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創新快狠準

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2014年12月號

帶領團隊挑戰未知

Leading Your Team into the Unknown
納桑.弗爾 Nathan Furr , 傑佛瑞.戴爾 Jeffrey H. Dyer
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BERNDNAUT SMILDE, UNFLATTENED, 2012, PHOTOMURAL, PRISM, LIGHT, 200 X 300 CM, COURTESY OF THE ARTIST AND RONCHINI GALLERY
創新領導人不是主要決策者,而是實驗者,幫忙找出新產品依據的關鍵假設,對顧客進行實驗以測試這些假設,並解讀結果。創新領導人應打造一道流程,把創新風險降到最低,就像把核心營運風險降到最低的其他組織流程一樣。

詢問知名的創新領導人對傳統管理實務有何看法,例如對校園內教授的典型企管碩士(MBA)課程有何看法,他們的反應可能會相當激烈。就拿PayPal、特斯拉(Tesla)、太空探索(SpaceX)的共同創辦人伊隆.馬斯克(Elon Musk)來說,他認為:「我投資的那些公司,絕不是因為某個人擁有MBA 學位就聘用他。」又或是財捷公司(Intuit)共同創辦人史考特.庫克(Scott Cook)說的:「MBA 到我們公司來上班時,我們必須徹底重新訓練他們,因為他們過去所學的,對創新毫無幫助。」

毫無幫助?怎麼會這樣?

我們迄今已花了五年時間研究這個問題,過程中,我們致力找出因持續推出創新產品與跨足新市場,而賺進豐厚股票溢價的企業。我們發現,這些企業一直保持成功,並不是因為它們下大注押對寶,而是因為它們讓推出創新產品到市場的過程,變得更加可靠、風險更低。

它們能做到這一點,是因為他們運用過去五十年發展出來的豐富構想,包括:西奧多.李維特(Ted Levitt)敦促企業思考自身業務的真實範疇,以及從顧客的角度設想產品用途;克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)的研究,認為企業應確認哪些是人們必須做的工作,他們購買特定的產品與服務來做那些工作;傑弗瑞.戴爾、海爾.葛瑞格森(Hal Gregersen)、克里斯汀生研究創新者用來找出新想法的技能;IDEO知名的「設計思考」做法,也就是要培養對顧客的同理心,並把不同來源的新構想整合在一起;史蒂夫.布蘭克(Steve Blank)與艾瑞克.萊斯(Eric Ries)的方法稱為「精實創業」(lean start-up),利用一連串快速、聚焦的實驗,測試有潛力的產品;伊安.麥可米蘭(Ian MacMillan)與莉塔.麥奎斯(Rita McGrath)的「測試學習」方法,以驗證前景看好的產品與商業模式,在市場上的可行性。我們融合這些想法,詳盡描繪出成功創新者採用的一個完整流程,可以可靠地構思、發展、測試、推出各種創新(見邊欄:「包羅萬象的創新方法」)。

和任何有效的公司營運作業一樣,這個我們稱為「創新者方法」(innovator''s method)的流程,也需要貫徹紀律、堅持不懈,以及全心投入、有效的領導。但就像馬斯克與庫克等創新者指出的,這是不同類型的領導力,目前大多數人還不擅長這種領導力所需要的技巧與戰術。我們會在本文中說明這些技巧,並提供一些想法,建議可以如何克服它們帶來的特殊挑戰。

不講願景,而是設下大挑戰

如果我們要你想出一位曾設下巨大創新挑戰的領導人,你腦海中可能會浮現一些有關史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)的故事,也許是他要團隊挑戰在口袋裡裝進一千首歌。

這不是本文要談論的情況。我們也不是要討論傳統領導人慣用的做法,他們會先設定一個願景,然後排出企業的策略優先順序。上述兩種方法,都暗示領導人的角色是負責決定要做什麼,然後帶領組織去做。

創新的核心是「發現」的歷程,因此,領導人的職責就是帶領其他人經歷一段歷程,而不是抄捷徑,一開始就跳到結論。要帶領團隊創新,你不必是下一位賈伯斯,也不用臆測未來。重點在於,你必須開拓出可以進行創新流程的心理空間。

