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策略動起來

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2015年3月號

天下無難行的策略

Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It
唐納.薩爾 Donald Sull , 瑞貝卡.霍克斯 Rebecca Homkes , 查爾斯.薩爾 Charles Sull
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  • "天下無難行的策略"

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YAYOI KUSAMA, INFINITY MIRRORED ROOM—THE SOULS OF MILLIONS OF LIGHT YEARS AWAY, 2013, WOOD, METAL, GLASS MIRRORS, PLASTIC, ACRYLIC PANEL, RUBBER, LED LIGHTING SYSTEM, AND ACRYLIC BALLS, 113" X 163 3/8" X 168 1/8"; cYAYOI KUSAMA. COURTESY OF DAVID ZWIRNER, VICTORIA MIRO GALLERY, OTA FINE ARTS, KUSAMA ENTERPRISE
策略「規畫容易,執行困難」,似乎是普遍的共識。的確,難以落實卓越的策略,已成了許多企業的難題。但策略執行是否真的成功不易,也不盡然。其實,只要培養跨單位協調,以及靈活應變的能力,便能更有效地執行策略。

自從1980年代, 麥可.波特(Michael E.Porter)發表開創性的研究後,我們對策略有了普遍接受的清晰定義,但對策略如何執行,則所知甚少。談策略的書籍和文章,是談策略執行的好幾倍,而少數談到策略執行的內容,通常偏重於技巧,或是以單一個案概括而論。所以,我們對策略執行究竟了解多少?

我們知道策略執行很重要。最近一項調查,訪問了四百多位全球企業的執行長,結果發現,要達到卓越的執行是歐美、亞洲各地的企業領導人面臨的頭號挑戰,高居包括創新、地緣政治不穩、營收成長在內的八十多項挑戰之首。我們也知道執行很難,研究發現,有三分之二到四分之三的大企業難以落實策略。

九年前,筆者之一(唐納)展開一項大規模的專案,以了解複雜的企業如何更有效地執行策略。那項研究包括四十多個實驗,我們在實驗中改變公司,並衡量改變對執行的影響。此外,也訪問了250國以上、近八千位經理人(見邊欄:「關於這項研究」)。這項研究仍在進行,但已為我們帶來寶貴的見解,其中最重要的是:一般認為策略如何執行的觀念,是完全錯誤的。本文將破解五個誤人不淺的迷思,並提供正確的觀點,幫經理人更有效地執行策略。

迷思1:執行等於一致

過去幾年,我們在調查以前,先請數百家公司的經理人,描述他們的公司如何執行策略。他們的說法竟然極為相似,步驟通常包括:把策略轉為目標、把目標層層往下傳遞、衡量進度、獎勵績效。當問到他們如何改善策略執行,經理人提到的工具,像是目標管理和平衡計分卡,目的都是讓指揮鏈上上下下的活動和策略更加一致。這些經理人認為,執行就是上下一致(校準),所以執行失敗,就表示組織裡每個層級在連結策略和行動的流程上出了問題。

即使經理人多半那樣想,但在我們研究的大多數公司裡,那些流程其實都很完善。關於策略校準(strategic alignment)的研究,是從1950年代彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)研究「目標管理」開始的,如今大家已很了解如何達到一致性。我們的研究顯示,現在的公司都已確立最佳實務。80%以上的經理人表示,他們只建立少數幾個目標,而且內容明確,又可以衡量,同時,他們也有達成目標所需的資金。如果大多數公司在策略一致性的各方面都做對了,為什麼策略依舊難以執行?

為了找出原因,我們問這些經理人,他們信任他人履行承諾的頻率有多高;這是衡量公司裡事情能否完成的可靠指標(見唐納.薩爾、查爾斯.史賓諾沙〔Charles Spinosa〕合撰的〈承諾保證班〉〔“Promise-Based Management: The Essence of Execution,”HBR , April 2007;全球繁體中文版同步刊登〕)。高達84%的經理人說,他們任何時間或多數時間,都可以信任上司和直屬部屬,這個結果應可讓杜拉克感到相當欣慰,卻難以說明策略執行為什麼失敗。不過,當我們問到橫向的跨部門和跨事業單位的承諾時,答案就明朗了。只有9%的經理人說,他們不管在什麼時候,都可以信任其他部門和事業單位的同事;也只有半數的經理人說,他們在大多數時間裡,可以信任其他同事。這些同事的承諾可信度,跟經銷商、供應商等外部伙伴的承諾差不多。

