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ESG永續新浪潮

ESG永續新浪潮

2020年12月號

ESG行動造就差異化優勢

Social-Impact Efforts That Create Real Value
喬治.塞拉芬 George Serafeim
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瑪莉絲.普朗克(Marlies Plank)覺得,大型肥皂泡在風景中飄浮的超現實效果很迷 人。她在全世界各地拍照,地點包括奧地利、摩洛哥、西班牙、義大利和斯洛維尼亞等地。
在新冠病毒造成的股市低迷中,大部分ESG基金的績效都表現良好。企業要取得競爭優勢,必須聚焦在對它們有實質財務意義的ESG議題上。管理階層應如何執行ESG,才能超越競爭對手,贏得投資人支持?

在2010年代中期之前,很少有投資人關注環境、社會與治理(environmental, social, and governance,簡稱ESG)的資料,也就是關於企業的碳足跡、勞工政策、董事會組成之類的資訊。今日,ESG資料廣為投資人所採用。有些投資人會淘汰ESG績效低落的企業,認為導致企業ESG評等低落的那些因素,也會造成財務績效疲弱。有些投資人會尋找ESG績優的公司做為投資標的,期望那些ESG模範行為能驅動優異的財務成果,或者他們是出於道德因素,希望只投資於「綠色基金」。還有一些投資人把ESG資料納入基礎面分析。有些人則運用這些數據資料而成為行動主義投資人,在投資之後監督企業是否行為端正。

本文觀念精粹

情況

許多執行長自認已完全照著外界要求,去改善環境、社會與治理(ESG)實務。但是,他們的企業卻沒有得到資本市場的獎勵。

見解

仿效大多數其他企業推行ESG活動的做法,並不是解決之道。相反的,企業要取得競爭優勢,就應該聚焦於對他們具有實質財務意義的ESG議題,並以獨特的方式推動這些議題。

行動

管理階層應該採取五項措施:實行策略性ESG實務;為ESG的整合建立問責結構;界定企業目的,並以這個目的來打造企業文化;進行營運變革,以確保ESG策略能成功執行;致力建立透明度,並經營投資人關係。

在全球疫情大流行,以及隨之而來的經濟衰退期間,投資人是否還會注重ESG議題,這是個見仁見智的問題,但我認為答案是肯定的。這是因為在面臨意外的衝擊和困境時,公司若能在管理上著眼於長期、順應社會大潮流(如包容性和氣候變遷),通常會有較高的復原力。確實,在新冠病毒傳播之後頭幾個星期的股市低迷之中,大部分ESG基金的績效都超越它們的比較基準。我的同事與我檢視了超過三千家公司在2020年2月底到3月底的資料(正值全球金融市場崩潰之時),結果發現,大眾心目中行為較負責任的企業,股票報酬率的衰退幅度比競爭者小。我相信,以更長期來看,這場危機可能會提高大眾的意識,認為企業必須考慮社會的需要,而不只是注重短期獲利。還有,「黑人的生命也重要」運動(Black Lives Matter)最近受到高度矚目,贏得對高度多元性政策和公平就業措施的廣大支持。顯然,企業將會面臨愈來愈大的壓力,必須改進他們未來在ESG面向上的表現。

光靠標準化活動還不夠

許多企業領導人面對的挑戰,就是他們不確定該怎麼做。他們不了解究竟應該專注於哪裡,也不了解該如何傳達他們在ESG方面的努力。許多高階主管誤以為簡單的行動就足夠:改善ESG揭露內容、發布有關永續性的報告,或是舉辦永續專題的投資人關係活動。有些企業採取這些行動,結果沒有看到好處,於是變得失望而灰心。有時候,企業會遭到投資人的批評和負面反應。

