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決策闖關圖

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2013年11月號

物超所值的醫療創新

Delivering World-Class Health Care, Affordably
維傑.高文達拉簡 Vijay Govindarajan , 拉維.拉馬穆爾第 Ravi Ramamurti
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印度的創新型醫院,以低廉的價格提供高品質服務。而這類醫院,著重在發展三項強大的組織優勢:資產的軸輻式結構;以創新方式決定工作內容;專注於成本效益,而不只是削減成本。這些措施正指引著未來醫療產業的方向。

提到醫療創新,你恐怕絕對不會想到印度。印度政府的一些計畫總算成功控制住部分傳染病,但它滿足人民基本醫療需求的能力,依舊很糟。雖然過去二十年來,經濟成長的動能強勁,但嬰兒死亡率仍高於中國三倍、高於美國七倍。兩百萬名需要心臟手術的印度人中,只有不到5%的人獲得治療。估計印度有6,300萬名糖尿病患者,以及250萬名癌症患者,其中絕大多數患者未獲得診斷,更別提治療了。1,200萬名印度盲人中,有70%的人其實只需要簡單的手術就能治癒,但前提是他們要有機會進行手術。

250萬名癌症患者,其中絕大多數患者未獲得診斷,更別提治療了。1,200萬名印度盲人中,有70%的人其實只需要簡單的手術就能治癒,但前提是他們要有機會進行手術。

雖然印度自誇擁有75萬名醫師和110萬名護士,但醫療人員密度僅是美國的四分之一,不到中國的一半。醫院病床短缺,大多數醫療院所老舊、狹窄,而且多半不衛生。在一個每年平均所得只有1,500美元的國家,病患通常必須自行負擔60%的醫療費用。不過,印度人認為,無論他們是否有能力支付,每個人都該有權獲得好的醫療服務。

需求孕育創新。儘管需求殷切而供給不足,但部分相對較新的印度醫院,已經規畫出一些方法,提供可負擔的世界級醫療保健,而且正待擴大規模推動。這些醫院鎖定有錢的病患,迫使它們必須符合世界級的品質標準。但它們的目標是替大眾服務,包括收入非常低的病患,而這讓醫院勢必得大幅壓低成本。這種商業模式能擴大規模,是因為這些醫院的低成本吸引了大量病患,讓醫院整體來說還是可以獲利。醫院因此不必透過一般的政府津貼、慈善捐款或保險費,來維持營運,光靠自身營收即可。例如,亞拉文眼科體系(Aravind Eye Care System)有三分之二的病患獲得免費治療或接受補助,但該醫院仍能夠只靠本身獲利,來支付所有擴張計畫的費用。我們相信,這些傑出的印度民間醫院,可鼓舞其他新興國家,同時也提醒了歐、美等國的醫療體系可以怎麼做。

其實,美國的醫療保健體系,可能很快就要面臨一家印度創新型醫院的競爭。印度觀光醫療產業發展蓬勃,市場規模高達十億美元,每年成長率達30%,而納拉亞納健康機構(Narayana Health, NH)從中受惠,正計畫在開曼群島開設有兩千張病床、具備多種科別的醫院。這家醫院距離美國相當近,預計在2014年初開始提供醫療服務。沒有保險或不足額保險的病人,屆時就能在國際認證的醫院裡,接受高品質的醫療,而支付的費用不到美國一半。NH的灘頭堡如此逼近,預料將給美國醫院帶來龐大壓力,迫使它們發展本文描述的創新實務和系統。

印度的醫院範例

兩年前,我們推動一項計畫,試圖了解某些印度醫院如何能以超低成本,提供世界級的醫療服務。我們找出超過四十家採行創新策略的醫院,從中挑選九家深入研究。其中七家是以營利為目的,兩家則是非營利機構。四家為專科醫院,其他五家為多科機構。這些範例醫院中,有七家是教學中心,把教育和臨床研究,與提供醫療服務整合在一起。我們拜訪所有這些範例醫院,蒐集資料,進行超過一百次談話,對象包括創辦醫師、領導團隊、醫師、員工、病患和產業專家,為期好幾個月。

