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打造企業文化優勢

打造企業文化優勢

2016年1月號

湯森路透建立創新文化

How Thomson Reuters Is Creating a Culture of Innovation
隆恩.阿胥肯那斯 Ron Ashkenas , 卡利.伯奇 Cary Burch
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企業應將文化變革當成推動成長的工具, 讓它成長茁壯,而不是一項不可改變的事實。

大型企業要創新並不容易。就像史帝芬.布蘭克(Steve Blank)、克雷頓.克里斯汀生(Clay Christensen)和許多其他人指出的,一旦企業達到某個規模,它們大部分的資源和投資資金,就理所當然地投入執行與捍衛現有的商業模式。此外,因創造了目前的成果而受到重視和獎勵的那些技能,與協助進行探索和實驗的技能不同,而探索和實驗都是推動創新不可或缺的。因此,在大企業中培養真正的創新文化,通常是一種願望,而不是真實情況。

如果你的公司情況是這樣,不妨參考一下湯森路透公司(Thomson Reuters)的經驗。湯森路透公司是年營收125 億美元的多國籍資訊解決方案公司,透過收購來推動成長的策略行之有年,頗有成效。但這種方法也減少了對創新的重視。許多經理人為自己的業務開發新產品和服務,卻沒有運用整個公司的創新,有些人過於仰賴收購,來推動創新和成長。

為扭轉這種情況,資深領導人採取許多步驟。首先,他們同意把經費從小型漸進的收購轉向創新。2014 年初,他們成立一個「催化基金」(catalyst fund),這筆經費可供內部創新團隊用來對新構想進行快速概念驗證(proof-of concept)。這個基金是在公司內部網站上公布的,邀請公司旗下所有事業的所有團隊提出建議。

要取得這筆基金,團隊必須先填妥一份簡單的兩頁申請書,說明自己的構想、潛在市場,以及對顧客的價值:例如,可以解決哪項問題。擁有最引人注目構想的團隊,就有機會向創新投資委員會提出構想,說明自己構想的優點,委員會的成員包括執行長、財務長和一些資深高階主管。在第一個月,公司會公布五位「優勝者」,然後立即在公司內部網站上發布。這使得許多人躍躍欲試,持續有員工提出申請。

該公司也採取許多其他步驟,使創新成為一項優先考量,推動這些步驟的,是一位新指派的高階主管贊助人,以及一位全職的創新領導人。在和數十位公司內外人士討論過後,他們擬定以下步驟:

■ 把衡量創新的標準(像是考慮中的構想數目,以及新產品/服務帶來的營收金額)納入事業單位的營運檢討裡,這樣一來,業務領導人就會注意開發中的新構想和新構想的商業化週期時間。

■ 在每一項業務中指派「創新先鋒」,這些可靠的領導人能協助事業單位總裁執行計畫和流程,以便在各項創新的指標上有重大進展。例如,創新先鋒為全公司的創新,創造通用的專有名詞,這樣一來,每個人就會提到相同類型的創新,例如產品創新或營運創新,並參照相同的階段,例如「概念形成」和「快速製作原型」。他們也建立了一個線上版的湯森路透創新「工具集」,員工可用來自修創新的相關知識、進行創新活動,並推動把構想轉化為商機的流程。

■ 在企業內部網站上建立創新「網絡」,內部創業者可在這裡分享自己的故事和構想,並連結到其他有意以新方式解決顧客問題的人。

■ 用部落格、文章和內部創新者的視訊採訪,安排一項公關宣傳活動。

■ 組織「企業創新研習會」,由事業部內各單位的代表參加,以找出和規畫十項運用現有公司資產的具體創新構想,並在一百天內實施。

本著創新精神,這些步驟一開始是實驗,重點在於了解、調整和探究哪種構想可行。例如,隨著創新的定義逐漸改變,衡量創新的標準也變得更精確,首批創新先鋒的經驗,有助於釐清要用哪些標準來挑選其他的衡量指標。此外,所有這些步驟都盡可能透明地執行,這樣所有員工不僅會知道發生了什麼事,也能參與其中並有所貢獻。這項計畫的成果斐然。創新成為湯森路透公司最熱門的話題之一。那個創新「網絡」成了公司內部網路最多人造訪的地方,而且在企業創新研習會裡,員工提出的構想超過250 個,其中有些已經執行。一些跨越多個事業單位的「催化基金」專案,目前正在製作產品原型,並對顧客測試這些原型,而且,大部分事業單位都有強大的創新構想組合,正在積極推動發展。因此,雖然在創新文化上還有很多事情要做,一切都還在未定之天,但創新動力顯然正在累積建立。

大型企業想要自我改造,並沒有神奇的公式可運用。創新者的兩難仍然存在,而且不容易克服。但湯森路透公司的經驗顯示,在這方面是可能有所進展的,而如果領導人運用創新的經驗教訓來建立創新文化,就更是如此。

(林麗冠譯自2014 年10 月2 日HBR.org部落文)



隆恩.阿胥肯那斯

隆恩.阿胥肯那斯 Ron Ashkenas

與人合著《哈佛商業評論領導人手冊》(Harvard Business Review Leader's Handbook ),也是夏菲顧問公司(Schaffer Consulting)榮譽合夥人,其他著作包括《無疆界組織》(The Boundaryless Organization),《合力促進再造奇異》(The GE Work-Out)、《就是有效》(Simply Effective)。


卡利.伯奇 Cary Burch

有二十年商業與創新領導經驗,目前擔任湯森路透公司負責創新的資深副總裁。他擁有派普丁大學(Pepperdine University)企管碩士學位,是活躍的投資人和董事。


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