當經理人無法信任其他部門和事業單位的同事,便會改採許多妨礙執行的不當行為,例如,重複做同一件事、對顧客食言、延期交貨,或是放棄大好機會。無法協調,也會使部門和事業單位之間起衝突,這些情況有三分之二都處理得很糟,例如,延宕多時才解決(38%)、迅速解決但相當草率(14%),或是任憑情況惡化(12%)。

雖然經理人通常認為,執行策略就是追求上下一致,但如果你直接問到對橫向的跨部門協調有何看法時,他們也確實知道協調的重要性。當你請他們說出執行策略時的最大挑戰,30%說是「跨部門難以協調」,這個比率僅次於「難以達到上下一致」(40%)。經理人也說,其他單位支援不足,比自己的部門無法交出成果,更有可能導致自己無法達成績效,而且前者導致執行失敗的機率,是後者的三倍。

雖然公司都具備有效的流程,可以把目標層層往下傳遞,但他們管理橫向承諾的系統卻缺乏效力。在我們研究的公司裡,有80%以上的公司,至少有一個正式的系統,可以管理跨單位的承諾,包括跨部門委員會、服務水準協定、集中化的專案管理部門等,但只有20%的經理人認為,這些系統隨時或大部分時候都有效果。有半數以上的經理人,希望協調跨部門活動的流程更有架構,人數是希望目標管理系統更有架構的兩倍。

迷思2:執行就是堅守計畫

規畫策略時,許多經理人設計了詳細的藍圖,指明什麼人在什麼時候該用什麼資源做什麼事情。這種策略規畫流程遭到詬病已久,但連同預算編列流程,這依舊是許多公司執行策略的主要方式。貝恩顧問公司(Bain & Company)經常調查全球各大企業使用管理工具的狀況,他們發現策略規畫始終高居首位。投入大量的時間和精力,去制定計畫和相關的預算以後,經理人把偏離計畫視為缺乏紀律,有礙執行。

可惜,任何甘特圖(Gantt chart)都經不起實務檢驗。沒有計畫可預測到可能幫助或阻礙公司達成策略目標的每件事。各個階層的經理人和員工,都需要根據現實狀況調整,克服意外的障礙,把握稍縱即逝的機會。我們對策略執行的定義是:把握有助於策略執行的機會,同時持續協調公司的其他部門。當經理人發揮創意,為無法預料的問題想出解決方案,或是把握意想不到的機會時,他們不是在破壞系統化的執行,而是在展現最佳執行。

那種即時的調整,需要公司靈活運作才行,但在我們研究的公司裡,缺乏靈活度,是有效執行的一大障礙。當我們請經理人提出公司未來幾年執行策略的最大挑戰時,將近三分之一的經理人說,最大的挑戰是難以跟著多變市場調整。這並不是說公司完全無法調適,只有一成的經理人說,完全無法調適是個問題。大多數公司要不是反應太慢,而無法把握稍縱即逝的機會或無法縮減突發威脅(29%),就是雖然迅速反應卻忽視公司策略(24%)。就像經理人希望協調的流程更有架構一樣,他們也希望因應多變環境的流程也更有架構。

一種看似簡單的解決方法,是把資源配置做得更好。雖然資源配置確實對執行很重要,但那個詞彙本身容易造成誤導。在多變的市場中,配置資金、人力和經理人的關注,都不是一次性的決定,需要持續調整。麥肯錫的資料顯示,當公司積極重新配置各事業單位的資本支出時,它的平均股東報酬率,比資金調度緩慢的公司高出30%。

與其把焦點放在偏向一次性選擇的資源配置上,經理人更應專注在資金、人力、關注力的重新配置。我們注意到研究的公司裡出現一種形態:資源往往卡在生產力不高的地方。只有不到三分之一的經理人認為,公司能迅速重新配置資金到適切的地方;至於人力的重新配置又更糟了,只有20%的經理人說,他們的公司善於跨單位調動人力,以支應策略性要務。其他經理人說,他們公司極少跨單位調度人力(47%),或是極少做出干擾其他單位的改變(33%)。

