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失敗教我的事

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2011年4月號

設計一個「好」失敗

Failing By Design
莉塔.岡瑟.麥奎斯 Rita Gunther McGrath , 羅傑.麥納米 Roger McNamee
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身處在不確定的大環境,我們需要實驗,換句話說,就是以條理化的研究態度打造「智慧型失敗」。妥善運用這個概念,組織會更有創新精神、更能承擔風險、更懂得學習。因此,我們要知道如何安排實驗,以及從錯誤中學習。

企業領導人所處的環境,不確定性愈來愈高,這不是什麼新鮮事。在不確定的環境中,失敗的機率比成功來得高,這也不令人意外。但奇怪的是,我們在規畫組織時,並沒有考慮到要管理或減少失敗,或是從失敗中學習。當我問高階主管,他們的組織從失敗中學習的程度,請他們以一到十來評分時,他們通常會心虛地回答:「二或三吧。」由此可見,大多數組織對失敗存有相當大的偏見,並未以條理化的方式研究失敗。管理高層會隱藏錯誤,或是假裝那些錯誤在掌控之中。失敗變成難以啟齒的議題,大家因為太怕失敗會損及個人前途,最後乾脆不再冒險進取。

我不是主張失敗本身是件好事,失敗一點也不好,不僅賠上金錢、傷了士氣、惹火客戶、破壞聲譽、損及職涯,有時還會釀成悲劇。然而在不確定的環境中,失敗是無可避免的,如果管理得當,也可以是一種助力。其實,組織如果不能坦然面對失敗,就無法承擔創新與成長所需的風險。

與其忽略失敗,我們可以醞釀「智慧型失敗」(intelligent failure),這是杜克大學(Duke University)西姆.希特金(Sim Sitkin)所創的詞,於1992年發表在《組織行為研究》(Research in Organizational Behavior)上的一篇卓越的文章〈從錯誤中學習:小損失的策略〉。如果你的組織也能運用智慧型失敗的概念,就可以更靈活,更善於承擔風險與學習。

讓失敗變有用

以下描述的一些失敗案例,是刻意實驗的結果,有些則是在毫無規畫下意外發生的,不過,他們都提供了寶貴的啟示。經歷一些失敗後,對你有以下的幾項幫助:

助力1:讓選擇更寬廣

隨著行動計畫可能產生的結果增多,那項行動的成功機率也跟著下降。嘗試的次數愈多,就愈能提升成功的機率,這是在多變環境中營運的事業背後運作的邏輯,例如,創投公司(成功率約介於10%到20%之間)、藥廠(通常創造數百種新的分子體後,才得出一種可上市的新藥)、電影業(一項研究顯示, 1.3%的電影,囊括了80%的票房)。

助力2:知道哪些東西行不通

很多成功的事業,是以失敗的專案為基礎。蘋果的麥金塔電腦,是源於一部名為「麗莎」(Lisa)的失敗產品,這部大家早已遺忘的電腦,是率先推出如今電腦常見的圖形使用者介面、滑鼠的始祖。

在真正不確定的環境中,傳統的市場調查沒有多大的效用。如果你在1990年問大家願意為網路搜尋付多少錢,沒有人聽得懂你在說什麼。可行的搜尋引擎,需要經過大量的實驗才會產生。早期的業者,希望靠為用戶進行搜尋工作來收費,後來,他們開始探索以廣告為基礎的商業模式,接著Google開發出一套系統,把廣告模式的獲利極大化。沒有那些嘗試與錯誤,Google不太可能建立如今眾人熟悉、以演算法為基礎的強大勢力。