其實,很容易看出為何發生這些情況。太多企業都遵循一種「符合基本要求即可」的文化,鼓勵採行愈來愈標準化的活動,其中許多活動是由分析師和顧問根據產業標竿和最佳實務所制定的。那些活動或許足以對社會和獲利有助益。企業在營運效率上得到明顯的好處:畢竟,有些ESG評量指標有助於維持良好營運狀況,例如減少廢棄物、強化與外部利害關係人的關係、改善風險管理和法規遵循等。在許多產業,這些做法現在是企業保持競爭力的基本條件。

太多企業都遵循一種「符合基本條件即可」的文化,鼓勵採行愈來愈標準化的ESG活動。但這樣是不夠的。

但這些是不夠的。企業須必須跳脫「符合基本要求即可」和裝飾門面的做法。在一個愈來愈根據ESG績效評斷企業的世界裡,企業必須著眼於更根本的驅動因素(尤其是策略),以創造實質的成果,並得到獎勵。過去二十年來,我與不同的同事累積分析超過一萬家企業、執行三十項田野調查,並發表15篇以上的實證論文。我們整體的研究顯示,企業領導人需要新的管理典範,在這個典範裡,ESG考量必須深植於策略和營運之中。

我會在本文中說明一套包含五個面向的方法,協助企業透過對環境永續性、社會責任與優良企業治理的關注,以達成卓越的績效。實踐這項工作並不是為了追求ESG評等本身,而是要運用ESG的整合,以創造新形式的競爭優勢。這麼做,會涉及根本的策略和營運選擇,所以不能完全由投資人關係團隊或永續性部門來負責。相反地,它必須是執行長與高階主管的優先要務,並成為企業文化的核心。

圖/James Day/Gallery Stock

ESG議題為何重要

公司應設法提高ESG績效,最根本的原因在於,(企業環境內外的)所有人都有義務要採取有利社會(prosocial)的行為。但除了道德因素,專注在ESG議題上還有非常實質的報酬。這些報酬,不僅在於企業因員工投入程度提高,而導致的生產力增加,或是因顧客忠誠度和滿意度提升,而帶來的銷售增加,企業還能享受到其他好處。

第一,聚焦於ESG能協助管理階層降低資金成本,提升公司的估值。這是因為隨著更多投資人尋求投資於ESG績優企業,這些企業可取得的資金規模也更雄厚。我的研究同僚和我發現,這種現象不只出現在股票市場,也出現在貸款市場,因為有些銀行將貸款利率連結到ESG績效。例如,ING在2017年承做健康科技和消費性產品創新廠商飛利浦(Philips)的12億美元貸款時,就是這麼做的。

第二,隨著更多的全球法規監管機關和政府設立ESG揭露規定,ESG事務上的正向行動和透明度,有助於企業保護本身的估值。我與多倫多大學(University of Toronto)的喬蒂.葛瓦爾(Jody Grewal)、波士頓大學(Boston University)的艾德華.李德爾(Edward Riedl)的研究顯示,歐盟宣布擴大揭露規定之後,股市對ESG揭露健全的企業有正向反應,對於揭露做法薄弱的企業則反應負面。採取並執行揭露規定的,不只是已開發國家;許多新興市場也同樣這麼做,包括南非、巴西、印度和中國。

第三,確保採行永續實務的作為,有助於維持股東對董事會領導的滿意度。隨著更多投資人交託更多資產給致力於ESG投資的管理階層,他們會取得更多投票權,得以推動變革。有愈來愈多公司的股東已經提案,建議提升董事會的性別多元性,並贏得了十年前都還無法想像的支持程度。例如,機器視覺產品製造商康耐視(Cognex)有將近63%的股東,投票通過董事會多元化提案,而哈德遜太平洋不動產公司(Hudson Pacific Properties)一項類似措施,得到85%的支持。為了避免有股東對董事投反對票、質疑高階主管薪酬方案等類似議題,管理階層必須主動因應ESG議題。

最後,或許也是最重要的,ESG實務是長期策略的一部分,每家企業都需要投資人支持管理階層的願景和對未來的計畫。保羅.波曼(Paul Polman)接任聯合利華(Unilever)執行長時,這家公司還是個績效低落的消費性產品巨人,他立刻取消發布季度盈餘預測,並明白表示他致力追求長期策略,而非短期獲利。這導致著眼於短期的投資人大批出走,因而吸引了更有耐心的資金。