公司也難以撤資。八成的經理人表示,他們的公司難以退出逐漸衰退的市場,或是迅速終止不成功的計畫。無法退出顯然會破壞策略執行,因為那些浪費的資源,其實可以部署到其他地方。緩慢退出也會阻礙執行,只是方式比較隱約:管理高層把過多時間和注意力,投注在收益有限的事業上,指派有才幹的經理人費盡心力,去拯救那些早該關閉或出售的事業。管理高層愈是遲遲不肯結束那些事業,就愈有可能讓中階經理人喪失信心,但那些中階經理人的支持,是策略執行的關鍵。

不過,這裡需要提醒一點:經理人不該把靈活應變當成藉口,去追逐眼前每個機會。在我們研究的公司裡,很多公司在決定追求哪些新機會時,缺乏執行策略的紀律。半數受訪的中階經理人表示,他們可以取得重要的資源,去追求策略目標以外的誘人機會。無論對哪一位經理人來說,這聽起來可能都是好消息,但對公司整體來說,卻是個麻煩,這導致他們追求的機會,超出公司的資源上限。只有11%的經理人認為,公司的策略要務,全都有成功執行所需的財務和人力資源。那是個驚人的統計數字,表示有高達九成的經理人預期,公司的某些大計畫會因缺乏資源而失敗。除非經理人根據公司的策略篩選機會,否則他們會浪費時間和精力在周邊計畫上,使最有前景的計畫,反而欠缺成功所需的資源。靈活應變是執行的關鍵,但必須是在策略範圍內。換句話說,靈活應變和一致性之間,必須拿捏好平衡。

迷思3:溝通等於了解

許多經理人以為,不斷溝通策略是成功關鍵,倫敦某家專業服務公司執行長,每個月的第一週都會和主管團隊開會,每次開會都會先講一遍公司策略及年度的關鍵要務。員工參與度調查(不是我們的調查)顯示,有84%的員工認為「我很清楚公司的優先要務」,因此她覺得很欣慰,認為努力似乎奏效了。

然而,當我們訪問她的主管團隊,請他們以自己的用語說明公司策略,並列出公司的五大策略要務時,能列出兩項的不到三分之一。執行長感到失望,畢竟每次開主管會議時,她都在討論那些目標。不幸的是,她並不是特例。我們訪問的中階經理人中,只有55%能舉出公司五大優先要務中的一項。換句話說,給這些領導人五次機會,來向底下的團隊說明公司策略目標時,有一半的人一次也沒答對。

不僅大家不夠了解策略目標,那些目標似乎還彼此無關,也和整體策略脫節。只有半數的高階經理人表示,他們清楚知道優先要務和各項計畫之間如何搭配。當半數的高階經理人無法看出策略要務之間的關聯,就相當危險了。不過,其他的人更糟。高階經理人的直屬部屬中,只有不到三分之一表示,清楚了解企業要務之間的關聯;至於第一線主管和團隊領導人,清楚了解關聯的人又更少了,只有16%。

當半數高階經理人無法看出策略要務之間的關聯,是相當危險的。

高階經理人發現公司上下對策略都不甚了解時,往往相當驚訝。他們認為自己已投入大量的時間溝通策略,不斷發送電子郵件、開主管會議、舉行員工大會公開討論。但溝通的量不是問題所在,將近90%的中階經理人認為,高階領導人溝通策略的頻率已經夠高了。為什麼溝通那麼多,大家還是不了解?

部分問題在於,高階經理人是以溝通的量來衡量溝通,像是發送的電子郵件數量,或是舉辦公開討論的次數,而不是從真正重要的唯一指標來看:關鍵領導人對溝通內容的理解程度。當高階經理人提及周邊議題,而稀釋核心訊息時,會導致另一個類似問題。例如,某家科技公司的高階經理人,在年度高階主管的外地會議中,煞費苦心地提出公司的策略和目標,但同時也提出11 項企業要務(都和策略目標不同)、一份核心能力清單(其中一個有九個樣版)、一套企業價值觀、一份需要熟悉的新策略詞彙(共21 個新詞)。可想而知,與會的經理人都不知道什麼最重要。當我們問中階經理人,阻礙他們理解策略的原因,說企業要務和策略計畫太多的人,比說溝通不清楚的人多了四倍。當高階經理人經常改變訊息,更容易造成混淆:有近四分之一的中階經理人認為,那也是問題。

迷思4:以績效文化驅動執行

公司無法落實策略時,許多高階經理人直指,績效文化太弱是問題根源。但資料顯示,事實不然。在大多數的公司裡,正式公布的企業文化,像是公司官網上公布的核心價值觀,並無助於策略執行。不過,經理人做困難選擇時,公司的真正價值觀就顯露出來了,我們發現,關注績效確實會影響日常行為。

