員工只會照SOP走？主管請以三大原則來協調

一位年紀約45歲的總經理，正在跟我分享他的5年計畫。

這位總經理是二代接班，在父執輩授權掌管公司後，用5年的時間，完成18年來上一代無法做到的技術升級，並且屢屢彎道超車，在綠色轉型上超前布署，拿下世界級客戶訂單後，豪氣地在一年內斥資興建兩座工廠，務求產能全開，搶下第一市占率。

我挑戰他的敏感神經，質問團隊是否跟得上他的腳步，尤其是研發、製造兩大部門。一反剛才的意氣風發，總經理感嘆於SOP步驟，大大拖累生產速度。

「我跟製造部門講，步驟一到步驟五，不要死板板照著走！他們就是不肯，也不懂我在說什麼。怎麼腦筋就是轉不過來呢？偏偏這麼細的步驟，我不懂，也不知道怎麼讓這些老師傅懂！問題是，客戶已經downpayment，客戶在等呀！」總經理如此哀號。

SOP流程是公司的資產還是成本？

這些經過成年累積架構出來的程序，讓產品得以規格化，並維持高良率，其實，在許多學者眼中都是公司能力的表現。

以「破壞式創新」提出顛覆市場法則的克里斯汀生（Clayton M. Christensen）即認為，企業能力來自三個因素：「資源、流程、價值觀」。其中，正式流程的明確工作定義和作業步驟，經過長期演變，而成為公司重要的資產。此一資產，讓對手難以複製，而成為公司的競爭優勢。

提出「動態競爭能力」及企業永續架構的大衛．提斯（David J. Teece），則視「過程、程序、紀律、決策規則、組織架構，及技能」為企業永續的六大基石，認為公司如果要創新，仍得依賴公司的現有做法，才有立足之處，並產生跳躍能力。

我們也觀察到，SOP的產生，會依附在所使用的儀器設備。人必須與機器搭配，而搭配得好不好，即搭配的能力展現，關鍵就在緊遵守SOP和流程。就如同打鐵師傅的功夫，來自他對敲打器具的掌握；就如同挖土機的作業速度，來自司機對怪手和機具推力的拿捏。這是長年的功夫，也是人力為何成為資源的可貴之處。

不論是資產或是資源，在變動市場要求下，重點在於協調和搭配，而不在於個別的強項為何。尷尬的是，這群專業上有SOP和流程規定的人，卻往往是目標達成最大的「瓶頸」（bottleneck）。

這是因為：目標管理，是「結果管理」，你一定聽過「以終為始」這個概念。意味著，唯有你設定好終點站，才能往前倒推每個段落該有的進度，而確定以此達標。

但有專業門檻，和具體的規格要求，例如：財務單位、生產單位等，他們強調的是「過程管理」，SOP和流程是確保工作績效的關鍵。因此，一位緊抓產出過程的人，很難逆著流程走，從結果往前倒推自己的工作。因為對他而言，SOP和流程就等於正確產出，「正確」是其工作信條。「目標」是別單位配合他的結果。意即，如果想要打開產能，要提高良率，就得其他單位配合他的「流程」，若配合沒有到位，「當然」就無法達標。

那該怎麼解？

主管須學會揉合「結果管理」和「過程管理」兩種工作信條

主管的協調、開拓性學習能力、多工的職務設計，是三大關鍵。

1. 主管的協調

我認為，單位和單位的協調，尤其是工作信條完全不同的部門，主管要負起更大的溝通責任。請員工自行跨部門溝通，但主管卻不介入，是不合理的要求。平行且不附屬的兩個人，到底誰要聽誰的？資源如何整合？許多的灰色地帶若放任不處理，容易有糾紛和怨氣。

2. 開拓性學習能力

注重「過程管理」的單位，往往是需要技術傳承，或技術累積的。其單位主管，最好是內升，是循著公司內部的「技術階梯」一層一層往上學的人。這樣的好處在於，主管會知道每個員工／每個技術職的專業，以此成為教導者，進一步成為流程創新者。這就呼應豐田式管理，只要是產線發生問題，相關工作站組長會在「安燈」的召喚下，馬上集結，討論解法，排除狀況。

3. 多工的職務設計

多工的職務設計最大意義在於，人員的所長，不會被所使用的儀器框架住，形成黏著，以此固形。當人員有多能發展，他會自然地相互比較SOP的相同與不同，然後從差異中，尋找任何的創新缺口，才能抵銷因謹守過程，而導致的僵化習慣。

一家公司更新自己的能力，我們稱為「動態」。一家公司適應、整合、重新配置組織內部和外部技能的能耐，我們稱為「能力」。組織「動態+能力」的取得，端看一家公司能忍受自廢武功的程度。這將挑戰一家公司最高領導，你在「目標管理」中，如何與注重「過程管理」的同仁對話，並展現達標決心，和達標的穿透力！