那麼,企業要如何走在趨勢前面,並讓它們的ESG計畫實現有形的財務利益?根據我對於具有健全計畫的企業所從事的研究和諮詢工作經驗,我找出管理階層可以採取的五項行動:採行策略性ESG實務;為ESG整合建立問責結構;界定企業目的,並以這個目的為核心打造企業文化;推動營運變革,以確保ESG策略能成功執行;致力於建立透明度,並經營投資人關係。

策略性ESG計畫

到目前為止,大部分公司一直都是把ESG計畫視為手機殼,也就是一種額外的保護措施(在這方面是保護企業商譽)。企業領導人如果想要看到ESG實質的財務紅利,就必須拋開這種心態,改採更具企圖心而有差異化的ESG策略。

麥可.波特(Michael Porter)在他那篇開創性的文章〈策略是什麼?〉(“What Is Strategy?”HBR, November-December 1996;全球繁體中文版刊登於2007年3月號)當中,區分了營運效能與策略的差異。他寫道,營運效能「指的是在進行類似活動時,績效比競爭對手更好」;策略「的重點在於與眾不同」。根據波特的區分方式,ESG計畫也許可以實現效率和其他營運方面的改善,甚至有些還是企業生存所必需的改善,但這項計畫若要提升長期的財務績效,就必須要能帶來策略的差異化,以便與競爭者有所區隔。

例如,有些企業建置了環境管理、水管理或廢棄物管理系統,以提升營運效率。雖然這類系統可能會被納入ESG評等,但很少企業(如果有的話)會期望僅透過採行這些做法,就能建立競爭優勢。一般來說,競爭者會迅速仿效,取得類似的系統。我與倫敦商學院(London Business School)的尤尼斯.尤安努(Ioannis Ioannou)所做的研究顯示,情況確實是如此。我們分析了全球將近四千家公司的資料後發現,在大多數產業裡,ESG實務在2012至2019年的八年間愈來愈類似。換句話說,企業日益從事相同種類的永續和治理活動,因此無法在策略上進行差異化。

為了勝過競爭對手,企業必須找到較難模仿的方法。我們在研究中,找出各個產業裡已經普遍採行的ESG活動,我們稱之為「一般實務」,而還不普遍的活動則稱為「策略性實務」。策略性實務的例子,包括Airbnb建立的個人對個人(peer to peer)網路,以及「循環經濟」(circular economy)商業模式(再利用現有的資產),還有Google在員工招募、投入程度與留任方面採用的非傳統方法。這些獨特的做法,協助Airbnb和Google取得別人不容易複製的競爭地位,因此也讓企業在資本市場獲得報酬。確實,我們的研究證實,採行策略性ESG實務,與資本報酬率和市場估值乘數之間,存在具統計顯著性的正相關,即使把該企業過去的財務績效納入考慮,也是如此。

重大ESG議題帶動企業績效

那麼,企業要如何確認哪些是策略性ESG方案?就像任何策略一樣,首先應決定要在哪個領域運作,以及如何勝出。前者特別關鍵,因為ESG議題並非都一樣重要,其中有些議題的重要性較高,情況因產業而異。例如,在能源與運輸產業,投資以轉向低碳經濟變得日益重要,影響企業的成本與毛利。但在科技產業,減少碳足跡的相關程度,就不如打造多元性的組織,後者能增強品牌聲譽,並增加營收。

我與西北大學(Northwestern University)的亞倫.尹(Aaron Yoon)及前哈佛商學院同事莫扎法.克漢(Mozaffar Khan)共同進行的研究顯示,選對議題能帶來財務利益:我們分析了超過兩千家美國企業在21年間的績效資料,結果發現在具重大性(material)ESG議題的表現有改進的企業,績效大幅超越競爭對手。〔「重大性」(materiality)是由永續會計準則委員會(Sustainability Accounting Standards Board, SASB)所認定;SASB針對77個產業列出重要議題清單。我在2012年至2014年無償擔任SASB標準委員會的委員。〕有趣的是,在非重大ESG議題上表現優於競爭對手的企業,在績效上略遜於那些競爭者。這顯示投資人已經變得夠精明,足以分辨「漂綠」和價值創造之間的差異。

