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2011年12月號

整出舊購物網新氣象

HSN's CEO on Fixing the Shopping Network's Culture
明蒂.葛羅斯曼 Mindy Grossman
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HSN成立十年來,明蒂.葛羅斯曼是第八任執行長。她從知名的耐吉公司轉戰而來,馬上就發現問題的癥結:辦公室髒亂不堪、員工的士氣低落。於是,她明快地提出辦法:漆上白漆、換新椅子,並運用策略來重塑品牌、激勵員工。

2006年,我在耐吉(Nike)已任職六年。我很愛這份工作,崇拜公司的品牌,執行長菲爾.奈特(Phil Knight)更是靈感的來源。但我家在紐約,卻在奧瑞岡州波特蘭市(Portland)工作,兩地奔波;而且25%的時間必須出國。當時,我的年紀已坐四望五,希望有一天能當上執行長,但當時耐吉才剛任命了一位五十歲的執行長,和一位49歲的總裁。他們當然夠資格擔任這些職位,不過我卻因此和最佳晉升機會擦肩而過。許多人才招募公司來找我,但他們提供的機會都不夠吸引我。後來,我乾脆給他們一張我理想中的工作條件清單:我要找的公司必須直接接觸消費者,並可望善用技術變化和人們購物習慣的改變來經營;我希望公司有創業的氛圍,但並不是新成立的;我希望可讓公司轉型並成長。這些人才招募業者說:「喔,是嗎?只有這些條件嗎?」

六個月後,我接到一個人才招募業者的電話,說是IAC零售公司要找執行長。我說:「很好啊!不過這到底是什麼公司?」我從來沒聽說過。原來,這是拜瑞.狄勒(Barry Diller)的零售集團,旗下包括居家購物網(Home Shopping Network,為核心業務)、一個德國的購物頻道、英國一家岌岌可危的小型拍賣公司,還有幾個電子商務型錄購物品牌組合而成的基石公司(Cornerstone)。我請人才招募業者給我一星期的時間來研究這家公司。我從沒看過居家購物頻道,如果要和拜瑞.狄勒一起吃飯,我希望自己言之有物。

於是,我開始瀏覽購物頻道。看HSN時並不是很輕鬆,因為他們採用強力推銷的做法。畫面設計很老派,販賣的產品既不吸引人,也不是必需品。從財務報表看來,它成長停滯,在業界雖然排名第二,但與第一名QVC的差距很大。當時,美食網(Food Network)和HGTV很令我著迷,所以我不斷來回觀賞HSN、QVC、HGTV和美食網,希望找到一些靈感。我唯一喜歡的HSN節目,是渥夫岡恩.帕克(Wolfgang Puck)賣廚具的時段。他很有趣、迷人,而且提供食譜。即使你並不想買任何廚具,他的節目還是可讓你看上一小時也不會厭倦。我突然了解:或許HSN必須轉型成為生活方式的購物網,它的產品必須能激發客戶靈感。

然後,我和拜瑞.狄勒共進午餐時,告訴他我的想法。我沒有在電視媒體工作的經驗、沒有直接觸及消費者的經驗,對HSN的大多數產品也很陌生,但我得到了這份工作。消息公布時,我的朋友都難以置信,他們認為我瘋了。我離開一家揚名世界的公司,投入一家過氣的公司,很多人只知道它賣瘦大腿的用品。但我想如果要放手一搏去冒險,這就是絕佳的機會。

現在回想起來,我當時並不知道自己要面對的是什麼情況。在我之前,HSN十年內有七位執行長相繼去職。我並不知道公司的文化有多糟、留不住人才的問題有多嚴重。IAC不久前才收購基石公司,但和HSN的整合工作是一場無法收拾的災難。當時我還沒去過HSN在佛羅里達州聖彼得堡市(Saint Petersburg)的總部,如果我去過,可能就不會接下這份工作了。總部辦公室很髒,每個人看起來都垂頭喪氣的,我感覺這整個組織彷彿一灘死水。一家公司更換執行長的速度如此快速,所有員工當然除了等待下一任執行長外,無所事事。

找到對的人才

我到佛羅里達的總部報到上任前,接到人力資源主管的電話,問我對第一天上班有什麼計畫。我問她:「其他員工上班的第一天都做些什麼?」她說他們通常接受新進員工講習訓練。我說:「那我也一樣參加新進員工訓練。」她說:「妳在開玩笑嗎?」我是當真的。

