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打造企業文化優勢

打造企業文化優勢

2016年1月號

奇異文化變變變

GE's Culture Challenge After Welch and Immelt
羅湖.克里希納穆西 Raghu Krishnamoorthy
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企業應將文化變革當成推動成長的工具, 讓它成長茁壯,而不是一項不可改變的事實。

企業的生命週期和許多產品的生命週期,都一直在縮短,這是一項既成事實。但一般人往往沒有注意到的是,文化也有生命週期,而且也一直在縮短。

文化通常與掌權者有關,而且關聯很大,所以前任執行長回任時,像是史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)回到蘋果(Apple),賴夫利(A.G. Lafley)回到寶僑(P&G),通常會被認為是一種「恢復原狀」的行動,而請他們回任的原意也是如此。不過,真正的文化轉變需要整個組織在心理上完全改變。新組織很容易從零開始建立組織文化,但對已成立一段時間的組織來說,這種變動牽涉到相當多的割捨和重組。

老字號企業如何進行這種轉型?他們如何了解有必要進行變革,並以此為中心,創造出活力和緊迫性?他們如何配合策略的改變(變革時期必然會改變策略),來進行文化的改變?我猜想,許多組織陷入困境不是因為策略失敗,而是因為文化停滯。如果這項假設符合事實,我們如何使文化變革成為推動成長的工具,而不是認為它是一項既定事實?

奇異公司130 多年來一直保持競爭力,因為我們不斷在各方面尋求進步,包括在文化方面。我們相信,沒有「130年的文化」這回事。在我們看來,文化是受到環境背景影響的,19 世紀時,奇異是單一產品、單一國家的組織,如今,奇異在全球175 個國家營運,環境已經變得更加全球化,適合19 世紀的事情,現在就非常不合時宜了。因此,持續重新調整事業組合、營運模式和文化,一直是我們演變發展的關鍵。

試圖改變本身文化的組織,必須根據策略的改變來尋求啟發。有時候,策略轉變是由外在事件推動的,例如911事件後的環境,或是2008 年大衰退的開始。另外有些時候,轉變可能是由破壞或破壞者推動,例如,現在運輸和旅館市場發生的變動,主要歸因於租車服務公司優步(Uber)和住宿服務網站Airbnb等業者。當然,領導人也可以訂定不同的基調:傑克.威爾許(Jack Welch)、李.艾科卡(Lee Iacocca)、路.葛斯納(Lou Gerstner)、史帝夫.賈伯斯,都曾經採取這種做法。

不論促成改變的因素是什麼,若未搭配組織文化改變,通常不可能推動策略轉變。

奇異過去數十年推行過多項文化轉變,各自根據所處的商業年代背景而設定的。以1990 年代為例,當時的環境背景需要卓越的營運能力,工業公司必須降低成本,提高執行力,並建立十分簡單明瞭的流程,以確保品質。因此,威爾許推行的「六標準差」(Six Sigma), 非常專注於在基礎設施面和行為面,控制成本、品質和執行力;例如,員工強制分級評等,以及領導人應展現4E,也就是活力(Energy)、激勵(Energize)、銳利果決(Edge)、執行力(Execution)。結果塑造了一個緊密、控制和流程導向、專注營運、注意成本的組織。

在本世紀上半葉,創新成為優先要務。卓越的營運能力,使我們很容易受到那些想出新方法撼動主流的破壞者傷害。新的產業產生,有些既有的產業變得過時,其他產業如電信、音樂、航空等,則經歷劇變。這十年也出現了難以對付的新興市場競爭者和巨大機會。

因此,威爾許的接班人傑夫.伊梅特(Jeff Immelt)推動奇異透過創新來成長。其實,我們把成長界定為一個過程。促成這種情況的做法,是鼓勵創新(透過「想像力突破」這種保護成長構想的方式,來鼓勵創新),並展開大型商業訓練行動,以培養商業和行銷的各項能力。這項行動的行為層面,著重在一些價值觀,例如外部焦點、清楚思考、想像、勇氣、包容和專業知識等。結果是創造了成長和規模。我們提高自己在全球的能見度,並擴大對新興市場的定義,從中國、印度和巴西,擴大到包含阿爾及利亞、安哥拉、智利和越南。

既然大衰退已經過去,商業界正經歷另一項轉變。這項轉變背後有三股驅動力。

在日益彼此連結的世界裡,任何一項議題都可能引發「海嘯」

油價重挫就是一個例子。連頂尖的專家都無法預測,這股跌勢會這麼快速和劇烈。這對有些產業是好消息,對另一些產業則是噩耗。或者,以伊波拉病毒為例,西非發生的情況,會蔓延到世界的其他地區。

千禧世代在工作場所中崛起

奇異公司特別委託一個由千禧世代組成的「全球新方向」(Global New Directions)團體,協助我們了解他們想見到哪種組織文化。他們說想要更水平、靈活、「連結與啟發」的模式,而非嬰兒潮世代習以為常的「指揮與掌控」模式。

員工參與

在這方面,我們以自己的員工意見調查,做為文化變革的工具。員工清楚地告訴我們,組織必須改變本身的文化,必須進一步將權力分散,簡化做生意的方式,而且必須對採取行動的部門授權。

為了回應這個新的環境背景和回饋意見,奇異把營運節奏設定為「簡單化」。簡化原則包括顧客密集度(customer intensity)、精實管理,以及徹底重新想像資訊科技,不再把資訊科技當成必須外包的成本,而是當成必須最大化的策略工具。數位密集度(digital intensity)是其中一項要務。

利用從矽谷學到的工具,奇異推出仰賴精實創業原則的FastWorks,這種新的工作方式,為顧客更快促成更好的結果。FastWorks 是要不斷實驗、學習和反覆進行,而顧客是我們一切行事的核心。

為促進這個新的營運模式,我們必須建立一個要求新行為方式的新文化範本。我們甚至把自己的新文化目標稱為「奇異信念」(GE Beliefs),以確定員工會將思考架構換成新的方式。

「奇異信念」是:顧客決定我們的成功,保持精實以便快速前進,學習和調整以便獲勝,授權和彼此啟發,並在不確定的世界中創造成果。它們反映了對「加速」、「靈活度」和「顧客至上」的持續重視。有趣的是,奇異信念是首次以群眾外包(crowdsource)的方式,由員工集思廣益而來的,目的是要推動員工想看到的文化。

在快速進展的世界,我們也了解年度活動已經過時。如今,每一個營運節奏都必須變得更靈活、更快反應、更敏捷和更專注。因此,我們已將年度策略規畫流程,改成較為持續性的流程,也就是每一季檢查環境和背景,並在必要的地方調整改變。同時持續檢討員工和組織能力的情況。此外,我們開始把績效評核方式,從年度活動變成更即時的做法。所有這些「干預措施」都加強了新文化,把重點放在速度、簡單和顧客至上。

公司若沒有對文化投注足夠的注意力,文化就會變成變革的障礙。正如對策略採取的做法一樣,企業也應該讓「持續檢視文化」,成為營運節奏的一部分。

(林麗冠譯自2015 年1 月26 日HBR.org 部落文)



羅湖.克里希納穆西

羅湖.克里希納穆西 Raghu Krishnamoorthy

奇異公司負責高階主管人才培訓的副總裁,並擔任學習長。


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