當然,重大性不是靜態的概念。企業領導人的策略挑戰,在於要能預見有哪些ESG主題會興起,成為重要的產業驅動力,也就是要在競爭對手之前看出那些驅動力(有時候也要比SASB更早看出來)。為此,領導人必須對系統裡的不同參與者、它們的誘因和可能驅動變革的介入措施,都有清楚的概念。這聽起來或許直截了當,其實不然。不過,我和SASB創辦人與前執行長珍.羅傑斯(Jean Rogers)的研究顯示,在某些情況下,ESG議題有可能變得在財務上具有重大性,這些情況包括:

• 如果管理階層和外部利害關係人,更容易深入了解企業的環環與社會影響(因為現在的科技進步,我們得以追蹤電子產品內的原料,並分辨有哪些是以不符合永續的方式所開採)

• 如果媒體和非政府組織擁有更 多權力,而且政治人物更積極回應這些議題(這些情況曾經促成反貪腐法律和其他新法規的立法和執法)

• 如果企業缺乏有效自律的能力(棕櫚油產業就是這種情況,也就是因農民的誘因失調而導致森林濫伐)

• 如果企業開發出差異化的服務或產品,可取代「骯髒」或無法永續的經營方式〔例如特斯拉(Tesla),它有潛力可顛覆燃油汽車市場〕

宜家家居(IKEA)這家公司制定了一項策略性ESG計畫,推動轉型,以因應環境的加速惡化。它引入各種產品、服務和流程創新,以脫離它的傳統零售路線,也就是銷售那些消費者通常會迅速丟棄的低價家具。它最近跨足居家太陽能與儲能事業,這項業務在2019年成長29%。就在大部分競爭者把重點放在提升原料的使用效率,或是在完成產品設計之後尋找產品回收的方法之際,宜家家居已經開始徹底重新思考產品設計。它的目標是創造可以再利用、再翻新、再製造或回收的產品,藉此延長產品的使用年限。此外,宜家的產品會進行模組化,以便在它們無法使用時更容易拆卸,變成原料以便再利用。雖然這個過程需時多年,但隨著愈來愈多法規、消費者和品牌的壓力,迫使企業以環境驗證標準更高的產品來競爭,這家公司未來很可能會逐漸成為循環經濟的領導業者。

宜家的策略是要擺脫浪費的做法,但也有企業發現,可以從策略檢討中找到發揮正面影響力的方法,藉以找出差異化策略。凡士林(Vaseline)的高階領導人訪談多個機構的醫療專業人士,包括美國疾病管制與預防中心(Centers for Disease Control)、無國界醫生(Doctors Without Borders)、聯合國難民署(UN Refugee Agency)等機構,他們從中發現,凡士林凝膠是急救包的必備品,尤其是在開發中國家。他們也得知,可預防的皮膚狀況,像是手部嚴重龜裂、以瓦斯爐烹煮或使用煤油燈造成的燒燙傷,讓人們無法工作、上學或從事其他基本活動,而凡士林有助於緩解這類情況。這項見解導致形成一項新的社會影響力策略,幫助五百萬個生活在危機或暴力衝突中的人治癒皮膚。這項策略把企業目標與社會需求連結起來,並讓公司品牌差異化,與競爭對手有所區隔,同時還能增加營收。

