轉型不是軍備競賽！找到創造價值的數據才是關鍵

在AI風潮的帶動下，電力供應的相關產業深受矚目。1969年成立的華城電機，更是風口上的耀眼明星。

2024年，華城的業績幾乎是飛躍式成長，營收從2020年85億元，一舉衝破200億元，EPS更來到14.93元，全創歷史新高。

大躍進的關鍵，除了打進美國基礎建設的電網市場外，更重要的就是第三代接班人、現任總經理許逸德，上任8年來積極推動數位轉型。他因此獲得本屆數位轉型鼎革獎大型機構組的年度領袖獎。

談起推動數位轉型的初衷，許逸德憶起一段往事。2012年，華城成為台積電台中廠的供應商，提供8台電力變壓器，成為華城日後推動數位轉型的起點。

大客戶台積電帶來轉型契機

變壓器內部充填的絕緣油當中，氫氣含量按照台電標準，需在600PPM以下。當時華城交貨的8台變壓器中，7台的數據都僅有30PPM，唯一例外的一台則是90PPM。

華城本來覺得，這些數字不但符合台電標準，而且遠勝過競爭對手，客戶應該很滿意；沒想到卻被台積電的風險控管人員，狠狠地上了一課：台積電認為華城的產品有高度風險，因為標準產品不應該有例外。

「按照過去的生產經驗，我們有信心可以控制在100PPM以內，可是我們不知道要怎麼控制出那個30。」許逸德苦笑說，台積電還一度認為華城不願意開誠布公地檢討，但事實上他們是「無法檢討」。這讓他決定，一定要在公司推動製程的數位透明化。

檢視許逸德帶領的轉型成果，不但營收及獲利節節高升，毛利率也從他2017年接任時的12.6％，到今年前二季突破38％。祕訣在哪裡？

「大家都在做Dashboard（數位儀表板），每個人手上都擁有很多數據，重點是要怎麼用（數據），才是真正的經營knowhow（關鍵知識）。」許逸德強調，以現在的技術水準，工廠數據很容易取得，但運用得法，才能發揮成效。

「大生管」翻轉傳統業務模式

怎麼樣才算運用得法？華城內部推動一套名為「大生管」的獨特生產管理制度，從數據出發，整合業務、製造、研發與採購4大部門，讓組織資源集中，精準搶下關鍵訂單。

制度的核心理念是「以產能反推訂單」。過去，業務部門多半不會將洽談中、尚未得標的案件主動告知工廠，但許逸德要求業務團隊公開手中未來一年至一年半內正在運作、得標機率達一定水準的案件，讓生產部門預先將這些潛在訂單套入排程中，就可以發現一些若是未能順利拿下，就會造成產能閒置的「關鍵案件」。

一旦識別出這類關鍵案件，就啟動優先配置機制：像是根據國際原物料行情，選擇最具成本效益的銅或矽鋼片等材料，並預先掌握用量。另外，材料不再拘泥於過往「先進先出」原則，而是針對案型，優先調撥價格最低的原料，以提升報價競爭力。

同時，針對必須全力爭取的「關鍵案件」，華城會大幅提升參與層級，由業務經理、處長，甚至由總經理親自出馬拜訪客戶高層。「高階出擊、策略加持」，不僅將得標率自原本三成上下，提升到八成，也讓關鍵客戶的關係更為緊密。

更重要的是，透過這套制度，公司內部原本各自為政的生產、銷售、研發、採購等部門，開始在共同目標下運作。

沒有共同的利益綁定，部門之間往往各行其是。舉例來說，業務能否接到訂單，工廠未必關心，反而會擔心訂單太多造成壓力；採購部門關注的是全年平均成本，對個別訂單的成本結構並不敏感；研發則著眼於設計邏輯與標準流程，不一定配合個案最佳化。

許逸德透過數位轉型的成果，帶領華城電機營收和獲利同創歷史新高。