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決策闖關圖

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2013年11月號

機器沒有銷售力

Dismantling the Sales Machine
布蘭特.亞當森 Brent Adamson , 馬修.迪克森 Matthew Dixon , 尼古拉斯.托曼 Nicholas Toman
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今天的銷售,需要保持彈性、發揮判斷力, 並以成果為重,不是只顧著遵循流程。這樣的銷售環境,對有創意和懂得視情況調整的銷售人員有利。他們會針對客戶的業務,提出破壞性的見解,並端出客戶始料未及的解決方案。

銷售領導人長久以來總是不忘要求嚴格遵守銷售流程。他們設計了機會計分卡(opportunity scorecard)、資格標準和活動指標;這些都是正式銷售流程的一部分,設計目的是協助團隊成員,仿效優秀銷售人員使用的方法。這是個銷售機器當家的世界,希望透過嚴謹的效率,以及世界一流的工具與訓練,在銷售上勝過不是那麼專注、不那麼嚴守紀律的競爭者。

多年來,提振銷售生產力的首要方法,是調整這部機器達到最適狀態。但最近,客戶的購買行為大幅轉變,讓銷售部門措手不及。即使領導階層加強要求團隊成員,遵循過去一直運作得很好的流程,但銷售績效卻日益起伏不定。企業紛紛表示銷售週期時間拉長、客戶轉換率下降、預測不如從前可靠,而且利潤率受到壓制。這部機器的運轉開始顯得遲鈍了。

好消息是前進的路十分清楚。我們CEB的研究發現,過去令銷售機器運作如此有效的方法,到了現在卻使得銷售變得困難。我們也找出在這種新環境中獲勝的關鍵:領導人不能再執著於遵循流程,應轉而接納有彈性的做法,靠銷售代表運用見解和判斷來提高業績。

見解銷售崛起

在過去,尋求業務解決方案的客戶,總是必須在採購流程之初,請供應商指點迷津,因為在其他任何地方,都找不到這些十分重要的資訊。這種情況一直到不久前才改觀。到了現在,客戶擁有的資訊多於從前。在他們和供應商接觸時,通常已經相當清楚自己需要解決的問題是什麼、有哪些解決方案可用,以及他們願意支付什麼價格。在這種情況下,流程驅動式銷售機器的做法,有不足的地方,因為它們沒有給銷售代表運用判斷與創意的空間,去和掌握相當多資訊的客戶進行交易。這使得業務代表除了靠價格競爭,沒有其他太多可做的事。我們曾在本刊撰文〈三大銷售新策略〉(“The End of Solution Sales,”HBR, July-August 2012;全球繁體中文版刊登於同年7月號),在那篇文章中指出,新的環境對有創意、懂得視情況調整的銷售人員有利。他們會挑戰客戶,針對客戶的業務提出破壞性見解,並端出客戶始料未及的解決方案(見邊欄:「賣東西給更精明謹慎的客戶」)。

這種「見解銷售」(insight selling)很有彈性,因為採用這種做法的人認為,銷售產品有許多可行的路徑。若要以正確的方式,提出正確的見解,就必須確定客戶對它的需求和可用的解決方案有何定見、誰是決策者(往往和我們想不一樣),以及如何才能改變決策者的心意。最有效的銷售方法,會因不同的交易而異,有時差別很大。因此近年來,我們發現特定的銷售活動不見得會產生特定的結果,而且變化極大;以前以循序漸進的戰術銷售產品,可望產生預期的進展,但現在不再是如此。

銷售領導人該怎麼做,才最能支持見解銷售?CEB為了找到答案,去年從我們的客戶會員當中,調查三十餘家客戶的2,500位銷售專業人員;這三十餘家客戶從事企業對企業(B2B)銷售,代表了每一種重要產業、地理位置、前進市場的模式。我們將重點放在,和明星銷售代表表現出色關係最密切的管理與組織特質上。而且,我們進行了一百次以上的結構性訪談,以確認量化研究的結果正確;我們訪談的對象包括銷售人員、銷售作業、銷售卓越中心等的主管,以及第一線銷售經理人。

研究顯示,大部分的大型企業對企業銷售部門,在設計上,仍要求銷售代表遵循既定的「最適當」行為,以產生最高效率。這些組織都是銷售機器的生動實例,特徵是強烈的流程導向、明確的權責劃分,以及透過正式的規定來嚴格治理員工。它們尤其強調個人績效,經常舉辦各種比賽、活動,以及定期更新排行榜,以營造競爭氣氛。它們密切注意短期指標,尤其是週期時間和成交率,以監控銷售代表的表現。