問責機制

實施ESG策略時,必須在營運與策略方面進行大規模變革。行動必須從最高層級著手,由董事會開始推動,然後擴散遍及整個組織〔見本專題另一篇文章〈董事會應扮演永續急先鋒〉(The Board's Role in Sustainability)〕。但我的研究顯示,在大多數公司,董事會都遠遠被排除在公司的ESG行動之外。這是錯誤的。應該由董事會這個實體,負責確保高階主管的薪酬,納入ESG指標,並確保審計委員會能適當地衡量和揭露ESG指標的表現。確實,我的同事和我發現,高ESG績效組織的特點之一,就是它們有一個流程,能讓ESG議題,深刻地納入董事會的工作和高階主管的薪酬之中。

雖然大多數大型全球企業表示,他們的董事負責監督永續議題,但通常只是零星片段的監督。不過仍有例外。法國巴黎銀行(BNP Paribas)這家全球性的金融公司,就在永續性的治理層面採取系統性的做法。該公司有幾位董事很積極參與永續金融論壇,包括一位董事長曾任歐洲重建與開發銀行(European Bank for Reconstruction and Development)總裁。像必和必拓(BHP)、荷蘭皇家殼牌(Dutch Shell)和艾斯康(Eskom)等大型汙染業者,把高階主管的激勵誘因與碳排放連結起來,希望在面臨法規風險與新科技的競爭時,能激勵管理階層採取行動。微軟和其他科技公司都已經把高階主管薪酬,連結到工作人力多元性的目標,因為對於一個要靠創新、新鮮構想和創意思維來建立競爭力的產業,多元性是很關鍵的ESG議題。

目的力量大

採用由上而下的方法來推動永續性和優良治理,若要有成效,就必須透過以ESG方案為核心而凝聚的文化,由下而上提供支持。許多策略行動之所以失敗,就是因為在組織較低層級的人,不相信公司真的致力追求ESG目標,或是他們缺乏達成這些目標的明確指示。質疑心態、甚至嘲諷批評,會讓這些努力變成次要事務,或是在各個職能部門、事業部和事業線裡的執行情況不一致。

為了修正這個問題,組織必須確定一項企業目的,並以它為核心來打造企業文化。華頓商學院(Wharton School)的克勞婷.加騰伯格(Claudine Gartenberg)、哥倫比亞大學(Columbia University)的安德里亞.普拉特(Andrea Prat)和我分析了超過一千家美國企業和150萬名員工的資料,結果我們發現,目的感的清晰程度,會從高階主管到中階主管、再到較低層級員工而逐漸降低。我們也發現,能夠讓層級扁平化、讓目的感在各層級間擴散的企業,績效表現勝過競爭對手。

近年來有很多著作探討企業目的,但是對於這個詞彙的真正意義,並沒有太大共識。這個概念最知名的闡述,是由全球最大的資產管理公司貝萊德(BlackRock)執行長賴瑞.芬克(Larry Fink)所提出。他寫道,「一家公司若沒有懷抱目的,就無法達成長期獲利」,因為「強烈的目的感和對利害關係人的承諾,有助於公司加深與顧客的連結,並順應社會持續改變的需求。」2019年8月,遊說團體「企業圓桌會議」(Business Roundtable)裡181家全球規模最大企業的執行長,改變了該團體自1977年以來所採取的立場,改為宣稱企業的目的不只是服務股東,也要為所有利害關係人創造價值。

當然,無論是芬克還是「企業圓桌會議」的聲明,都沒有解釋企業目的究竟是什麼。但我們絕對知道它不是什麼:企業目的不是你走進企業總部時看到在牆上的那些詞語,不是公告在網站上的企業使命宣言,也不是執行長們在員工大會上發表的華麗演說。研究顯示,那些只是與組織的實績不相關的「虛言空談」。

我的同事和我把「企業目的」定義為:員工(也就是最了解組織的人)認為自己所做工作的意義和影響力。我們在最近的三項研究裡,為了衡量員工的目的感,採用卓越職場研究所(Great Place to Work Institute)所做意見調查裡的提問,請參與者針對各項陳述表達他們的同意程度,這些陳述的例子包括「我的工作有特殊意義,而不只是一份職務」,「我為我們對社區的貢獻感到自豪」,還有「管理階層很清楚知道組織的目標,以及如何達成那個目標的途徑」等。

