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讓公司再度輝煌

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2018年2月號

績效指標弄錯了?

Find the Right Metrics for Your Sales Team
法蘭克.塞斯佩德斯 Frank V. Cespedes , 鮑伯.馬許 Bob Marsh
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好讓銷售代表快速調整行為。

「可以衡量,就可以管理」是由來已久的商業格言。但今日的銷售技術,讓公司幾乎能衡量任何東西,因此很多經理人嘗試衡量一切。結果,經理人無法清楚掌握真正驅動自家業務的因素是什麼,而窮於應付各種衡量指標的銷售人員,也迷失在日常雜事之中,因而導致真正重要的事務沒有受到妥善管理。

當然,挑戰在於決定對的衡量指標。例如,一項涵蓋各個產業、超過八百個銷售團隊使用的關鍵績效指標(KPI)調查結果顯示,無論是哪一種銷售職務和產業,「成功售出」是最普遍使用的銷售衡量指標。一般來說,企業會把完成的交易案和銷售代表的產量,與每月銷售目標作比對,這麼做並不令人意外。銷售是表演藝術,而「達成數字」應該是任何銷售單位的目標,但完成的交易案是結果,是落後指標;銷售人員或銷售經理無法用它來改善未來的結果。

正因如此,領先指標往往更有參考價值,像是簡報展示、網站註冊數、電話或高階主管會議,通常更具啟發性。銷售代表通常無法掌控過去的結果,因此不應檢討過去的結果,而領先指標可即時顯示,銷售人員是否好好運用時間和精力。領先指標是銷售代表可以掌控的。例如,若銷售人員在某項關鍵指標上的表現未達標準,他和他的經理可以改變行為,以提高成功的可能性。

解構你的銷售漏斗

為了改善銷售結果,並釐清與你企業相關的銷售關鍵績效指標,就必須解構你的「銷售漏斗」。典型的活動流程如下:

尋找潛在顧客:陌生電話或陌生拜訪(cold call)、電子郵件、電話、LinkedIn等。

確認資格:初步交談,以便區分只是有興趣的顧客,和真正的潛在顧客,並決定誰是符合條件的機會。

提升機會:和符合條件的潛在顧客討論,把自家產品的價值,傳達給適當的聯絡人。

完成交易:談判和贏得業務的最後幾個步驟。

售後:服務、訂單履行、可能的客製化、確保顧客成功的教育訓練活動。

每家公司都不同,但每項業務都有自己的銷售轉換漏斗。有些漏斗相對較短且簡單,有些則較長且複雜。了解自家企業適合什麼類型的漏斗,是很重要的,有助於釐清關鍵指標和績效管理實務,包括銷售獎勵措施在內。

例如,某家軟體服務公司專門銷售菜單展示平台和廣告平台給餐廳,這是個龐大但零碎分散的市場。對銷售代表最大的挑戰,在於必須在適當的時間出現,才能完成交易,因為各家餐廳的預算編列流程都不一樣。一旦某筆交易完成,公司安置和維持顧客在平台上運作的邊際成本,就變得非常低。在這種情況下,合理的做法是透過適當指標,提供銷售代表誘因,鼓勵他們經常且重複拜訪客戶,以便「供料給漏斗」。

另一家軟體服務公司的例子正好相反。這家公司銷售訂閱軟體產品,若顧客願意改變一部分傳統的工作流程,並以足夠大的規模使用這個軟體,就可以在生產力和環境方面獲得很大的好處。這是個時間拉得更長的買賣流程,持續的顧客教育和教育訓練很重要。要讓潛在顧客知道採用這套新軟體的能力,並展現初步興趣,對公司可能是種代價高昂的假象。在這種情況中,僅是供料給漏斗是錯誤的做法:產生潛在顧客的重要性,不如追求正確的潛在顧客。此外,這家軟體服務公司的利潤,主要來自續約,而且,若是最初的銷售能帶來適當的規模和使用量,公司可提供的輔助服務也能帶來獲利。因此,管理團隊必須確保銷售代表一開始就仔細篩選漏斗的第一階段,才不會浪費數個月的時間,去追逐錯誤的潛在顧客,同時,還要提供銷售代表工具和誘因,管理這個很長的銷售週期和續約流程。