怎麼做? 第一,設定期望,讓大家知道創新會拓展既有的界限。時尚設計師常在產品中納入非常大膽的設計,鼓勵顧客嘗試更顯眼的風格。同樣地,亞馬遜(Amazon)尋求發展無人飛機、Google X實驗室的無人駕駛汽車和高空Wi-Fi,部分原因都是為了讓整個組織更大膽、更創新。

你不用做到這種程度,只要展現出你願意重新塑造自家公司對產品、顧客、商業模式的一部分根本假設,就同樣可以大幅挑戰界限。

以卡夫食品(Kraft)在中國的經驗為例。1984年,卡夫進軍中國市場,打算在公司既有各項成功產品的基礎上,建立營收規模十億美元的業務。到了2006年,這個目標僅達成十分之一,而且業務持續虧損。為了扭轉這個情況,卡夫派出三位資深領導人負責「空白支票」行動方案,給他們一年時間,自由決定施行他們認為適合的各項變革。

他們三個人花時間與消費者談話,以便了解消費者的問題,並開始思考解決方案,以及可行的商業模式。根據初期獲得的深入見解,他們開始產生一個疑問:「如果放棄用低成本、大數量的方法銷售奧利奧(Oreos)夾心餅乾,會怎麼樣?」這是個非常驚人的建議。它意謂關閉大型的現代廠房,以及位在北京與上海的集中式經銷業務,並且讓經驗富豐、薪資高昂的外派人員返回美國。但提出這個問題,也把一個可能性端上檯面,那就是如果卡夫食品鎖定的利潤率較低,這個業務是有可能獲利的。這可讓卡夫食品的創新者,擁有更多彈性、資源、時間,去實驗其他截然不同的商業模式替代方案。

這聽起來已經相當大膽,不過,這三個人甚至更進一步,質疑奧利奧產品的本質。他們問:「如果奧利奧不再是圓形,還算是奧利奧嗎?或者,如果做成其他口味的話呢?」他們做的實地調查指出,中國消費者覺得奧利奧的餅乾部分太苦,夾心部分則太甜。

這三位領導人建議可以拓展界限到什麼程度,藉此為創新團隊開拓出所需要的心理空間,讓他們替中國市場開發出超過二十種奧利奧產品原型。在這些成功的新產品中,不只有常見的改良做法,像是較小的包裝、較不甜的版本,也有完全不同的口味,包括花生醬和抹茶冰淇淋,還有很多層夾心的版本,以及吸管造型的奧利奧。突破界限框架的思考最終有了回報,營收暴增六倍,奧利奧變成中國第一名的餅乾品牌。

當然,奧利奧團隊嘗試的每件事不一定都會成功,像是有一款用泡泡糖當夾心的口味,嘗起來非常棒,但不能吃下去,而這正是領導人開拓創新團隊心理空間的第二項任務:展現你打算要接受並處理不確定性。

大多數人害怕不確定性可能會對自己職涯造成的影響,因此,很關鍵的一點,是要傳達有某個程度的不確定其實是件好事。展現脆弱的一面,是相當有效的做法。你應承認,不是只有效率導向的組織會覺得高度不確定的問題相當棘手、麻煩、沒有規則可循,就算是在第一線的創新者,也有同樣感受。傳達訊息讓大家知道這是正常情況,就算感到焦慮也沒有關係。

同樣重要的,就是展現你打算替不確定性設下一些界限。這意謂在你建立一些限制的同時,也放鬆了另外一些限制。例如,雖然你的任務不是要告訴自己的團隊,應該去追尋哪些特定的商機,但你可以指出可考慮某個市場、指明不用考慮的領域,或是選擇探索某個顧客區隔,把這些動作當成起點。非常熟悉顧客行為與科技趨勢的領導人,也可以建議一些最初的探究方式。

一些基本戰術在這方面特別有用。第一個就是設置「時間箱」,也就是給團隊一段設定好的時間,通常是二或三個月,解決與創新專案有關的最根本不確定性。這個做法相當直接。但第二個戰術較為棘手,那就是「管理決定時機」。如果實驗結果與預期不同,而時間又快要用完,你就有責任幫助團隊誠實評估各項結果,如有必要就改變方向,有時還要喊停,以便釋出心理與實體的資源,改用來嘗試其他做法。說起來容易,但任何曾終止專案的人都知道,這需要決心和相當大的勇氣才辦得到。