企業應有效連結策略和目的

投資人似乎愈來愈關注那些能有效連結目的和策略的企業。「執行長支持企業目的」聯盟(Chief Executives for Corporate Purpose,CECP)的分支單位「策略投資人行動組織」(Strategic Investor Initiative),最近和KKS顧問公司(我是創辦人之一)合作,分析了二十位執行長針對長期策略計畫所做的報告。我們發現,當執行長適切地傳達出企業目的,接下來幾天的股價和交易量都會上升。這意味著投資人認為,有關企業目的的資訊是有價值的。在我們研究的其中一份簡報裡,默克(Merck)執行長肯尼斯.弗雷齊(Kenneth Frazier)告訴股東:「我們所有的員工都非常清楚我們的目的為何,那就是要為社會發現並開發出拯救生命的藥物。」他又說:「這就是我們員工每天來工作的動力。這是讓他們全心奉獻的動力,讓他們願意自動自發付出更多心力。」

在一些公司裡,界定企業目的意味著犧牲利益,至少在短期是如此。汽車製造商就是如此,它們要從生產排放碳、燃油的汽車,轉向生產對生態較友善但獲利較低的電動車。但好消息是,我們看到更多例子證明,長期來看,獲利與永續性之間不見得一定要做出取捨,因為企業可以重新設計產生營收的方式。以飛利浦照明(Philips Lighting)為例,它已經從銷售使用壽命有限的燈泡產品,改為把照明當成一項永續的服務來銷售。顧客付錢購買使用的是照明,而不是投資於實體資產,同時飛利浦保留全部照明設備的所有權,並在這些設備適合回收或升級時收回。

致力推動企業目的,有時候也能促使企業實施可能無法估算損益的計畫。弗雷齊就曾描述過這樣一項計畫,談到默克在開發伊波拉病毒(Ebola)疫苗所做的努力:「我們不可能說……『我們不做那件事,因為看不到強勁的商業市場。』我認為,我們在討論打造目的驅動的組織時,就會談到這個部分。」

隨著更多企業著手闡述本身的目的,並打造可以完全接納這個目的的文化,我們也會更了解確保成功的條件是什麼。然而,我和加騰伯格的研究已經指出三個關鍵條件:刻意制定在組織內培養領導人的策略,以拔擢內部候選人晉升執行長;公平薪酬結構(執行長薪酬相對於員工薪資中位數的比例,不是產業內的極端值);還有謹慎地執行併購,以避免文化衝突。雖然我們尚未完全理解其中的原因,但研究顯示,外聘執行長和收購案較多的企業,必須更加努力才能建立目的感。

圖/James Day/Gallery Stock

營運變革

我在研究成功實施ESG策略的企業時,注意到他們通常會歷經三個階段:努力降低風險,確保遵循環境法規和其他法律;努力提升營運效率;以及努力創新與成長。為了達成這種演變發展,模範企業的第一步,通常是集中化進行ESG活動,這有助於把重心從風險和法規遵循,轉移到營運效率。但是,要達到創新與成長階段,企業必須採取分散式做法執行ESG活動,並賦權給各個企業職能部門負責執行這些活動。從長字輩最高層主管,把權力分散給中階主管層級的角度來看,的確是如此,但是在董事會層級也是如此。一開始,董事會必須單獨設置永續委員會。但是在第三個階段,董事會通常會把各項責任,重新分配給之前已有的董事會委員會(例如審計委員會、提名委員會等等)。

當然,分散式做法需要適當的支援機制。例如,化學公司蘇威(Solvay)開發了一項工具,用以評估它每項產品應用對環境的影響。這讓個別職能部門的決策者,得以在履行自身的職責時考量環境因素,這些職責包括分配研發預算、承擔收購案在盡職調查階段的風險,或是在法規變動時優化廠房製造作業等。自2016到2018年,蘇威在低度環境衝擊產品的年度銷售成長4%,而較具破壞性的產品銷售衰退5%。