然而,當我們觀察和見解銷售行為最持續相關的組織氣候,發現和銷售機器恰好相反的狀況,這狀況有兩個主要特性:組織強調個別代表發揮判斷力,而不是遵循規定;主管專注在提供指引和支持,而不是檢查和指示。從這兩個面向來改造銷售部門,才能提供銷售代表所需的支持和發揮空間,好讓他們在新環境中表現出色。

改變組織氣候

判斷導向的銷售組織氣候,和由高技術性知識工作者組成的其他群體類似:經理人扮演教練的角色,不是當執法者;員工有很大程度是採取自我管理;強調協作,而非競爭;根據長期的成果,而不是短期內是否遵循規定,來評量整個群體。

要創造這種環境,銷售領導人必須重新思考他們如何管理,以及他們衡量的是什麼。經理人不應要求銷售代表按部就班地進行一系列既定的銷售活動,而必須將關注焦點放在客戶的行為上,尤其是要注意是否有訊號顯示,客戶會針對它的業務新見解做出回應。這類訊號包括:承認現狀行不通、坦承其他供應商的解決方案較不可行、提供通常不會給其他供應商的資訊,以及修改採購需求和規格,而修改方向能反映你這家供應商的優勢。這種注意焦點的移轉,給銷售代表更大的自由,可運用他們的判斷力,找出促成銷售交易的最有效方式。

我們的研究顯示,若要支持新的組織氣候,就必須展開一連串的變革。第一,我們的資料顯示,判斷導向的銷售部門十分強調在銷售漏斗(sales funnel,見文末注解)流程的早期就創造需解決方案能提供最佳價值,前一種做法的成交速度 比較快。 第二,我們的資料凸顯出,這些組織的經理人,在客戶資格、排定優先順序、追求個人機會等方面,給銷售代表更大的揮灑空間。我們的資料並 沒有顯示流程和結構一定不好。然而,銷售代表與 更精明謹慎的客戶互動時,若是覺得受到支持,而 不是只接受指示,以及必須為成果負起責任,而不是非得採取某些做法,在這些情況下,取得成功的可能性最高。有位銷售領導人如此表示:「現在沒有所謂『單一的正確道路』。許多條路都可通往正確的目的地,但這些路同樣也可能會走向錯誤的地方。因此,我們的重點必須放在目的地,而不是關注過程。」

第三,我們觀察到,這些組織非常鼓勵銷售代表發揮創意,與在業務上當家做主的感覺;評量銷售代表時,較少看他們是否持續執行一體適用的方法,而比較強調他們業務報表整體的獲利成長。

這些發現讓許多銷售領導人緊張。優秀的銷售代表在判斷導向的氣候中可以表現優異,但其他人呢?許多表現普通的銷售代表,從明確的指示中獲益(其實是依賴)。務必要了解一件很重要的事,那就是提供這些代表所需的支持,並不表示就是要重回銷售機器的老方法。關鍵是在他們執行的活動上,給他們很大的裁量空間,同時指導他們經過明確的各階段,邁向成交的目標,並讓他們為每一階段負起責任。

現在來談談今天的銷售組織,在營造判斷導向氣候時,有兩種非常不同的方式。第一種是「客戶驗證的銷售漏斗」,這是廣為人知、但很少應用的方法,起源於銷售機器時代。傳統上,使用這個模式時,銷售人員和他們的經理人,是綜合運用銷售代表的活動,以及客戶的「驗證行為」(verifier),來追蹤交易的進度。一個簡單的驗證行為例子,是客戶進行銷售代表建議的測試應用。企業曾追蹤和衡量這種驗證行為,但它們通常把一樣多或更多的注意焦點,放在導致客戶採取驗證行為的銷售代表行動上。關係管理(CRM)系統會追蹤那些行動,並將這些資訊匯總成銷售預測,或是後面階段驗證客戶行為,確定它們是否更接近購買,也會在流程很早的階段,便驗證客戶的行為,判斷那些行為是否顯示客戶準備改變和願意改變。這種銷售方法注重的是創造需求,而不只是回應需求,因此,驗證客戶是否準備改變,是推動銷售案的先決條件。要追蹤客戶態度上的轉變,必須更深入細查。舉例來說,除了注意客戶是否已安排產品示範說明會,銷售人員也會觀察,客戶的採購單位是否坦承現有方法與預期的成效差距極大。