對企業很重要的是,需要有一些領導人能夠說明核心策略、扮演旗艦產品的保護人,以及特別留意服務重要顧客的工作。但如果你擔任的是創新團隊領導人,這些都不是你的工作。你該做的事包括:大力鼓吹創新與差異;主要透過行為而非言語來設下巨大的挑戰,也就是隨時留意不尋常的情況,像是偏離常態者、失望的顧客、異常點;不怕質疑核心事業的根本假設;展現自己願意嘗試極端異常的事物。即使這些做法不成功(或者說特別是當它們不成功時),也可以傳達訊息,讓大家知道你非常認真看待創新這件事。

不做決定,而是設計實驗

1980年代末期,日本電氣(NEC)旗下負責設計方法來編碼商用電話的工程團隊,開發出一個非常小的電腦終端機。當副總裁湯姆.馬丁(Tom Martin)看到這部機器如此輕巧,便詢問團隊是否可能讓它運作MS-DOS作業系統。工程師回答說「輕而易舉」。這時,他意識到自己掌握了一個不得了的發明:新型的可攜式電腦。於是,他立刻籌組了一個跨功能團隊,負責開發這項產品。

研發團隊試圖在可攜性與可用性之間取得平衡,這時它們面臨一些非常困難的決定。添加內建的3.5吋硬碟,可大幅增加筆電的記憶容量,但也會增加它的重量。這是個艱難的決定,最終專案領導人決定不置入硬碟,他認為顧客會覺得,內建的小記憶體已經夠用,因為他們隨時都能接上外接磁碟機。隨著外界對這項新產品的談論愈來愈多,產品上市的日期也逐漸逼近,NEC投資生產數千部新產品。

UltraLite選在10月某個乾冷的傍晚在紐約市上市,這時,各方讚譽早已蜂湧而入。這款筆電重量僅略超過四磅,是當時市面上最輕筆電重量的一半,它的背光螢幕也是讓人驚嘆的技術。它登上《個人電腦雜誌》(PC Magazine)的封面。《紐約時報》稱讚它的技術價值。《消費者報告》(Consumer Reports)興奮地說:「NECU ltraLite,是筆電裡的保時捷。」多年之後,電腦歷史學家會把UltraLite視為替可攜式裝置開創新紀元的產品。

只有一件事澆熄了所有的熱情:儘管砸下大錢進行廣告宣傳,UltraLite始終賣得不好。事後來看,問題非常明顯:消費者就是不接受一部沒有內建硬碟的電腦。NEC沒有測試「硬碟可以捨棄」的假設,就直接擴大生產,但後來證明那個假設有致命的錯誤。

我們認為,NEC犯下兩個錯誤:第一個就是沒有加上硬碟;第二個或許是更重要的錯誤,就是認為專案領導人應負責做出決定。

創新者的方法,可以降低創新產品上市時的風險,因為它能提供更好的工具,幫忙做出艱難的決定,這個流程有系統地針對顧客來測試各項關鍵假設。這個工具對領導力有很強大的含義:領導人必須從主要決策者的角色,轉換為主要的實驗者。

這代表什麼意思?基本上,領導人的角色,從提供答案,轉變成提出問題。當經理人或團隊裡的其他任何人說:「我認為我們應該做某件事。」領導人的職責,是確保接下來的問題是:「有什麼最快的方法來做個實驗,以協助我們了解是否真的應該做這件事?」

像這樣轉換角色,聽起來相當簡單,但其實很難,原因如下:

第一,必須要重新理解決策的構成要素。當領導人停止擔任主要決策者,實際上還是要作決定,只不過是不同類型的決定。大多數經理人習慣面對「要做或不做」的抉擇:要不就是投入龐大資源在某個專案上面,全力以赴,要不就是終止那個專案。但創新團隊領導人必須學會說:「有可能。讓我們進行實驗找出答案。」

第二,成為主要的實驗者,通常需要培養新的技能。你必須非常熟悉實驗流程,才能幫團隊找出關鍵的假設,設計一些實驗來測試這些假設,並解讀實驗結果。當你從一個實驗進行到另一個,依然要堅持貫徹這個做法,即使你的團隊成員想要重回傳統的角色,你也不能順從。

如何貫徹?本文作之一的納桑.弗爾,經常被學生、經理人、創業家詢問:「我的想法好嗎?」他提醒這些人,自己不太能回答這個問題,只有顧客可以。從顧客樣本的角度來看,他這個樣本數只有一個人。