隨著ESG領域持續發展成熟,投資人將會檢視組織在結構上,如何實現他們陳述的企業目的。為了提高成功的機會,領先的企業會確保那些管理ESG績效最重要決定因素的人員,擁有完成這項任務所需的能力和資源。

首先,要確保「永續長」(也就是承擔ESG責任的高階主管)是最貼近企業最重大ESG議題的人。如果品牌是關鍵資產(消費品企業就是如此),這個位置或許應該由行銷長或品牌長來擔任。如果風險管理是企業的核心考量(金融機構就是如此),這個人可能就是風險長或投資長。如果人力資本議題最重要,ESG活動的責任或許就要落在人力資源主管身上。在泰森食品(Tyson Foods),前任永續長也擔任負責企業策略的執行副總裁,並領導持續改善的行動。此外,他還管理泰森食品的創投基金,投資於植物蛋白和培植肉,做為傳統肉品以外更永續的選擇。

設定目標,能協助企業在進行ESG活動時,從集中式邁向分散式做法。雖然高層領導人應該設定ESG目標,但事業單位負責人和中階主管也應該被賦予權力,得以設法達成那些目標。矛盾的是,大膽的目標比中庸的目標更容易達成,這是尤安努、美國南加州大學(University of Southern California)的雪莉.星.李(Shelly Xin Li,音譯)和我的發現;我們分析超過八百項與氣候變遷相關的企業目標之後,得到這樣的結果。我與葛瓦爾、我的哈佛商學院同事大衛.佛萊堡(David Freiberg)所做的另一項研究,證實了設定高遠目標的益處:我們檢視了一千多家企業,發現設定相對較高遠的氣候變遷相關目標的企業,不但投資多於其他同業,也會進行重大的營運變革,並在這個過程中促進創新。

與對的投資人溝通

企業必須避免盲目地聚焦於提升本身的ESG評等,但與投資人社群的溝通卻是重要的。然而,關於要衡量哪些指標、如何讓投資人知道相關資訊,這些決策通常被錯誤觀念所蒙蔽。

第一個錯誤觀念,是許多企業領導人抱持的一個信念,認為企業的投資人群體不受管理階層的影響或控制。實際上,企業可以影響誰買它的股票,而且如果有必要,企業可以改變股東群體。這並不像形塑公司的顧客群或員工組成那麼簡單,不過是可能做到的。例如,沙爾(Shire)在被武田製藥收購之前,自2006年到2012年就大幅改變了它的投資人群體,方法是致力把具有財務重大性的ESG議題,整合納入它的策略當中,並向股東報告它在這些議題上的表現。致力於長期投資的投資人〔包括英傑華投資(Aviva Investors)、蘇格蘭遺孀基金(Scottish Widows)和挪威主權財富基金〕一開始只持有沙爾一小部分的股權,但是他們的持股穩定增加,最後高於那些短暫型投資人,這對一家公開上市公司來說,是很不尋常的現象。

第二個錯誤觀念,是認為溝通的內容,應該取決於受雇於大型證券商的賣方分析師的要求。大多數公司在他們與投資人溝通的內容裡,仍然多半強調短期資訊。這是因為他們視賣方為投資人關係的傳統「顧客」。這個觀念必須改變;焦點應該放在直接與買方溝通,也就是持有自家公司股票的大型機構資產管理者。

第三個錯誤觀念,是認為ESG指標已經足以讓投資人把ESG考量,整合納入他們的商業分析、估值和模型之中。其實,投資人很難把那些指標納入財務模型裡,因為它們的意義,或是它們會如何影響財務結果,都不清楚。一個解決辦法或許是,建立一套影響力加權會計方法,以衡量公司的環境和社會影響(包括正面與負面影響),把這些影響轉換成以貨幣計算,然後反映在財務報表上。雖然這麼做的科學方法還不夠完備,但這樣一套系統有很大的潛力,原因有三:它能把影響衝擊,轉換為企業主管和投資人能理解的衡量單位;它能讓公司在使用財務和營運分析工具時,考量到那些影響;這讓我們能夠進行跨影響力類別分析的總合計算和比較,而這若沒有標準化的衡量單位,是不可能做到的。