隔天,我搭飛機到了佛羅里達。領了我的名牌後,就進入一個大辦公室。新進員工全部坐成一圈,開始輪流自我介紹。第一位是商品採購助理、然後是電視製作人員,然後是品質管制人員。輪到我了,我說:「嗨!我是明蒂,我是新的執行長。」你能想像嗎?結果這是我最棒的第一天上班。我和其他新進員工一樣,參觀節目製作單位,並到電話客服中心接聽客戶電話。第二天,我召開全體員工大會。因為前一天的講習訓練,讓我快速了解公司的每個部分,也讓我更值得員工信賴。

後來,我進一步了解公司,很清楚它的問題已經深入核心。要讓它改頭換面,唯有大刀闊斧地改造公司文化。我也必須了解公司品牌,並將它重新定位,然後制定明智的產品策略。我不但要同時進行這些事情,還得保持公司持續正常運作,這就好像一邊開車,一邊換輪胎一樣。電視台一天24小時、一星期七天都不能開天窗。所以,我們不能為了準備重新開張,而暫時關店。

為了專心整頓HSN,我必須去除一些雜蕪旁枝。英國的拍賣公司早已搖搖欲墜,因此將它關閉。我們還賣掉德國的購物頻道。在美國還有一家小型購物頻道,在直播電視(DIRECTV)播出,主要銷售清倉拍賣的產品,是非常低階的市場,所以也將它關閉。至於基石公司,我派一位高階主管全權負責。

下一步,是尋找對的人才到我身邊工作。很多人一到業績不佳的公司擔任執行長,就不假思索地認為,所有現任高階主管都不值得留任。其實不盡然,有時公司不缺人才,只是沒有好好領導他們。我很幸運,有些HSN的高階主管真的很棒。財務長對公司非常忠誠,她純粹靠著個人的意志力,維繫公司於不墜。我知道她會是很棒的工作伙伴。營運主管也很優秀。人力資源主管、有線電視和衛星部門的主管,都很認真可靠。不過,其他部門主管就乏善可陳了。當員工士氣低落,公司往往會失去許多優秀人才,然後公司又因為吸引不到外界人才加入,只好晉升內部資淺的員工。

HSN就是如此,我們的電視、行銷、採購和節目製作團隊較弱,卻掌握公司的命脈。我知道我需要的人才,要有電視的工作經驗、擅長說故事,而且了解女性,因為女性是我們最重要的客戶群。我還需要數位科技人才,他要了解,HSN不能再只是電視購物頻道,而必須是跨媒體的購物中心。於是我開始尋找適合的人才。我找到一位英國IAC的員工,他充滿創意卻沒有機會發揮。另一位員工負責公司旗下的小型線上部門Gifts.com,我找他來領導數位科技團隊。至於節目製作團隊,我延攬的人曾任職電視頻道Lifetime和VH1,他了解女性,也很會說故事。

除了高階主管外,我知道也必須提高其他層級員工的向心力,我要讓他們以在公司工作為傲。我聘請一位顧問來進行員工向心力調查,結果分數不盡理想,我決定要在一年內提高五分。顧問說這個目標不切實際,但我還是想要盡力達成。我在公司的每個據點召開許多次員工大會,然後開始把員工分為三大類:第一類是「忠實信徒」,他們相信只要有優秀的領導人,HSN就會成為偉大的企業;第二組是「擋路石頭」,他們總是持負面態度,唯一的解決辦法就是請他們離開;第三組是「邊走邊看」的中間分子,想看情況決定公司是否值得他們全力以赴。我必須快速做些決定,以把握「忠實信徒」、去除「擋路石頭」,以及讓其他人知道時間緊迫,他們必須趕快決定要不要為公司效命。

我也嘗試改變工作環境空間,希望有助於改變公司文化。我可以花在重新裝潢的預算不多,但我堅持要清理一番。我剛到公司幾個星期,就準備了一些垃圾箱,要求所有員工停下手邊工作一天,專心丟棄廢物,例如,壞掉、髒汙或四處亂堆的傢俱或用品。然後,我請人清洗所有的牆面,全漆成白色。我住在紐約市,記得魯迪.朱利安尼(Rudy Giuliani)剛當上市長,第一件事就是叫人清除掉公共場所的塗鴉。我也在做同樣的事。

接下來,我環顧四面,發現辦公室裡有多達四十種不同的椅子,很多都已老舊不堪,於是,我買了幾千張赫曼米勒(Herman Miller)著名的Aeron椅。從辦公室用的椅子,很容易就可以看出你在乎員工。椅子送來那天,我大概收到了一百封有關那些椅子的電子郵件。大家真的很希望有舒適的工作環境,新的椅子帶來全新的感受。一年後,顧問再度調查員工向心力,結果分數提高到73分,幾乎比同業平均水準高了十分,也超過顧問公司最高的預期。