助力3:創造各種條件以吸引資源和關注

通常,組織不會解決原有專案的系統問題,而會改為投入新專案。不過,若是讓某件重大事情出錯,大家都會來幫忙。

幾年前,我為紐約市政府工作時,有機會體驗如何有效運用失敗。當時我領導一個資訊科技團隊,負責安裝自動化採購系統,我並不知道為那項專案爭取政治支持和財務資源,是多麼困難的事。幸好,我的上司是政治高手。某天下午我在分析資料時,發現舊系統裡的資料有誤,我立刻採取行動,打算解決這個問題。但我向老闆報告搶救計畫後,他淡淡地說:「什麼都別做,有時要等到整個東西壞了,才會有人願意處理。」他說的沒錯,老舊系統不堪使用,是佐證我們需要一套新系統的有利論點,是獲得支持的轉折點。

助力4:為新領導人製造空間

這點雖然說來可悲,卻是不爭的事實:即使是今天,很多擔任領導職位的人,思維方式仍和他們的前任差不多。整個產業界仍充斥著總是沿用舊做法的人,他們不質疑未曾言明的假設,以及大家視為理所當然的規範,對產業造成嚴重後果。只有當那些假設和規範證實都無效時,董事會才延攬新的領導人;只可惜公司往往已是經歷重創了。換人可能會產生出乎意料的好效果,美國汽車業就是一例。誰會料到來自波音(Boeing)的資深高階主管艾倫.穆拉利(Alan Mulally),會讓福特汽車重振旗鼓?

助力5:培養直覺和技巧

研究人員表示,我們認定的直覺,其實是培養出來的模式識別力。直覺是以經驗為基礎,沒有碰過負面結果的人,在個人經驗上就出現重大缺漏。如果新企業的創辦人從未經歷失敗,很多創投業者就不願意投資他們。

微軟靠Xbox 360成功進軍遊戲業,開發Xbox 360的團隊成員,以前有過許多失敗產品的開發經驗,像是3DO遊戲機、WebTV、蘋果公司顯示卡、微軟UltimateTV等。他們曾經歷過許多挫折,所以能即時發現警訊,聰明地更正錯誤。例如,早期Xbox採用外部製造商的昂貴晶片,據傳2001到2005年間,損失約四十億美元。Xbox 360團隊後來挑選不同的製造商,和他們密切合作開發晶片,並取得晶片的智慧財產權,因此這套系統很早期就開始獲利。

智慧型失敗應用原則

顯然不是所有的失敗都有益處,就連有些可帶來學習效果的失敗,我們也應盡量避免。不過,如果你相信在不確定的環境中,難免會遇上失敗,最好能事先規畫、管理失敗,從失敗中學習,而且可以把有些情況當成實驗,而不是失敗來看待。以下的七個原則,可幫你的組織善用從失敗中學到的經驗。

原則1 行動前,先界定成敗

我常發現同一專案的參與者,對專案成功的標準,抱持完全不同的看法。我研究過一個案例,那家公司專門製造環境修護設備,他們想推出新的產品線。行銷部認為,新產品的賣點,是符合一項嚴苛的新環保標準。工程部認為,賣點應該是成本效益,所以為了壓低成本,設計時刻意排除行銷部想凸顯的賣點。這種認知的落差,可能導致不智的失敗,還好公司及時發現這個情況,設法讓大家達成共識,避開了產品上市的災難。

原則2 把假設轉化成知識

當你投入不確定性很高的任務時,最初的假設,幾乎都是錯的。如果你想獲得更好的假設,通常,唯一的方法是去測試,但你必須清楚說明假設以後,才能開始試驗。把假設寫下來,讓你的團隊知道。若是獲得新的資訊,就應修改這些假設。這時可能出現的風險,是只注意到那些證實我們既有想法的資訊,這就是所謂的確認偏誤(confirmation bias)。避免這種偏誤的一個很實際的做法,就是授權團隊成員去找那些證實你行動有誤的資訊。你應該及早找出會推翻你想法的資訊,等到你已大規模投入行動、不願改變心意時,才發現那些資訊,為時已晚。