調整會計指標,評量ESG效應

我在哈佛商學院領導的影響力加權會計方法行動計畫(Impact-Weighted Accounts Initiative),與影響力投資全球指導委員會(Global Steering Group for Impact Investing)、影響力管理專案(Impact Management Project)合作推動一項簡單的做法:調整傳統的會計衡量指標,以考量ESG行動可能產生的各種類型的影響。其中包括對產品的影響(這會影響到營收數字),對聘雇的影響(會影響到損益表中的員工支出),還有對環境的影響(會影響到銷貨成本)。比方說,正向的產品影響可能表示公司的營收增加,或是可能有更高的成長。正向的聘雇影響(例如衡量指標是用於員工訓練的資源),可能會向投資人發出強烈訊號,顯示管理階層把員工支出當成能帶來未來獲利的投資,而不只是費用。負面的環境影響或許會觸發產生新的限制法規,因而增加銷售成本。

估算公司對人們及地球的影響有多少價值,並把這項估值整合納入傳統的財務分析,就能更周詳地呈現企業實際績效的全貌。有些企業已經在實驗採用影響力加權會計法,像是以科學為本的帝斯曼(DSM),還有製藥大廠諾華(Novartis)。

諾華估計它在2017年的聘雇影響為七十億美元,其中包括由員工培育計畫、職業安全措施,以及支付足以維生工資等方面產生的效益。它的環境影響經計算為47億美元,衡量項目包括碳排放、用水與廢棄物造成的影響。至於大部分ESG投資架構都沒有納入的正向產品影響,估計為720億美元。

最後一個關於投資人關係的根本錯誤觀念,就是認為ESG揭露做法是以交易為基礎,可以斷斷續續進行。企業不應如此進行,而必須把揭露視為持續建立聲譽和關係的機會。過去,與投資人(買方)的溝通,多半是透過華爾街的分析師(賣方)。現在愈來愈常見的是,投資人想要有直接的溝通管道,也歡迎企業主動分享資訊,這麼做還有一個額外好處,那就是能延長投資人的耐心。績效有可能衰退。但是,執行長如果在事後找個藉口給投資人,之前又沒有建立雙方的信任,就不可能得到逆轉績效衰退所需的自由空間或時間。

未來展望

許多企業都沒有體認到,ESG資料的功能性角色已經隨著時間而改變。一開始,這類資料是用於評斷一家公司行善並避免為害的意願。因此,它主要是做為制定政策的參考,顯示企業致力達成環境與社會方面的正向成果。

然而,投資人愈來愈常問另外一個問題:不是問某家公司是否秉持善意,而是問它是否具備策略願景和能力,以達成並維持強勁的ESG績效。這表示企業必須開始衡量、報告他們各項行動方案的結果。企業必須溝通說明的,不是他們提升資料隱私、水管理、氣候變遷、多元性和其他議題的政策,而應說明有關結果的指標,例如被駭的顧客帳戶數量、生產每單位產品所消耗用水的公升數、節省的碳排放量,以及內部升遷至管理職位的女性和有色人種所占比率。

從傳達意圖轉為傳達結果,是投資人尋求的下一個演變發展。在這個新時代,企業脫穎而出的唯一方式,就是把重大ESG議題放在他們策略與營運的核心地位,超越他們的競爭對手,然後衡量並傳達他們優異的績效。全球社會面臨著巨大的挑戰。但是,企業如果能夠大膽地用策略性的方式進行ESG活動,就會得到獎勵。

(周宜芳譯自 “Social-Impact Efforts That Create Real Value,” HBR, September-October 2020)



喬治.塞拉芬 George Serafeim

哈佛商學院企管講座教授,他是ESG投資領域的國際知名權威。


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