我們研究的印度醫院,提供的醫療服務範圍從眼科、心臟、腎臟,到產科照護、整型和癌症。他們對大部分療程收取的費用,最多比美國醫院便宜95%。原因不是印度提供的服務品質較差;範例醫院中,有五家獲得國際聯合委員會(Joint Commission International, JCI)或印度的類似機構「全國醫院及醫療保健業者認證委員會」的認證,後者採用類似JCI的認證標準(JCI是「聯合委員會」的國際部門,聯合委員會是獨立的非營利組織,為美國超過兩千家醫療機構進行品質認證)。第六家範例醫院正在申請認證,第七家選擇不認證,因為擔心評鑑流程會扼殺實驗和抑制創新。剩下的兩家,規模還不足以申請認證。

範例醫院中有幾家,在膝關節、冠狀動脈、前列腺手術的相關併發症,以及手術房和導管相關的感染方面,表現符合、甚至超過國際標準;例如,阿波羅醫院集團(Apollo Hospitals Group)在海德拉巴(Hyderabad)的旗艦醫院就是如此。NH在班加羅爾(Bangalore)的醫院,冠狀動脈繞道手術的術後三十日死亡率,低於德州143家醫院的平均值。同樣地,HCG腫瘤醫院乳癌病患的五年存活率,接近美國的水準。德干醫院(Deccan Hospital)的腹膜透析病患術後五年存活率,與在美國普遍採行、費用較高的血液透析病患,存活率相同。亞拉文眼睛手術後的併發症比率,優於英國國家健保服務中最好的醫院。

為什麼有些印度醫院能以極低的價格,提供如此高品質的醫療?最明顯的答案就是人力成本的差異,而這的確是其中一個原因:印度的心臟外科、腎臟科、眼科、腫瘤科的醫師,收入約是美國相同科別醫師的20%到74%之間。例如,美國眼科醫師的平均年薪25.3萬美元,而亞拉文的眼科醫師年薪僅五萬美元。NH的心臟外科醫師收入約在15萬到30萬美元之間,而美國心臟外科醫師收入的中位數是40.8萬美元。印度的護士、醫療和行政人員的薪資更低得多;有些人員的收入僅為美國醫院給付薪資的2%至5%。

但人力成本的差異,只是其中一小部分原因。我們調整NH醫師和其他員工的薪資,以達到美國的水準,用來計算NH的開心臟手術價格。即使調高了薪資,成本依舊只是美國醫院進行相同手術的4%至18%(見邊欄:「薪資只是一小部分的原因」)。

此外,印度的其他成本比美國還高。像是核磁共振造影(MRI)機器等設備,以及支架之類的醫療用品,都比美國昂貴,資金成本和都市土地成本也比較高。結果,原本NH的人力成本低於克里夫蘭醫院(Cleveland Clinic)21個百分點的優勢,其中大部分會被醫療用品、藥物和其他直接費用17個百分點的劣勢抵銷。

印度醫院為實踐對高品質和超低成本的雙重承諾,於是致力發展三項強大的組織優勢:資產的軸輻式結構、以創新方式決定工作內容,以及專注在成本效益,而不只是削減成本。這些流程創新讓醫院得以降低成本,而又不會損及品質;其實,前兩項做法既能降低成本,同時也能改善品質。這些創新不是來自偉大的設計,而是來自不斷地實驗、學習、調整改善,以及需求。

接下來,讓我們來看看這些流程創新。

1.資產的軸輻式結構

我們研究的醫院,大多數的第一步做法就是建立都市的軸心醫院,把優秀人才和精密設備都集中在那裡。衛星醫院則圍繞著軸心醫院,為偏遠鄉鎮缺乏照護的病患提供服務。與西方都市醫院在郊區的分院不同,這些衛星醫院並不是軸心醫院的縮小版,而是通道。大多數美國醫院會重複投資設備在市郊的分院,分院也會提供完整的服務,但總院在偏遠地區分院所作的投資,無法回收太多。即使西方的醫院進行整併,目標也是為了增加市場力量,而不是降低成本。

印度的衛星醫院主要著重在診斷、例行性的治療、後續照護;至於複雜精密的療程和手術,他們會將病人轉往軸心醫院。例如,HCG有17所衛星醫院,環繞在阿默達巴德(Ahmedabad)、孟買、清奈(Chennai)、班加羅爾這四個都市軸心醫院的外圍。HCG的專家在軸心醫院工作,能接觸到尖端設備,像是正子斷層攝影(PET-CT scanner)、迴旋加速器和直線加速器,而較不專精的醫師待在衛星醫院,用較不精密的設備提供醫療服務。最專業的腫瘤內科醫師、病理學家和其他各科醫師,都在HCG位於班加羅爾的卓越中心工作。這個中心有點像是超級軸心醫院,裡面的設備價格高昂,HCG無力負擔第二套設備,即使是放在其他軸心醫院也買不起,例如價格八百萬美元的所謂「電腦刀」(CyberKnife),這是一種很精密的自動化放射手術系統。