以人力資本管理業的領導公司ADP為例。這家公司的客戶驗證銷售漏斗做法,是找出一連串的驗證行為,可反映客戶如何做出複雜的採購決策。銷售經理若了解這些驗證行為,就能設計更好的工具,並且提供銷售人員更好的指導。舉例來說,銷售管線審核作業已改用截然不同的方式來進行。ADP的經理人不再採取「電子試算表教練法」(「你是不是已安排好和決策者見面的時間?」「你能否確定他們已編列預算採購這項產品?」「你是不是送出了我們的提案?」)。他們現在的做法,是和銷售代表協同工作,仔細思考怎麼做最能引起客戶採取某些驗證行為。比方說,如果想要的驗證行為 是「客戶同意現狀難以持久」,經理人可能會問銷售代表:「我們如何向客戶證明它目前使用的方法,會使它承受很大的風險?」如果想要的驗證行 為,是「客戶證實已經撥下預算,要採購我們的解 決方案」,經理人可能問:「如果這筆經費沒有編列在今年的預算裡,我們要如何協助客戶,以有創 意的方式取得經費?」ADP的銷售代表、經理和高 階主管,在為期三天的見解銷售研討會中,深入了 解這種思考方式。

一家居於領先地位的全球性製造公司,採取非常不同、大型外勤銷售組織很少採用的方法,以 營造新的銷售氣候。我們姑且稱這家公司為「阿爾發公司」。阿爾發組成許多「市場團隊」,每個團 隊有三名成員,包括一位客戶業務經理、一位解決方案設計專員、一位專案執行經理,負責在特定的地域,將客戶數從50家左右提高為150家。每個團隊有如公司的加盟店,直接向地區總經理報告。因此,每個團隊在執行交易時,享有充分的權限,也負起損益責任,可以用它認為適合的方式去經營客 戶,只要做法不違反公司政策。市場團隊不見得一 定要遵循銷售流程,也不見得一定要銷售某些產品或解決方案。所有的事情,由團隊成員共同決定。唯一的要求,是交出某個地域獲利成長的數字。這家公司的銷售代表和ADP公司一樣,為達成的結果負責,而不是為他們使用的方法而負責。

阿爾發公司為每個團隊指派一位銷售經理。他的職能不是作為主管,而是扮演同事層級的引導 人,協助團隊找出哪些交易遲滯不前,以及運用有創意的方法來改善;這改寫了經理人的職務內容,而我們不曾見過這種做法。雖然銷售經理的目標,和他們擔任教練指導的市場團隊一樣,但實現業務目標是團隊的責任。此外,每個團隊每兩週和財會主管見面一次,評估它的策略,以及檢討它創造成長的可能性。這些團隊到現在已運作一年,這些地區的平均交易規模,已成長一倍以上,同時降低交易層級的開發成本約40%,並預測未來一年的營業收入將大幅升高。除此之外,整個行業其他公司的銷售代表,現在都受到阿爾發的銷售氣候所吸引,希望到阿爾發工作。

改變經理人的行事方式

我們針對銷售代表的調查顯示,大部分公司的銷售經理儘管承受壓力,必須營造判斷導向的銷售氣候,卻仍然要求遵守流程,而不是發揮判斷和創意(見表:「守規氣候仍占上風」)。不過,有少數一些經理人表現突出,能夠調整他們自己單位裡的組織氣候,以鼓勵和支持新的銷售方法;這些經理人任職的公司包括嘉吉(Cargill)、奧克伍德國際(Oakwood Worldwide)、雅富頓化學(Afton Chemical)、愛思禮澳洲(Esri Australia)、百夫長醫療產品(Centurion Medical Products)等。我們訪談他們之後發現,有三種行為使他們與眾不同。

協助推動

這些模範銷售經理不是告訴團隊該做什麼事,或是像銷售組織常見的那樣,直接接手那些交易案,而是扮演團隊內部和外部的橋梁角色,鼓勵以協作方式來設計策略、解決問題。他們利用白板來討論,邀請團隊成員參與交易檢討和規畫會議。他們鼓勵創意思考,並推動團隊成員彼此挑戰。因此,這些團隊的銷售代表,對所有地域中的活動,所知遠多於其他銷售團隊的代表,而且經常分享如何處理特別棘手的交易,或者某個機會是否值得追求的心得。舉例來說,有位高階經理人強調應指派兩位新進銷售人員,以及兩位有經驗的銷售人員,協助處理某團隊成員提出的每一項挑戰。

我們從CEB針對銷售部門內外員工生產力的廣泛研究當中發現,網絡績效(network performance)是最重要的驅動因素之一。網絡績效是指員工運用他們的人脈關係網,以改善本身和同事的生產力,能產生多大的效果。我們研究的模範銷售經理,擅長將團隊內的網絡績效極大化;他們鼓勵團隊成員建立、善用和貢獻他們的網絡。