薪資處理公司Paycor的經驗,是個很實用的例子。和很多公司一樣,它的第一線銷售經理,通常在升經理之前是頂尖銷售人員,很多人都是第一次管理其他銷售人員。在這個過渡期,他們往往會專注在自己最擅長的部分:幫忙完成交易。但在仔細檢查過銷售週期後,協助銷售代表影響交易的最佳時刻,顯然是在銷售漏斗的較早期階段。銷售經理利用領先指標,讓相關的新業務會議增加55%,而教育訓練時間相對減少50%。

讓績效檢討發揮效用

找到對的指標還不夠。銷售與行為有關,而不只是分析,確保銷售人員的行為和這些指標協調一致,是個持續的過程。如果績效檢討做得正確,是有幫助的。

可惜,絕大多數組織通常沒有充分利用績效檢討來影響行為。忙碌的銷售經理通常只是用績效檢討,來討論是否達成銷售目標和薪酬,這是一種簡略的事後討論,而沒有指導接下來的行為。結果,經理人的「回饋意見」實際上常變成一種「布道」,訊息就是「再努力,再多賣一點。」和大多數的布道相同,當你講道的對象已經改信仰你的宗教,這種做法可能奏效,否則恐怕就太過抽象。釐清領先指標能改變這樣的情況,因為銷售人員會知道,若要改善績效,必須改變哪些行為。

很多銷售經理和銷售代表談話時,一開始會提出善意但廣泛的問題,像是「這個月完成什麼交易?我們可以如何更快實現這些交易?」回答這類問題時,銷售代表會著重在接下來的三十天,和所需的新顧客教育訓練,因而忽略發生在這兩者之間整個銷售流程的重要活動。在很多組織裡,這正是銷售結果如此波動的原因之一:銷售強勁的月份之後,接著就是追逐潛在顧客的淡季。

然而,解構銷售漏斗之後,經理可以使用不同的談話重點,把注意力和資源分散投注在所有這些活動。例如,「蘇菲亞,妳打了很多電話,也安排許多會議,但妳打太多電話給小型公司,而且妳用的資格確認標準,導致妳追逐許多根本不可能完成交易的潛在顧客。讓我們來修正妳的顧客優先順序。」

或者,「亞瓊,你在安排拜訪副總裁層級潛在顧客方面,進度不如其他同事,我們知道這些聯絡窗口,可以大幅提高我們完成交易的比率。我們來談談你潛在顧客任職的組織,看看可以怎麼找到對的方式接觸他們。」

此外,這類談話,特別若是呈現在顧客拜訪報告和個人評量表上時,讓銷售代表知道自己目前的位置,以及該聚焦的地方。它們讓銷售經理提供有關行為的回饋意見,而不只是表達意圖。而且,除了個人指導,相關的領先指標也可以促成更有系統的工具,用來產生主動積極的銷售行為,例如提出一些誘因,以鼓勵銷售代表與適當的聯絡人安排新業務的會議,或是推銷能分攤教育訓練時間、增加續約率的附加商品。

這些步驟都在公司的內部影響圈內,而不是在較無法掌控的外部市場環境裡。但若要運用這種影響力,經理人就必須知道哪些指標很重要,以及之後有誰可以把這些資料轉換成相關的銷售行為。這類經理人不只是討論銷售目標和事後的結果;他們真的有在管理銷售績效。

(劉純佑譯)



法蘭克.塞斯佩德斯 Frank V. Cespedes

哈佛商學院資深講師,著有《使策略與銷售一致》(Aligning Strategy and Sales , HBRP)。


鮑伯.馬許 Bob Marsh

LevelEleven創辦人暨執行長,有超過二十年的銷售經驗,協助企業打造資料導向的銷售組織。


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