使用科技,促成了軸輻式的做法,像是透過電話提供偏遠地區遠距醫療,如此就能讓軸心醫院的醫師有效、且有效率地服務在衛星醫院尋求治療的病患。例如,醫師可從遠距看到醫療影像,和病人討論發現的結果。除非有必要借助昂貴的設備、複雜的測試,或是頂尖專家的諮詢,否則病人會在住家附近的醫院接受治療。這麼做可以降低成本,像是因看病無法工作而損失的工資,以及交通和食宿費用,這些因素常是窮人即使可以免費治療,也不願到醫院求診的原因。

軸輻式架構協助創造大量看診人數。治療門檻降低,讓NH能進行更多開心臟手術,亞拉文施作的眼睛手術,比世界上任何一家醫院還多。這同時也提高了醫師的生產力:NH每位外科醫師每年進行的手術是四百到六百件,美國的外科醫師則是一百到兩百件。同樣地,亞拉文每位醫師每年進行的眼科手術是1,000至1,400件,美國醫師的平均值為四百件。

隨著看診量增加,連帶提升醫師、設備、醫院的使用效率,並降低成本。美國一家醫院每天可能使用正子斷層攝影,來診斷三至五位病人;HCG每天診斷的病人最多可達二十位。好幾家範例醫院的核磁共振造影機器,是每日24小時不間斷運行的,有時夜間使用的費用較低,因為機器通常在晚上是閒置的,醫院希望較低的費用可以吸引病人在不方便的時段進行掃描。更大的看診量,也讓這些醫院在採購藥品、醫療用品和設備時,獲得規模經濟的好處。

軸輻式結構不僅幫助醫院降低成本,同時也改進品質。可達到這兩個效果的原因有四個:

1.吸引和留住想快速提升技能的醫師

大量病患和各種不同的病例,吸引人才來到這些醫院;待在這些醫院裡,醫師能更快速提升專業能力。我們研究的七家教學醫院所聘用的醫師,很多都是自家醫學院的學生。這些優秀的人才,協助醫院達成高品質的治療成果。

2.規畫並持續更新可減少錯誤的醫療作業準則

和很多美國醫院不同的是,印度醫院替相對複雜的療程設計了作業準則(protocol),像是膝和髖關節置換手術,以及心臟和癌症手術。例如,在CARE醫院進行血管修復手術的病人,依據客觀標準,像是年齡、體重、病史和生活形態,分為三個風險等級,每個等級的作業準則都不同,針對高風險的病人,會進行額外的預防措施。美國的醫院不一定會設計或遵循這類作業準則,正因如此,兼具美國外科醫師和記者身分的阿圖.葛文德(Atul Gawande),才會撰寫《不犯錯的秘密武器》(The Checklist Manifesto,繁體中文版由天下文化出版)。這麼做的成效卓著:資料顯示,在美國,每兩百名血管修復手術的病患中,就有一位需要緊急手術,其中有半數會死亡,在CARE醫院四萬名進行血管修復手術的病患中,只有兩名需要緊急手術,自1997年CARE醫院施行這種手術以來,只有一人死在手術台上。

3.創造較罕見疾病的專家

上門求診病患人數眾多,讓軸心醫院的醫師得以專注在特定類別的醫療問題。隨著看診量增加,醫師累積處理較罕見病症的足夠經驗,成為該領域的世界級專家。這也是NH能躍升為全球小兒科開心臟手術一流醫院的原因,吸引亞洲、非洲各地的病患求診。龐大的求診數,讓阿波羅醫院成為器官移植手術的權威,也讓LVPEI眼科醫院成為進行最多眼角膜移植的機構。

4.推動適合當地情況的創新

印度醫師是心臟不停止手術的先驅,這種方法可讓他們在不停止病患心跳的情況下進行手術。這個技術,讓外科醫師不需要人工心肺機器,也能進行手術,這種昂貴的機器在開發中國家並不普及。而且,這種手術方式引發的併發症不僅較少,病患住院的時間也較短(這一點可以降低與醫院相關的感染),康復的時間也更快。而大量病患也讓印度醫師隨著時間累積大量經驗,因而專精這項技術。