不記錄假設的組織,通常會碰到兩種問題。第一,假設變成大家認定的事實。會議上,經理人可能猜想某個市場可創造五百萬美元的銷售額,結果會議還沒結束,這五百萬美元的數字已納入明年的預算中了。猜測往往容易出錯,如果真是錯的,這種妄下定論,會導致各種異常的行為。第二,這樣的組織無法有效學習。他們可能在過程中更正錯誤,邊做邊學,但如果不確實比較結果和預期之間的差異,他們學到的啟示就不夠明確,也無法和其他成員分享,未來的專案無法因此受惠。

清楚說明假設並修改後,應該要規畫實驗來驗證這些假設。就像科學實驗一樣,不管這些實驗的結果是否如你所願,至少都能從中學到經驗。

原則3 迅速失敗,不拖泥帶水

迅速果決地確認失敗,有幾個重要的好處。第一,避免把更多資源,投入失敗的提案。第二,從行動到結果的時間愈接近,愈容易確立因果關係。第三,及早排除某項行動計畫,可更快朝著目標邁進。第四,早點失敗可減少專案必須持續進行的壓力,因為你的投資還不大。

若想很快確認是否失敗,就應及早測試專案的各項要件。在系統設計方面,「敏捷軟體開發」流程(agile software development)就是這麼做,所以往往比傳統的循序開發流程產生更好的結果。在敏捷的環境中,工程師分段撰寫程式碼,迅速來來回回地和其他程式設計師及使用者分享,然後才繼續開發。這和傳統做法截然不同,後者是由分析師花好幾個月記錄使用者需求,然後把需求提交給程式設計師,之後才開始寫程式。等到發現問題時,專案可能已朝錯誤的方向發展好幾年了。

速度也會改變你配置資源的方式。例如,你不會要求在專案存續期間,必須有最高的淨現值(NPV),而是把時間和金錢都切割成較小單位,分段進行財務評估。你也可以投資較靈活的資產和人才,累積足夠的經驗後,再大規模推動計畫。

此外,我們也不該小看迅速失敗對人的效益。如果專案成員覺得,專案失敗之後他們可能要等好幾個月才有其他專案可做,甚至可能丟了工作,這樣的失敗會讓人士氣消沉。但如果很多事情都在進行中,一件事情失敗之後,他們可以馬上投入另一項專案(或許還更有趣),結束專案對大家來說就是正面的。例如,沙郡提亞(Sagentia)技術顧問公司的員工,總是很快從一個專案轉到另一個專案。他們的財務主管尼爾.艾爾頓(Neil Elton)告訴我:「他們會主動寄送電子郵件給各個主管,附上簡歷,信裡寫道:『我應該要很忙碌,但現在沒什麼事做,你那裡有我可以效勞的地方嗎?』」懂得進行聰明試驗的公司,就會展現這種態度。

原則4 控制不利的風險:壓低失敗成本

這是迅速失敗的必然結果,計畫的設計,應盡量讓失敗的後果不會太嚴重。有時候在大舉投資前,最好先做小規模的測試。日本化妝品公司花王有意跨界生產磁碟片,但顧客會不會買掛著花王品牌的磁碟片,是一大問題。所以他們找了一家製造商,採購符合品質標準的磁碟片,印上花王的商標,賣給顧客,結果反應不錯,於是他們開始推動計畫。萬一當初試賣的結果不好,花王可在不衍生太大的成本下,終止那項計畫。

這種做法可能必須打破根深柢固的習慣。一位曾和我共事的高科技公司創新長表示,他們總是讓技術人員先做技術可行性研究,才決定是否跨入新產品的領域。但那些研究不僅成本昂貴(超過二十萬美元),也不太能顯示商業上的可行性。所以,那位創新長開始製作潛在新產品的仿製品,拿給潛在顧客看。有好幾次,他們發現一些非技術性的議題,可能導致顧客不願使用產品,例如,外型、實用性、是否和既有系統相容等。採用這種方法,大幅降低了成本,因為仿製品的成本通常只有約兩萬美元。此外,速度上的差異也很大,這種方式只需要幾週的時間,而之前那種技術可行性分析則需要9到12個月。