堅持這樣的立場,需要非常堅決的態度,因為你必須下放權力給團隊,並承認自己的想法與其他人的想法一樣,都只是猜測。如同財捷的庫克告訴我們:「我和執行長布萊德.史密斯(Brad Smith)必須遵守同樣的規則。所以,我們最終也開始問自己以下這類問題,像是『我對我們該做什麼,已有基本的想法。那麼,這個想法的基礎假設有哪些?我們要如何測試這些假設?』我們必須和其他人一樣做這些事。如果不改變作決定的方式,以及作決定的人,實驗只不過是表面工夫,沒有真正實質意義。」

第三,擔任首席實驗者很困難,因為就算是你的創新者,也不見得一定想要做實驗。進行實驗的最終目的,是要排除部分不確定性,以便用經濟而快速的方式降低風險。要做到這一點,你必須測試原型,而不是成熟的產品。這個道理在理性上很容易理解,但在感情上往往難以接受。為了更容易了解背後的原因,我們請你參與一個簡短的思考實驗:

想像你負責一個完美的產品上市計畫:你把別具巧思精緻打造的產品,展現在一大群顧客面前。你提升媒體曝光率,並召募龐大的社群媒體意見領袖,要讓產品的普及率極大化。你的產品登上《時代雜誌》(Time)封面。營收扶搖直上。你剛發明了新一代的iPod。做得好!

現在,想像自己負責一個差勁的產品上市計畫:你把這個產品提供給一小群顧客,沒有受到媒體關注,沒有意見領袖,沒有廣告宣傳。這樣也好,因為這個產品運作得很不好。其實,它爛到讓你感到困窘。目標顧客拒絕使用,也沒有賣出任何一個產品。

進行一個聚焦、快速、節約成本的實驗,就是上述這種感覺,而這就像失敗的產品上市計畫。所以,不意外地,創新者常過度開發產品原型,把原型展示給許多不必要的人看,並聚焦在錯誤的成功指標。

我們發現,高通(Qualcomm)前創新領導人理查多.多斯聖陶斯(Ricardo dos Santos)制定的一套做法,對克服這類傾向特別有用。他指出,所有的商業實驗,無論成功與否,都會產生三種價值。第一是見解價值,也就是透過降低不確定性,而深入了解未知領域。NEC如果在製作沒有硬碟的超輕筆電早期原型時,曾對顧客進行測試,就有可能得到這種見解價值。很明顯地,知道消費者對產品沒興趣,和知道他們對產品有興趣,兩者一樣有價值。第二是選擇價值,這是在設法解決未知情況時,可以選擇採取、改變,或是放棄一連串行動。即使沒有人要用UltraLite,NEC或許也可把構成原型的部分元素,像是部分編碼、部分零件、非常棒的螢幕,應用到其他有發展潛力的產品上。第三是策略價值。NEC創新者當初若是有測試原型,就可能和潛在消費者建立起關係,那些關係的價值就屬於策略價值。有了這個價值,他們就能快速測試不同的功能組合。從這些測試當中得到的知識,也有策略價值:各種功能之間的取捨,有最理想的做法嗎?或者,顧客對記憶體如此重視,以致NEC根本不可能做出一個重量明顯低於其他競爭對手的產品?透過這些方法,而不是從產量、利潤率、市占率、營收的角度來檢視,就更能彰顯投資進行實驗的價值。

不只激發構想,也讓組織準備接受那些構想

多斯聖陶斯在2006 年加入高通,很有信心地著手改造高通原本失敗的構想管理計畫。有了深具遠見的執行長支持,加上要創造出破壞式創新產品的使命,多斯聖陶斯設計出全面性的計畫,稱為「創業集會」(Venture Fest),打算運用來自全公司的各種構想。

創業集會轟轟烈烈地登場。員工紛紛提出構想。透過同儕審查,挑選出最好的二十個想法,並在一個為期三個月的部分工時訓練營中,讓參與的人員負責把這些構想發展成原型,並對顧客測試這些原型。當中不少構想,被認為很可能帶來突破,因此獲得高階主管的核准與支持經費。但當公司要求各事業單位負責人同意派出旗下最優秀的員工投入這些專案,那些經理人卻拒絕了。雪上加霜的是,研發經理人認為這些做法都是多此一舉。歷經五年的動盪後,這個計畫默默納入研發部門。