克服新興市場限制的需求,引爆無數個創新案例。亞拉文眼科讓小切口白內障手術達到完美,相較於美國醫院偏好的白內障乳化手術,亞拉文眼科所需設備較不那麼精密、外科醫師不必具備太豐富的經驗,而且使用較便宜的晶體即可。CARE醫院和印度其他醫院在進行血管成形術時,多半從手腕穿過,而不是需要更多時間復原的鼠蹊部,病人因而能在手術完成當天即可出院。針對慢性腎臟病患,德干醫院採用較便宜的腹膜透析居家療法,比美國普遍採用、需住院的血液透析費用低得多。LVPEI開發出將角膜切片的技術,可讓不只一位病患移植角膜。

重新思考誰做什麼

透過調整工作,印度一流的醫院讓人員的技能水準,符合所擔任工作最基本的要求條件。例如,把護士能做的工作交給醫師來做,不僅提高成本,也可能降低品質;醫師處理日常例行工作,通常不如護士熟練。

印度醫院還把工作轉移提升到新的層次,做法是在所有工作類別光譜的一端,創造全新類別的低成本醫療人員,在光譜的另一端創造高度專精的醫師。例如,由於無法吸引受過良好訓練的人員到鄉村工作,LVPEI改為雇用和訓練高中畢業生,在旗下衛星醫院擔任「視力技師」,執行驗光師的部分工作。亞拉文採用類似做法,訓練農村女孩成為眼科輔助人員;她們約占亞拉文整體人力的64%,工作內容包括掛號、維護病歷,以及協助醫師。

在高技術人員這一端,NH鼓勵一般醫學科醫師成為專科醫師,再從專科進展為超級專家。它訓練護士提升為更高技術水準的主治護士(nurse intensivist),類似美國的專科護理師(nurse practitioner)。採類似做法的HCG,則是培養了一群護士,協助腫瘤內科醫師和主治醫師;至於LVPEI的視力技師,可以選擇進入它的驗光學校就讀,成為驗光師。

範例醫院把效率提升到最高的做法是,增加支援最優秀外科醫師和專家的人員,大幅擴大服務範圍。例如每位亞拉文外科醫師都有六名醫務輔助人員,協助臨床診療工作,另外還有四名助理處理行政和支援工作。醫務輔助人員會下鄉篩選病患,送他們到衛星醫院,檢查他們的身體情況,進行檢測,替病患安排手術,在病房提供術後照護,送他們回村莊,以及提供後續的照護。外科醫師只要負責手術本身即可。為削減成本,美國醫院常裁撤低技術的工作,迫使醫師必須把時間浪費在日常例行工作,造成錯誤的工作轉移。

另一個提高外科醫師生產力的方法,就是減少將病患推出手術房、再推進下一個病患的時間。根據一份全球膝關節置換手術情況評比調查,這正是限制效率、拉高成本的關鍵因素。達特茅斯大學(Dartmouth)醫療服務學程的共同主持人艾瑞克.沃德沃斯(Eric Wadsworth)同意這一點,他說:「醫院應該注意的,並不是何時把病患推進和推出手術房,而是在前一個病患推離手術房後、下一位病患推入手術房之間的時間。」

亞拉文處理白內障手術問題的做法,是設立兩個並排的手術台,外科醫師站在中間,配備一個可旋轉的顯微鏡,和兩組醫務輔助人員。每位病人搭配一位護理輔助人員,負責把消毒過的用具和正確的植入物遞給醫師,調好顯微鏡的焦距,並且包紮病人。另一位輔助人員稱為「機動護士」,負責把用過的手術工具換成消毒好的,並將病患推進和推出手術房。亞拉文的醫師流暢地陸續處理一個又一個病人,以10到12分鐘的間隔時間迅速進行手術,每小時完成五或六位病患的手術,相較之下,傳統由一位護士協助的外科醫師,一個小時頂多處理一或二位病人。