人事決定是數一數二的困難選擇,當我們問經理人影響人才招募、升遷、表揚,或是開除的因素時,發現大多數公司在肯定與獎勵績效方面做得很好。過往績效,是影響升遷決定的最常見因素,有三分之二的經理人把它列為影響因素。雖然過往績效難以用來評估新進員工,但那也是影響招募的三大原因之一。有三分之一的經理人認為,公司也常以非財務性的獎勵來肯定績效,例如,私下嘉獎、公開肯定、給予培訓機會。當然,還有改進的空間,尤其是對績效不佳者的處置:我們研究的大多數公司,在面對績效不佳的人時,會延遲行動(33%)、以不一致的方式處置績效不佳的狀況(34%),或是容忍績效不佳(11%)。不過,整體來說,我們取樣的公司,都有健全的績效文化,但還是難以執行策略,為什麼?

答案在於,支持策略執行的文化,也必須肯定與獎勵其他東西,例如,靈活應變、團隊合作、遠大抱負,很多公司在這方面做得不夠。例如,做人才招募或升遷決定時,較不重視經理人因應多變時局的能力(應變力顯示執行策略所需的敏捷),比較在意他過去是否達到績效數字。

靈活應變需要有實驗的意願,很多經理人迴避實驗,因為他們害怕失敗的後果。我們訪問的經理人中,有一半認為,要是他們追求新機會或創新失敗了,職業生涯也會遭殃。嘗試新事物,免不了都會遇到挫折,誠實討論挑戰,可以提升長期成功的機率。但企業文化極少支持靈敏應變所需的坦率討論,不到三分之一的經理人說,他們可以開誠布公地討論最難的議題,三分之一的經理人說,許多重要議題在大家的眼裡是禁忌。

過份強調績效,可能以另一種隱約但重要的方式阻礙執行。如果經理人認為,達到數字比什麼都重要,他們通常會做出保守的績效承諾。當問到他們會給新同事什麼建議時,三分之二的經理人表示,會建議同事做確定能達到的承諾;只有不到三分之一的經理人說,會建議同事放眼遠大的目標。這種凡事求穩的傾向,可能導致經理人偏好一定能達成的削減成本計畫,而不是追求有風險的成長,或是只想從現有事業中擠出更多獲利,而不是實驗新的商業模式。

不過,對許多企業文化來說,最緊迫的問題,是無法培養執行策略所需的協調。公司經常搞錯方向,在招募、升遷、給予非財務性的肯定時,過往績效比合作紀錄更有可能獲得獎勵,前者機率是後者的兩、三倍。當然,績效很重要,但如果為了績效而犧牲協調,就有礙執行了。我們問受訪者,如果某個經理人能達成個人目標,卻無法和其他部門的同事合作,他在公司裡可能發生什麼事。只有20%認為,那種行為會馬上遭到糾正;60%認為,每個人受到的處置不一或可能延後解決;20%認為,公司會睜一眼閉一眼。

迷思5:執行應從高層推動

賴利.包熙迪(Larry Bossidy)在暢銷書《執行力》(Execution)裡,描述他擔任聯合訊號公司(AlliedSignal)執行長時,親自和低他好幾層的經理人協商績效目標,追蹤他們的進度。像是這類描述,強化了卓越執行長居高臨下推動執行的常見印象,那種方式在一段時間內行得通,聯合訊號公司在包熙迪的領導下,股價表現超越大盤。不過,包熙迪寫道,他退休不久後,「執行的紀律就瓦解了」,公司的股價表現不再優於大盤。

由上而下的執行,除了在強勢執行長離開後可能瓦解以外,還有其他缺點。為了解原因,我們需要知道,在複雜的大型企業裡,有效執行來自所有層級無數的決定和行動,許多決定和行動牽涉到困難的權衡:例如,為了和其他單位的同事配合,可能拖慢想把握難得機會的團隊;根據策略篩選顧客要求,往往意味著放棄有利可圖的生意。最貼近情況,又能最快因應的領導人,最適合做出困難的決定。