教育組織的其他部門

哪裡出錯了?多斯聖陶斯在激發新想法的「賣方」確實做得很好,也就是把精力集中在做中學,以此培育創新人才,甚至提高了企業整體的創業精神。但他告訴我們,如果能重來一次,他會花費同樣多的心力在「買方」,也就是教育組織的其他單位,「如此一來,全公司的人才能用同樣的語言,協調大家在發現的過程中所有的行動。」

建立共同語言這件事是如此基本,以致很容易忽略它的重要性。但我們訪談過的數十位創新者,都認為共同語言很重要,可以溝通說明他們做事的邏輯。而且,共同語言裡的某些元素,比其它元素更能吸引負責核心營運的人員。

迄今,經過多年來在經濟上與技術上的破壞式創新,大多數經理人都了解創新的急迫性和困難度。以致他們在開始推動創新時,感到焦慮。這些教育計畫的目標,正是要紓解這種焦慮。我們發現一個有效的做法,就是要接受這一點:充滿不確定性的新產品,應採用不同於已證實可行產品適合採用的開發方法;然後說明能幫忙降低不確定性的實驗流程,並使用降低風險角度的語言(這是組織熟悉常用的語言),說明這個流程的價值。關鍵的一點,是強調流程的目的,主要是要把創新的風險降到最低,就像其他組織流程,要把核心的營運風險降到最低一樣。只是實驗流程使用的是一組不同的工具。用這種方式把創新的語言,轉換成組織使用的語言,創新領導人就能成功減少阻力(即使不能真的做到讓人自願提供資源)。

建立專業

我們發現,很多人天生就想要創新。只是沒有人給他們機會,而且不知道要如何開始。若要發揮潛能與建立深厚的專業,他們必須「沉浸」在創新流程中。其中一個有效的沉浸方法,正是多斯聖陶斯採用的短期、部分工時訓練營。另一個則是創立專責的實驗室或專責團隊,把工程專家和技術專家,與專精於設計思考、精簡實驗的專家配對。AT&T近期創設了五間這類實驗室,稱為「鑄造廠」,每間聘雇人數介於四十到五十人。第三個選項,是訓練個人全職協助臨時籌組的團隊。財捷正是採用這個方法而聞名,到目前為止,已大概創設了250個這類的「創新催化劑」,每年新增加訓練的團隊超過二十或三十個。利用這種方法,讓創新精神擴散到全公司。

不只提供時間,也提供迅速行動的資源

我們詢問在大企業工作的員工:「是什麼原因讓你無法把更多新構想推出到市場上?」最常聽到的答案就是:「我沒有時間。」

實地研究重要的問題,需要花時間;構思、測試、修改有潛力的產品,到最後把產品做好,也需要時間;同樣地,測試有潛力的商業模式也需要時間。而要擴大達到對大型企業有意義的規模,可能需要更多時間。正因如此,許多創新思想家建議讓創新的作業另外進行,而且地點最好遠離核心事業,好讓創新者以不同的步調工作。

我們未必完全同意。我們認為,專屬的空間,不如專屬的時間來得重要。Google、3M、維爾福(Valve)、財捷,以及其他公司,都非常成功地讓大量員工分配10%或20%的時間投入創新。在我們看來,真正需要的不是特定數量的時間,而是特定類型的時間,也就是不受打擾的時間。

創新需要專門投入的時間區段,因為能引發新見解的聯想思考(associational thinking),較常發生在心智完全專注在特定挑戰的情況下,無論是經由觀察、交談、實驗或沉思。也許,你可以每天投入三十或四十分鐘像這樣專注於一件事,但更好的做法是每週撥出半天這麼做。每月投入一、兩天在創新的「即興討論」,是幫人們有效運用時間的絕佳方法。

除了找出創新專屬的時間,領導人也應移除組織障礙、提供資源和工具,以加速團隊創新的進展。移除障礙與降低風險,這兩者關係密切,因為整個組織若察覺到有風險,通常會設置路障來阻止那些風險,當中最受重視的就是品牌風險。如果提供奇特的奧利奧原型產品給潛在顧客吃,讓實驗者感到不妥,難道組織的其他人不會感覺受到威脅?