最極端形式的工作轉移是自我服務,由病患及家庭成員接手過去由醫院人員進行的工作。以NH在邁索爾(Mysore)的醫院為例,病患的家人提供非加護病房的術後照護。這麼做是否能成功,就如同其他類別的工作轉移一樣,很大一部分因素取決於適當的訓練。NH和史丹福大學(Stanford)合作,開發四小時長的影音課程,說明如何在心臟手術後的三天內照護病患。讓病患家人提供這類服務,能夠降低成本、提供個人化的照顧、確保在家也能持續照護,並且減少術後併發症。

提倡節儉

很明顯地,並非每一家醫院的目標都是要盡量增加手術量,但當前的美國醫療制度,在很多面向上提供一些誘因,尤其是按服務收費的模式,促使醫院朝手術量最大化的方向前進。我們研究的印度醫院所採取的目標,要極大化的是治療的病人數,而不是進行的手術量。要達到病患人數極大化的目標,這些醫院必須奉行傳統的節儉美德,並以創新和極為老式的方式來執行。削減成本永遠是優先要務,即使醫師也是一樣。

醫院許多削減成本的措施中,最直接的做法就是仔細維修和修理昂貴的設備,以延長它們的使用年限。為了做到這一點,NH和美國維修公司TriMedx簽訂合約,幫忙將診療設備的使用年限延長一倍。部分醫院固定重複使用拋棄式的醫療器具,像是用於心臟不停止手術的160美元鐵箍,CARE醫院和NH將鐵箍消毒後重複使用可達五十到八十次。NH創辦人暨董事長迪維.謝提(Devi Shetty)指出:「世界上的每家醫院都不會丟棄每次手術後沾滿血液的持針器、鉗子、剪刀,既然如此,為什麼要把鐵箍丟掉?」其實,JCI允許評鑑合格的醫院重複使用器具,只要遵守它們JCI嚴格的消毒程序就行。

印度醫院節省裝飾大廳、病房、走廊和辦公室的錢。即使是資深主管,也大多共用一小間辦公室,把省下來的空間,用在更重要的地方,像是手術房。好幾家醫院甚至是租用,而不是購買土地和建築,這兩者在印度都非常昂貴。有些醫院則選擇不採購昂貴的診斷設備,而是和設備供應商簽訂計次收費合約,NH旗下不只一家醫院採行這種方式。供應商如奇異(GE)、飛利浦(Philips)、西門子(Siemens),都樂於提供這類服務,因為病人數非常多。

我們研究的醫院非常仔細地考量,設備的精密度應該要配合工作所需。生命泉源醫院(LifeSpring)替產婦病房訂購較小、設計較簡單的床,但對於它在海德拉巴12家醫院的手術房分娩台,卻毫不吝嗇。瓦查利亞醫院(Vaatsalya)位於卡納塔克(Karnataka)和安得拉(Andhra Pradesh)的18家醫院,只要情況允許,就會選擇解析度較低的黑白超音波,和三參數病患監視器,而不選五參數的。

為減少浪費,阿波羅醫院要求供應商縮短每包縫合線的長度,並藉此降低價格,因為醫院發現,醫師在手術完成後,總是會丟棄三分之一的縫合線。還有一些醫院更進一步,使用較便宜的醫療用品替代品或設備。例如,CARE醫院就開發出每支價格介於240至360美元的支架,效用和價格貴上十倍的進口支架完全相同。它設立一家子公司,生產支架、導管和其他器具。亞拉文和美國佛羅里達州的人工水晶體國際公司(IOL International)簽訂技術移轉協議,在印度南部設立一家名為歐若實驗室(Aurolab)的公司,生產人工水晶體。這些水晶體在美國上市時,單價為兩百美元。至1990年代中期,歐若實驗室推出單價五美元的水晶體,至2013年時,更降至二美元。

醫師的薪水,同樣也是成本控制的一環。範例醫院付給醫師的薪水是固定的,對於內部轉介病人作檢查或療程,並不提供紅利等其他獎金;已開發國家思考健康照護的人士經常討論這種做法,但多半不會採納執行,因為有既存的按服務收費誘因。印度最好的醫院針對一整套的一般醫療服務收取固定費用,而不是按照個別療程或檢測來收費。固定價格模式會降低醫師加入不必要療程的意願,但醫療作業準則會確保醫護人員不會省略必要的流程。

