人員管理打造與時俱進的策略

杜拉克認為,每個組織都該有一套「經營理論」,如果沒有清楚、一致、重點明確的理論,便無法成長。但他也強調,這套理論必須與時俱進,否則公司會停滯不前。他以通用汽車為例,似乎預見了該公司在這波風暴中的命運。
不久前,或許是從1940年代末期,或是1950年代初期算起,當時不像現在,有那麼多新興管理技巧,包括縮編、外包、全面品管、經濟價值分析、標竿學習、經營再造等。這些都是很強而有力的工具,但除了外包與經營再造外,這些工具的設計,主要都是為了讓經理人換個方法做原本在做的事情。換句話說,這些都是「教人怎麼做事」(how to do)的工具。然而,「該做什麼」(what to do)漸漸變成管理高層面臨的最重要挑戰,尤其是在長期經營有成的大公司裡。這類案例我們都耳熟能詳:原本還像是超級巨星的公司,如今卻停滯不前,頻頻受挫,陷入困境,甚至面臨看來無法處理的危機。不只是美國,在日本、德國、荷蘭、法國、義大利、瑞典等國,這種現象也很常見。連在工會、政府機關、醫院、博物館、教會等企業以外的組織裡,也經常發生。其實,在非企業領域裡,情況似乎更難駕馭。近乎所有組織都陷入這樣的危機,不是因為它們事情做得很糟,甚至不是因為做錯了什麼。其實,大多數情況都是做了正確的事,只是徒勞無功罷了。所以,是什麼造成這種顯然很矛盾的現象?答案是:管理者打造與經營組織時所根據的假設,已經和現實脫節了。那些假設,塑造了組織的行為,支配「該做什麼」與「不該做什麼」的決定、定義什麼是有意義的結果。那些假設,決定公司投入哪些市場、鎖定哪些顧客與競爭對手、組織的價值觀與行為、技術與技術發展的動態、公司的優劣勢、公司靠什麼獲得報償。那些假設,就是我所謂的「經營理論」(theory of business)。經營理論的強大力量不管是不是企業,每個組織都有一套經營理論。清楚、一致、重點明確的有效理論,是非常強大的。例如,1809年,德國政治家兼學者洪堡(Wilhelm von Humboldt)根據全新的大學理論創辦柏林大學,之後的一百多年,直到希特勒崛起前,他的理論界定了德國大學的運作方式,尤其是在學術與科學研究方面。1870年,德意志銀行的創辦人暨第一任執行長喬治.西門子(Georg Siemens),也以同樣清楚的經營理論,...