3M向來以願意容忍失敗著稱,但前執行長吉姆.麥克納尼(Jim McNerney)在任時,對失敗的容忍度下降了。麥克納尼是奇異公司(GE)訓練出來的領導人,他在3M全公司推動六標準差的品管做法,就連研究實驗室也不例外。雖然這種做法對3M的工廠很有效,但強調必須產生可預測的結果,使得員工冒險嘗試新點子的意願降低。2005年,喬治.巴克利(George Buckley)接任執行長時,他的挑戰之一,就是恢復冒險進取的企業文化。他讓實驗室取消六標準差的做法,鼓勵科學家和研究人員在不利情勢不強的情況下,多嘗試新的構想。在經濟不景氣期間,3M推出新產品時採取的「做一點,賣一點」傳統理念,成功地結合了巴克利的主張「金字塔底層創新」(價格實惠、可吸引廣大市場的產品),產生良好的成果。

原則5 限制不確定性

在組織已熟悉的領域裡,沒有必要鼓勵失敗。不過,在與你的能力完全不相干的領域裡,鼓勵失敗對你也沒什麼好處:你可能無法運用學到的經驗,因為不了解那個情境,也不知道所學到的東西,與你既有的知識基礎之間有何關聯。

Google原本很擅長實驗,但他們推出非網路的廣播事業時,卻偏離核心能力太遠。他們想讓廣播的廣告定價自動化,就像網路廣告一樣。Google希望廣播電台把部分廣告(最好是全部)撥給他們,他們再讓廣告業者來競標廣告時段。不過,這個計畫後來出了問題,因為廣播電台不願交出掌控權。更糟的是,Google的廣告,比電台自己賣的廣告收費還少,雖然Google認為需求增加後,終究會拉高競標的價格,但電台不願碰運氣。媒體購買者也不肯和Google打交道,因為Google不願按照傳統做法事先協商廣告價格、搭售廣告時段。2009年,Google終止這項事業後,執行長艾瑞克.施密特(Eric Schmidt)把這項事業的失敗,歸因於公司無法衡量廣告在廣播節目播出的效果,換成在網路上,他們可以追蹤瀏覽和點閱數。這項事業讓Google損失一億美元以上的投資,雖然這金額對Google來說並不算大,但重點是,他們似乎沒有學到很多實用的經驗。Google的核心事業,和廣播事業的差異太大了。

在每一個決策點,都盡量減少必須處理的不確定性,是比較明智的做法。方法之一,是採用貝恩管理顧問公司(Bain)克里斯.祖克(Chris Zook)所謂的「鄰近性」。例如,你可以在新市場推出既有產品。例如宜家家居(IKEA)在許多國家裡銷售的家具,幾乎都一樣。你也可以提供顧客相關的新產品,像是富國銀行(Wells Fargo)在交叉銷售方面的成效很好。或者,你也可用現有的能力為基礎開發新事業,例如,氣體及化學品公司(Air Products and Chemicals)把工廠管理能力,運用到其他領域上。重點在於,從接近你熟悉範圍的領域裡,學習失敗的經驗,善用成功的經驗。祖克認為,重大的不確定因素,只能有一個。他這麼說有點過於嚴苛。我的建議是,重大的不確定性只與以下兩者之一有關,一種是與市場有關,另一種是與技術和能力議題有關,但不要同時承受這兩方面的不確定因素。和市場有關的不確定因素,可以是定價、接受度,或者外型等;和技術及能力議題有關的不確定因素,則包括標準、擴充性、人才取得等。

另一種不至於過度偏離核心的實驗方式,是把長期專案分成幾個較小的計畫。奈米科技的商業化就是一例:我們以後終究可用一個個的分子來組成物品,那會是真正革命性的改變,但可能還需要很長一段時間才能達到那樣的境界。那麼,目前我們如何使用奈米科技?不起皺的Dockers長褲、不留指紋的手機螢幕,就是奈米應用的例子。這些比較不那麼革命性的計畫,其實是很有道理的:他們把嶄新的科技,應用在大家熟悉的產品上,以促進學習。