過往績效比合作紀錄,更有可能獲得升遷獎勵,前者機率是後者的兩、三倍。

把權力集中在高層,可能在短期間提升績效,卻降低了公司長期的執行力。高層經常直接干預時,會導致中階經理人盡量把衝突往上呈報,而不是自行解決,久而久之,他們就失去和其他單位同事一起解決問題的能力。此外,如果高階經理人堅持自己做重要決定,他們也壓抑了中階經理人發揮自己的決策技巧、主動進取心,以及對結果的責任心。

在複雜的大型企業裡,執行的成敗取決於一群「分布式領導人」(distributed leader),他們不只包括經營重要事業和部門的中階經理人,也包括在非正式網絡中,負責重要職務的技術和領域專家。這些領導人大多想做正確的事,我們研究的經理人中,有八成表示,即使還需要更清楚了解策略內容,他們還是會竭盡所能執行策略。

對大多數員工、合作伙伴和顧客來說,分布式領導人才是「經理人」,管理高層並不是。分布式領導人的日常行動,尤其是如何處理困難的決定,以及容忍哪些行為,都會影響企業文化的興衰。在這方面,大多數的分布式領導人都表現很亮眼。中階經理人受到直屬部屬的評估時,有90%以上在大多數時候都符合公司的價值觀。他們在強化績效方面,表現得特別好,近九成的人會持續要求團隊成員為結果負責。

雖然執行應由中間層級推動,卻需要由高層指引。我們的資料顯示,許多高階管理團隊應提供更多協助。高階經理人無法確定分布式領導人清楚了解策略時,分布式領導人就無法把公司的整體策略,轉換成對小組或部門有意義的用語。而且我們看到,這類失敗並非特例,而是常態。

公司裡免不了都會出現衝突,不同單位追求各自的目標。高層要求分布式領導人,必須肩負起跨單位合作的大多數責任,許多人只好勉強承擔。少數中階經理人能持續預期及避免問題(15%),或是迅速完善地解決問題(26%);多數中階經理人在大幅延宕後才解決議題(37%),或是試著處理但無法解決(10%),又或者是放著不管(12%)。高階經理人在這方面可幫得上忙,增添結構化的流程,以促進跨單位的協調。他們也可以身作則,示範團隊合作。三分之一的分布式領導人認為,高階經理人也分派系,只在意自己的目標,而不是對公司最有利的事。

重新定義「執行」

許多高階經理人試圖把執行縮減成單一面向,藉此解決執行的問題。他們藉由改善現有流程,例如策略規畫和績效管理,或是採用新工具,例如平衡計分卡,把焦點放在加強指揮鏈上下的一致性。這些當然都是有用的措施,但如果以他們作為推動執行的唯一方法,就忽略了因應多變市場所需的協調和靈活應變。經理人要是太專注在改善一致性,可能在錯誤的問題上一直精進解決方案。

最糟的情況是,公司可能陷入「一致性陷阱」。當執行停滯不前時,經理人又以加強一致性來因應,例如追蹤績效指標,或是要求更頻繁地開會,以追蹤進度及建議做法,這種由上而下的仔細審查,往往會惡化成什麼枝微末節都管的微觀管理,扼殺了靈敏應變所需的實驗,以及促進協調的同儕互動。經理人看到執行不成功,卻不知原因所在時,又進一步轉向他們最熟悉的工具,再次加強一致性,結果導致公司日益惡化,愈強化一致性,反而導致結果愈糟。

如果大家並不十分了解怎麼執行,甚至可能因錯誤看待執行而導致危險,那應該以什麼取代這種錯誤看法?

我們應該從重新定義「執行」開始,把執行定義成把握符合策略的機會,同時持續和公司其他部門協調。如此重新定義以後,可幫經理人找出停滯不前的原因。有了更通盤的了解,就能避免一致性陷阱之類的圈套,專注在對落實策略最重要的因素。

(洪慧芳譯自“Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It,”HBR, March 2015)



唐納.薩爾 Donald Sull

麻省理工史隆管理學院(MIT Sloan School of Management)資深講師,與凱薩琳.艾森哈特(Kathleen M. Eisenhardt)合著《簡單準則》(Simple Rules: How to Thrive in a Complex World)。


瑞貝卡.霍克斯 Rebecca Homkes

倫敦商學院管理發展中心(London Business School's Centre for Management Development)及倫敦政經學院經濟績效中心(London School of Economics Centre for Economic Performance)研究員。


查爾斯.薩爾 Charles Sull

查爾斯泰姆斯策略伙伴公司(Charles Thames Strategy Partners)共同創辦人兼合夥人。


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