成功賣出高檔貨

清理辦公室空間的同時,我也努力試圖重新塑造HSN品牌。我引進品牌策略顧問,來了解公司在消費者心目中的形象。我從2006年5月開始在HSN任職,到了10月,我們已推出新的品牌形象、新的廣告詞、新的願景宣言、新的服務客戶宣言,並推出新的廣告。我清楚的表達立場:我一點也不想追趕QVC,我們要走出另一條嶄新的道路,HSN要讓消費者體驗新的生活方式。現在回想起來,我還是不知道我們怎麼有辦法這麼快做好這麼多事。

一旦我們決定品牌的新定位,接下來就要調整產品組合。我上任的第一年,許多產品因不符合公司新策略而停賣,合計價值1.5億美元。此外,我們也努力吸引新品牌加入,並號召新的名人來推薦產品。過去我從來不去看「消費性電子產品展覽會」,現在我不但要去,而且還親自爭取高階產品來讓HSN賣。在美容用品方面,我們和絲芙蘭(Sephora)簽訂兩年的合約;廚具方面,我們增加了艾默利.拉加西(Emeril Lagasse)和托德.英格利許(Todd English)這兩位名廚的產品系列。

2007年春季,我們推出兩個小時的時裝秀節目,是由史蒂芬妮.葛林菲得(Stefani Greenfield)負責製作。她曾任職於DKNY和Esprit,後來創立很熱門的服裝精品連鎖店Scoop。史蒂芬妮說服許多服裝名牌加入,包括希爾瑞(Theory)、J. Crew和史都華懷茲曼(Stuart Weitzman)。不少資深的HSN員工認為這個主意太瘋狂,因為產品太高檔了。他們說:「這種高檔貨我們永遠也賣不出去。」我說:「你們不懂。如果我們要經營時裝業務,就必須要有時尚感。」結果那些節目非常成功,現在史蒂芬妮經營的Curations,完全委由HSN來賣。

到了2007年中,我們的電視頻道和網站都已改頭換面、整個辦公區域都重新裝潢,並重新設計每個細節,包括名片上的字型。那時情勢已經很清楚,HSN開始谷底翻身了。

後來,在11月某個星期日晚上,我先生接到一通電話,說是拜瑞.狄勒打來的。我心裡想:「老闆星期天晚上打電話來家裡?大事不妙!」拜瑞說,他決定把IAC拆成五家獨立的公司,其中四家公司將尋求上市,包括HSN。他說:「妳將成為眾所矚目的上市公司執行長。」

接下來的幾個月,我忙著籌資,而當時股市持續下挫。想像以下的畫面:我和財務長走進一家又一家銀行,說明我們公司正從谷底翻身,並試圖說服他們居家購物充滿商機。銀行的人都認為我瘋了。我們公司在2008年8月上市,過了幾個星期,雷曼兄弟(Lehman Brothers)就破產了。到了12月,HSN的股價跌到每股只剩1.43美元,公司市值比應收帳款還低。我面臨艱鉅的任務:帶領公司上下專心致志、共度難關。

從那時起,HSN逐年成長。在撰寫本文時,公司股價約為每股35美元,市值接近二十億美元,我們證明了公司的商業模式禁得起考驗。HSN是少數幾家提供消費者全方位服務的公司,不論是購物、分享、遊戲、資訊或娛樂,無所不包。我希望消費者每天醒來第一件事,不管想要做什麼, 都會想到HSN。

從無可期待到充滿潛力

整體而言,我們公司業績良好,表現超出預期。我們也贏得美譽,被公認是具有前瞻性的未來企業。我剛加入HSN時,它是一家成熟的企業,沒有成長性、沒有令人期待之處。五年前,誰也沒想到HSN可以擁有全世界最好的廚師,沒想到珍妮佛.羅培茲(Jennifer Lopez)、皇后.拉蒂法(Queen Latifah)、瑪莉亞.凱莉(Mariah Carey)、伊曼(Iman)等巨星會出現在我們頻道,也沒想到我們可以是時裝週的貴賓。如果我的改造計畫不成功,我就成為HSN眾多失敗的執行長之一,大家唯一記得的,可能只是我買了很炫的辦公室椅子。但五年後的現在,我們公司文化轉型成功,而且我知道HSN還有更多成長的潛力有待開發,我每天都不斷嘗試改變,以發揮那些成長潛力。

(黃晶晶譯自“HSN' CEO on Fixing the shopping Network's Culture, ”HBR, December 2011 )



明蒂.葛羅斯曼 Mindy Grossman

居家購物網(HSN)執行長。