我們研究的醫院利用多種方式,把成本意識灌注到整個組織。NH所有的醫師,每天都會收到前一天的損益資料。這個做法讓醫師必須小心謹慎;他們可以從那些資料,看到自己決定使用哪些藥物、醫療用品或檢測,如何影響到治療病人的成本。它也激勵醫師提出縮減成本和改進流程的構想。NH的醫師還會收到所屬醫院和集團旗下其他21家醫院的績效對照資料,如此就能鼓勵他們彼此分享最佳實務。相反地,美國大部分的醫院並不了解自家的成本,似乎很少有財務長知道提供服務的真正成本,更別說是醫師了。

對美國醫院的啟示

這種印度模式,能移值多少到已開發地區?障礙當然存在,像是法規、按服務收費的誘因、醫藥公司遊說、公會、醫療疏失訴訟,以及各種醫院基礎設施的投資。然而,真正的障礙可能比大多數人想像的少。例如,美國醫院處理的心臟、腎臟和癌症病患,都比印度多,這表示美國醫院有機會獲得學習曲線的好處,並且取得規模經濟。儘管兩國的薪資差異極大,但並非不能克服,因為這只占成本差異的一小部分。

美國在開發新的藥物、療程、器具、醫療設備方面,有很多創新,但在提供醫療照護服務的領域裡,進展卻太少。醫療照護依舊被視為一項專門技藝,特別是對捍衛自主決策權、把每位病患視為獨特案例的醫師來說,更是如此。

我們前面說明的部分實務,已經有一些積極進取的美國醫院採行。

例如,加州的加倍關懷(CareMore)就進行工作轉移,創造了新類別的健康照護人員,也就是「延伸照護人員」(extensivist),他們負責協調美國聯邦醫療保險計畫(Medicare)的病人所需的照護,用較低的成本,產生更好的結果。拉斯維加斯和布魯克林的艾歐拉健康診所(Iora Health),雇用曾擔任教師和體育訓練員的人員,幫助病患矯正行為,好讓醫師專注在診斷和治療上。波士頓的史都華健康照護(Steward Health Care)使用遠端加護病房系統,在旗下十家醫院提供更有效率的急診服務。維蒙特衛生署(Vermont Department of Health)正在採行軸輻模式,處理鴉片類物質成癮的病患。

未來十年,美國的醫院將會承受更大的壓力,必須壓低成本、提高品質、服務更多病患;而這些,都是我們研究的印度醫院一直在設法處理的問題。隨著嬰兒潮世代變老,加上2014年實施平價醫療法案(Affordable Care Act)所增加的數百萬名病患,需求將會大幅增加。美國的醫院應善用這些大幅增加的需求,以便從先前的投資當中得到更多回收,做法包括重新配置資產、轉移工作、推動創新,以及培養節儉。這些措施不需要改變既有法規,只需致力阻止不停攀升的成本即可。

向印度取經

印度的醫院、醫師、行政人員,過去總是向西方尋求先進的醫療知識,但該是西方向印度學習醫療服務創新的時候了。美國醫療體系不會輕易或迅速地改變。然而,美國醫療體系一旦了解推動印度頂尖醫院的低成本創新之後,必定會用很不一樣的方式來運作。

(劉純佑譯自“Delivering World-Class Health Care, Affordably,” HBR, November 2013)



維傑.高文達拉簡

維傑.高文達拉簡 Vijay Govindarajan

美國達特茅斯大學塔克商學院(Dartmouth's Tuck School of Business)傑出講座教授,矽谷育成公司「49馬赫」(Mach 49)教職合夥人,著有《三盒解決方案》(The Three Box Solution)。他的《哈佛商業評論》文章〈設計逆向創新〉(Engineering Reverse Innovations)和〈創新的戰爭與和平〉(Stop the Innovation Wars),獲得《哈佛商業評論》麥肯錫論文獎。他的《哈佛商業評論》文章〈奇異顛覆自己〉(How GE Is Disrupting Itself)和〈執行長的開創執行力〉(The CEO's Role in Business Model Reinvention),是《哈佛商業評論》歷來五十大暢銷文章。


拉維.拉馬穆爾第

拉維.拉馬穆爾第 Ravi Ramamurti

美國東北大學達莫爾麥金商學院(Northeastern's D'Amore-McKim School of Business)國際企業與策略校聘傑出教授,以及新興市場中心主任,他與本文共同作者高文達拉簡合著有《醫療照護的逆向創新:如何實現以價值為基礎的服務》。


本篇文章主題創新