所以,即使創新領導人推動團隊跳脫現有業務來嘗試,仍必須仔細思考,這些實驗可能會對現有事業造成什麼不良影響。舉例來說,線上零售業者常實驗變動式定價的結果,但若是有顧客發現自己和鄰居買同一件商品,而自己付的價錢卻比鄰居貴,他是會很不高興的。

其實,只要事先仔細考量,並與組織裡負責把關的人精心規畫如何合作,創新領導人就可以制定一些指導方針,規範並限制市場實驗的責任。符合常理的指導方針,絕不會妨礙創新者,反而可以降低官僚作業,而加速創新流程進行。例如,財捷公司的創新者若遵循公司法律團隊設計的規則,每次實驗都不用申請許可,就能自由進行(見邊欄:「財捷的道德實驗規則」)。

要提供適當的資源,第一步就是從團隊的組成開始,創新團隊可能需要背景差異極大的成員。例如,多年來亞馬遜的創新者必須運用各種專業,從倉儲、完成訂單交貨、機器人、消費性電子製造、網路服務、巨量資料、雲端運算,到現在的無人飛機。

這充滿了挑戰,因為非常可能需要聘雇背景與你不同的人才,你無法評斷他們的專業。正因如此,馬斯克淡化MBA之類證書的重要性,因為這類證書不見得適用於目前要完成的任務,這些人未必派得上用場。相反的,他會要求職務候選人詳細說明自己如何解決複雜的問題,藉此了解這些人會採取什麼方法,來處理複雜且不確定的情況。

創新團隊可能也需要他人協助才能產生廣泛的見解,以及可能的解決方案。因此,財捷聘雇各類專家,從社群媒體、協同合作、行動運算到巨量資料分析等,這些專家的重要性在於,他們能協助擴大解決方案的搜尋範圍,並確認哪些解決方案在技術上是可行的。

最後,創新者需要工具,來快速製作出原型:3D列印機、工具機等,以做出實體原型,還需要彈性的編碼結構來撰寫軟體。或許最關鍵的,是他們必須快速且容易地接觸到顧客,以進行實驗。AT&T定期把顧客帶到公司的「鑄造廠」。億滋國際(Mondel?z International,前身是卡夫食品),同樣也會把顧客帶到名為飛翔車庫(Fly Garage)的專屬實體空間。正如創新團隊成員瑪莉亞.穆吉卡(Maria Mujica)描述的,在飛翔車庫「你掌握住一個構想,把它具象化,再用有限的資源做成原型,兩天後,真實的顧客到訪,由原型的製作人把原型呈現給顧客,讓那些製作人親眼觀察顧客對那個原型(構想)的反應。這實在很令人讚嘆,因為我們可以面對真實的顧客,詢問他們喜歡原型的哪些部分,以及有什麼地方需要調整。」這兩家企業的股票溢價,都因創新而增加,從實行這類變革以來,漲幅達到50%。

創新流程

2014年《富比世》「世界最創新企業」排行榜中,排名第五的是位於紐約的雷傑納榮(Regeneron)。這家製藥公司改變了整個製藥產業,不過,不是透過率先開發出任何一項藥品,而是因為它製造出一項新的、且非常強大的原型製作工具,一組人類化老鼠(humanized mouse,編按:指帶有人類基因、細胞、組織細胞的老鼠,通常用於醫學或生物研究,亦稱「人源鼠」)。這種小鼠可以讓科學家測試各種基因疾病,以及可能的療法,而花費的時間比競爭對手快上一千倍。透過這個方法,羅傑納榮把藥物的開發成本大幅減少八成,同時大幅提升新產品的產量。基本上,羅傑納榮的創新工作,集中在創新流程本身。

為什麼這麼做會產生這麼大的差異?我們研究的優秀領導人知道,在創新的競爭裡,想長期保有優勢,靠的不是某項特別出眾的發明,而是領導人培育組織的優異能力,讓組織能比競爭者更快速、更有效率、更持續地從錯誤中學到教訓。

(劉純佑譯自“Leading Your Team into the Unknown,”HBR , December 2014)



納桑.弗爾 Nathan Furr

楊百翰大學(Brigham Young University)創業學程助理教授。


傑佛瑞.戴爾 Jeffrey H. Dyer

楊百翰大學梅利歐管理學院(Marriott School of Management)策略講座教授。


本篇文章主題創新