進行非正式溝通

這些經理人經常向上、向下和平行溝通,不斷提供資訊。因此,他們十分熟悉銷售代表負責的地區,不限於他們在電子試算表看到的,或是在管線審查會議中聽到的。他們經常在預定會議等結構性場合之外的地方,進行溝通。經理人的教導同樣也不限於交易審查和管線流程會議,也不根據最新儀表板上銷售代表的績效指標。其實,溝通經常是透明的,透過持續不斷的對話來進行。這些經理人一直保持教導的心態、傾聽團隊說的話、提出問題,以及提供指引。一位經理人告訴我們:「我不必強迫團隊編製電話談話紀錄和交易報告,因為我們一直在談話,連團隊成員在客戶那裡時也一樣。但如果他們全在設法爭取不良的業務,我就無法用這種方式管理。為了要做這種非正式溝通,每次交談都必須是有意義的,能促成業務進展。」

關注長期

這些經理人不獎勵銷售代表短期的交易量和速率,而是鼓勵他們經營銷售管線流程,目的是創造長期可觀的成長。這需要嚴守紀律,業務代表才不會在每季結算業績時忍不住採用一些手法,例如打折做成交易,以及銷售簡單的產品,而非複雜的解決方案。若要讓大家持續把注意力集中在長期上,經理人必須監控客戶的驗證行為、根據這些驗證行為做銷售預測,以及將銷售代表的創意和批判性思考,導向最為看好的機會,而不是只顧著督導一大堆潛在交易的流程和活動。

新型人才

判斷導向的銷售氣候,會將銷售人力分成兩種情況,一方面可喚醒許多銷售人員的潛能,但其他在指揮型銷售機器世界中尋求保障的人,會表現不佳。銷售領導人招聘銷售代表時,應該重新思考所用的方法,以確保新進人員在這種氣候中能夠嶄露頭角。

我們利用CEB收集的全球四百多萬名業務專業人員資料,發現只有17%的現職銷售人員,在見解銷售成功所需的各種能力上取得高分。此外,銷售人力市場強烈側重情緒智慧,而不是智商,反映了銷售組織存有十分明顯的人才招募偏差。但目前銷售需要運用的判斷力比從前多,因此,銷售人員的認知負擔顯著加重,光靠情緒智慧是不夠的。經理人除了利用甄選和評量工具,找到天生能在這種新氣候中取得成功的少數銷售人員,也應考慮雇用目前並非從事銷售、但擁有優異的批判性思考能力、也願意投入銷售工作的專業人員。

為了吸引和留住這種非傳統人才,領導人必須從兩方面修改用人的價值主張:第一,他們必須強調協作和判斷的重要性。這種人才會要求所處的環境能支持個人決策。為了達成目的,銷售領導人在幾乎每一則銷售招聘啟事中,最好不要這麼說:「求才:誠聘渴望在步調快速、競爭激烈的銷售組織中,賺取最高可能收入、經驗豐富的銷售專業人員。」經理人應如此描述職缺:「求才:誠聘渴望尋求機會,以運用判斷力、承擔業務成長重責大任的批判性思考者。」

第二,他們必須將強調重點從非固定薪酬等外在、短期的獎勵,轉移到內在、長期的激勵因素,像是獨立自主、有機會為客戶創造價值等。有句老話說:「銷售人員就像投幣機器。」但我們的資料,以及其他人的研究,包括丹尼爾.品克(Daniel H. Pink)發表的〈銷售下猛藥〉(“A Radical Prescription for Sales,”HBR, July-August 2012;全球繁體中文版刊登於同年7月號),都證明短期誘因雖然有助於增進簡單、交易式的銷售,但隨著銷售日趨複雜,這些傳統薪酬結構的效果會減低。

我們的研究顯示,透過正確誘因和獎酬來營造組織氣候,能使銷售人員投入的努力,比基本工作要求高10%,與提高他們的留任意願30%以上。

銷售模式大轉型

銷售機器已死,是一個更大故事的一部分:這個故事跨越不同的職能和產業,並和工作的性質不斷變遷有關。隨著經濟成長的基礎,從交易式工作移轉到知識性工作,管理也跟著改變,將注意焦點從建立零錯誤率的製造流程,轉向招募和運用高績效人員,以促進創新。

在銷售這一行,這樣的轉變正在我們眼前出現。繼續擁抱銷售機器模式的組織,會在它們的解決方案大量商品化,以及最優秀銷售專業人員尋求不同工作環境的情形下,眼睜睜看著利潤率下降。知識工作的領導人都知道,以最簡單方式來說,成功關鍵在於招募最優秀的員工、營造授權的環境、提供必要的工具和指引,然後就不要干預,放手讓他們去做。

(羅耀宗譯自“Dismantling the Sales Machine,”HBR, November 2013)



布蘭特.亞當森 Brent Adamson

CEB公司董事總經理。


馬修.迪克森 Matthew Dixon

CEB公司執行董事。


尼古拉斯.托曼 Nicholas Toman

CEB公司研究部主任。


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