組織管理員工只會照SOP走?主管請以三大原則來協調

員工只會照SOP走?主管請以三大原則來協調

員工只會照SOP走?主管請以三大原則來協調

Ahturner/shutterstock

主管急於提高績效,員工卻死守SOP,這樣的矛盾層出不窮。關鍵在於雙方保持「結果管理」和「過程管理」的不同立場。主管應如何化解這樣的窘境?

一位年紀約45歲的總經理,正在跟我分享他的5年計畫。

這位總經理是二代接班,在父執輩授權掌管公司後,用5年的時間,完成18年來上一代無法做到的技術升級,並且屢屢彎道超車,在綠色轉型上超前布署,拿下世界級客戶訂單後,豪氣地在一年內斥資興建兩座工廠,務求產能全開,搶下第一市占率。

我挑戰他的敏感神經,質問團隊是否跟得上他的腳步,尤其是研發、製造兩大部門。一反剛才的意氣風發,總經理感嘆於SOP步驟,大大拖累生產速度。

「我跟製造部門講,步驟一到步驟五,不要死板板照著走!他們就是不肯,也不懂我在說什麼。怎麼腦筋就是轉不過來呢?偏偏這麼細的步驟,我不懂,也不知道怎麼讓這些老師傅懂!問題是,客戶已經downpayment,客戶在等呀!」總經理如此哀號。

SOP流程是公司的資產還是成本?

這些經過成年累積架構出來的程序,讓產品得以規格化,並維持高良率,其實,在許多學者眼中都是公司能力的表現。

以「破壞式創新」提出顛覆市場法則的克里斯汀生(Clayton M. Christensen)即認為,企業能力來自三個因素:「資源、流程、價值觀」。其中,正式流程的明確工作定義和作業步驟,經過長期演變,而成為公司重要的資產。此一資產,讓對手難以複製,而成為公司的競爭優勢。

提出「動態競爭能力」及企業永續架構的大衛.提斯(David J. Teece),則視「過程、程序、紀律、決策規則、組織架構,及技能」為企業永續的六大基石,認為公司如果要創新,仍得依賴公司的現有做法,才有立足之處,並產生跳躍能力。

我們也觀察到,SOP的產生,會依附在所使用的儀器設備。人必須與機器搭配,而搭配得好不好,即搭配的能力展現,關鍵就在緊遵守SOP和流程。就如同打鐵師傅的功夫,來自他對敲打器具的掌握;就如同挖土機的作業速度,來自司機對怪手和機具推力的拿捏。這是長年的功夫,也是人力為何成為資源的可貴之處。

不論是資產或是資源,在變動市場要求下,重點在於協調和搭配,而不在於個別的強項為何。尷尬的是,這群專業上有SOP和流程規定的人,卻往往是目標達成最大的「瓶頸」(bottleneck)。

這是因為:目標管理,是「結果管理」,你一定聽過「以終為始」這個概念。意味著,唯有你設定好終點站,才能往前倒推每個段落該有的進度,而確定以此達標。

但有專業門檻,和具體的規格要求,例如:財務單位、生產單位等,他們強調的是「過程管理」,SOP和流程是確保工作績效的關鍵。因此,一位緊抓產出過程的人,很難逆著流程走,從結果往前倒推自己的工作。因為對他而言,SOP和流程就等於正確產出,「正確」是其工作信條。「目標」是別單位配合他的結果。意即,如果想要打開產能,要提高良率,就得其他單位配合他的「流程」,若配合沒有到位,「當然」就無法達標。

那該怎麼解?

主管須學會揉合「結果管理」和「過程管理」兩種工作信條

主管的協調、開拓性學習能力、多工的職務設計,是三大關鍵。

1. 主管的協調

我認為,單位和單位的協調,尤其是工作信條完全不同的部門,主管要負起更大的溝通責任。請員工自行跨部門溝通,但主管卻不介入,是不合理的要求。平行且不附屬的兩個人,到底誰要聽誰的?資源如何整合?許多的灰色地帶若放任不處理,容易有糾紛和怨氣。

2. 開拓性學習能力

注重「過程管理」的單位,往往是需要技術傳承,或技術累積的。其單位主管,最好是內升,是循著公司內部的「技術階梯」一層一層往上學的人。這樣的好處在於,主管會知道每個員工/每個技術職的專業,以此成為教導者,進一步成為流程創新者。這就呼應豐田式管理,只要是產線發生問題,相關工作站組長會在「安燈」的召喚下,馬上集結,討論解法,排除狀況。

3. 多工的職務設計

多工的職務設計最大意義在於,人員的所長,不會被所使用的儀器框架住,形成黏著,以此固形。當人員有多能發展,他會自然地相互比較SOP的相同與不同,然後從差異中,尋找任何的創新缺口,才能抵銷因謹守過程,而導致的僵化習慣。

一家公司更新自己的能力,我們稱為「動態」。一家公司適應、整合、重新配置組織內部和外部技能的能耐,我們稱為「能力」。組織「動態+能力」的取得,端看一家公司能忍受自廢武功的程度。這將挑戰一家公司最高領導,你在「目標管理」中,如何與注重「過程管理」的同仁對話,並展現達標決心,和達標的穿透力!