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打造企業文化優勢

打造企業文化優勢

2016年1月號

四條大路通往坦誠

4 Ways Leaders Can Create a Candid Culture
喬瑟夫.葛瑞尼 Joseph Grenny
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領導人必須找到企業所需的文化,並盡所能保住它,讓它成長茁壯。 如此,不僅可開展一個當下成功的企業,還能打造日後屹立長存的企業。

領導人若想打造坦率的企業文化,讓員工願意直言不諱並彼此挑戰,往往是從傾聽開始。這是很好的本能反應。但光是聆聽,也就只是聆聽罷了。你還需要用話語展現,是真心希望員工提出公司面臨的高風險問題。

我以一家重要國防企業前總裁為例,姑且稱他為菲爾(Phil)。他宣布要打造坦誠與開放的企業文化時,公司的13,000 名員工中,沒有任何一個人相信他。為什麼他們應該相信他?他已經有了三大不利因素:他的員工、他過去的表現,以及他的態度。

首先,過去數十年來,菲爾的員工已成功抵制企圖改變文化的一切努力。用意良好的變革嘗試不斷失敗。為什麼這次就能成功?其次,菲爾過去的領導風格就不盡然是採取和同仁交換意見的方式。他採取指揮管控的作風,而他最近似對話的做法,是單向的「主管簡報」,他和他的「指揮鏈」每月舉辦一次。最後一點,他長得高大魁梧,讓人有壓迫感,臉上刻意保持沒有表情,即使是在請你把鹽罐遞給他時,他的聲音也會不自覺流露出專橫傲慢。

然而,菲爾領導的這家戰術飛機設計公司暨製造商已有六十年歷史,他必須改善公司的品質與降低成本。而且他知道,那樣沉悶的文化,抑制了他需要的構想。然而,當他開始改善員工的敬業態度,接下來的幾個月內,就成功改造了企業文化。

和許多領導人一樣,菲爾促進坦率風氣的第一項努力是聆聽。這樣做完全沒有效果。菲爾進行了一場照稿子唸的簡報,結束時,他宣布:「我現在請大家提出問題。你們可以問任何想問的問題。」他掃視在場員工,看看有沒有人舉手。結果,一個也沒有。痛苦的三十秒鐘過後,即使是有一丁點跡象顯示員工願意參與,他也會高興。但還是沒有。有些主管此時會指責員工膽怯,但菲爾明白,問題出在員工缺乏安全感。他推測,是因為自己想鼓勵的行為和企業文化背道而馳,在目前的文化中,任何有理性的人都會害怕去嘗試提問。

菲爾是一名優秀的工程師,有豐富的研究經驗,因此他決定證明該國防公司是可以安全談論任何事情的地方。員工數十年來已累積許多慘痛經歷,知道若是冒險提出有爭議的問題,很快就會遭到處罰。菲爾和他的高階團隊需要準備足夠的資料,以向員工證明那些擔憂是不必要。

除了聆聽,菲爾還做了四件事情:

1. 公開讚揚

他設立了一個安全的論壇,讓員工們提出問題,然後公開讚揚提出問題的人。他在每週發行一次的內部通訊上,增加一個名為「請問總裁」的專欄,這聽起來好像微不足道,卻是個大膽的舉動。

他指示他的溝通團隊,要轉給他最普遍及高度敏感的員工提問。他親自回覆每個問題。他小心地向提問者表示對他們的問題有同感,並認同他們的關切是有道理的。員工注意到了,有不同意見不再代表不服從上級。大家可以匿名或具名提出問題,久而久之,愈來愈多提問者表明身分。菲爾藉此在內部通訊上讚揚他們的坦誠。公開讚揚主要是要影響那些聽到的人,而不是要影響那些受到讚揚的人。

2. 採取主動

菲爾開始定期會見全公司的意見領袖團體,鼓勵他們提出最棘手的問題。一個從來沒有人提出的主題是,批評菲爾兩年前強制進行的重大改組活動。於是,他主動提出。有一次,在會見意見領袖團體時,他說:「你們覺得我們兩年前展開的整合產品小組/團隊(IPT / team)架構怎麼樣?我確信一定有員工有挫折感。你們面對的障礙是什麼?什麼做法沒有效?」員工不敢坦率直言時,領導人可以主動說出困難點,藉以展示坦率直言是安全的做法。菲爾藉著說出難以啟齒的事,而且說話的口氣顯露出尊重那個觀點,讓員工對坦率直言有更多安全感。結果,大壩潰堤了。接下來的九十分鐘,這個團體盡情傾吐他們對新結構缺失的看法。菲爾對他們的擔憂表示感謝,並邀他們參與討論如何修改這個模式。最重要的是,這個有影響力的團體開始把話傳出去,說菲爾真誠地樂於接受批評。

3. 以教導來領導

菲爾不僅鼓勵敞開胸襟,還親自教導。他和高階團隊在一小時的會議上,教導員工如何進行我和我同事說的「關鍵對話」:如何散播強烈的情緒,如何坦誠說出想法而不激發抗拒,如何快速建立融洽關係等。隨著員工獲得這些新技能,他們也更有信心可以勇於發言。菲爾親自傳授這些技巧,這件事顯示,他在推行開放對話方面做了很大的努力。

4. 犧牲自我中心意識

在一個令人難忘的場合,菲爾當著一群中階經理人的面說:「有人說我難以接近。我不知道這意味著什麼。你們當中若有任何人願意提供我任何具體的回饋意見,我會很感激。」此時,這個團體的人都在敬畏地觀望,一個名叫特瑞(Terry)的勇敢經理人舉起手來。「我很樂意,菲爾。」特瑞稍後和菲爾會面,提出一些建議,菲爾後來和大家分享特瑞的建議。菲爾犧牲了他的自我中心意識,以顯示他多麼看重坦誠和率直,以及人們對他坦誠直言是安全的。

兩年來, 我和同事衡量這家國防企業的員工向同事、部屬,以及高階主管提出高風險問題的次數。菲爾推行這個運動的最初幾個月,這些次數上升了兩位數,而且在那之後直到活動結束時,仍繼續增加。例如,員工報告說,他們自在地向指揮鏈上層主管報告壞消息的可能性增加了15%,這和過去情況有顯著不同。

聆聽很重要。但有時候你也必須張開嘴巴,說出正面的話語,以產生人們需要的安全感。

(侯秀琴譯自2014 年7 月8 日HBR.org 部落文)



喬瑟夫.葛瑞尼

喬瑟夫.葛瑞尼 Joseph Grenny

四本《紐約時報》暢銷書作者、專題演講人,以及企業績效方面的優秀社會學者。他的作品被翻譯成28種語言,在36國出版,《財星》雜誌五百大企業中,有三百家公司接受過他的諮詢或訓練,成效良好。他與人共同創辦的活力睿智訓練中心(VitalSmarts),是企業訓練與領導人培育方面的創新公司。


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