原則6 營造頌揚智慧型失敗的文化

大家往往會擔心,萬一自己負責的業務出了差錯,會影響前途(當然,這種想法通常沒錯!)。資深經理人必須營造一種文化,鼓勵大家聰明冒險、不懲罰冒險衍生的失敗。有些公司發現,把這項原則納入規範中很有效(見邊欄:「我們不懲罰失敗」)。

這是執行長可展現強大領導力的地方。賴夫利(A.G. Lafley)在寶僑任職期間,把「不怕失敗」列為核心原則。他一再強調,成功率很高表示公司進行的是漸進式創新,但他要的是突破。他擔任執行長期間出過一本書,叫《創新者的致勝法則》(The Game-Changer,繁體中文版由天下文化出版),他在書中列出他自己的11項代價最高的產品失敗,甚至慶幸自己經歷過這些失敗,他把焦點放在公司從每次失敗中學到的經驗。他為每次失敗提出的理由,包括:「需要消費者大幅改變習慣」(一種家庭用的乾洗劑)、「構想普通」(幾種新的洗衣劑)。

在組織的各個層級,都應該營造這種文化。一位曾和我合作的資深部門主管,在評估部門員工績效時,對他們說:「讓我看看你們的廢物堆。」這項要求充分傳達了一個想法:勇於挑戰的人,必然會嘗試一些不可行的事情。

原則7 系統化整理,並分享所學

智慧型失敗的啟示,若是沒和人分享,價值就遠不如為團隊或整個組織帶來啟示的失敗。從失敗中學習、傳遞學習經驗的方法很多,其中最常見的做法包括:隨著專案的進展,持續進行小型的事後檢討;進行到重要的階段時,就進行查核點檢討;在專案結束時,進行行動後檢討。這些檢討,都是為了找出根本的假設、發生哪些情況、發生的事對那些假設有什麼意涵、接下來該做什麼。最重要的,是要避免相互責怪。如果我們把根本的想法稱為「假設」,而非「預測」或「資料」,就比較容易節制大家不互相指責。

最近,有一家大公司在安裝資訊科技系統上,出了很大的問題,於是我協助他們進行事後檢討。在開會前,我先與主要的決策者談話,寫下他們做重大決策的時間順序。會議一開始,我們先討論安裝資訊科技系統為什麼常出問題,我想傳達的訊息是:「你們並非特例。」接著,我們開始討論四年前剛批准專案時的核心假設,團隊的新成員對那些假設感到相當驚訝。接著,我們一一檢討對專案演進有重大影響的五個決策,並討論當時採用的假設,當初也許可以有哪些不同的做法,以及從錯誤中記取的教訓。

當天最後進行了兩次分組討論:一是決定目前的情況該如何處理,一是確定有哪些寶貴的經驗可以運用到其他專案上,以免將來重蹈覆轍。為確定能傳遞這些學習經驗,我們指定人員負責記錄,以及傳播那些經驗。

不要白白失敗一場

現在,我們回頭來看本文一開始我提出的論點:在變化無常的世界裡,你無法迴避失敗。如果你接受這個前提,眼前的選擇就很簡單:你可以繼續採用傳統做法,限制自己從失敗中獲得的經驗;或是採用智慧型失敗的概念,從中學習,可以創造很大的價值。

管理高層以身作則很重要,領導人必須願意談論失敗,以及從失敗中學到的經驗。我見過有些組織以象徵性的儀式,頌揚那些為他們帶來重大啟示的失敗,這麼做可以塑造一種環境,讓大家坦然討論失敗。為冒險訂定明確的基本原則,不管是列入合約中,或是用其他方式訂定,都很有效。講述過去失敗的故事,可讓大家更坦然談論目前的失敗。以有尊嚴的方式終止計畫,並繼續前進,可讓人更欣然接受避免不了的失敗。公司在多變的環境中能否蓬勃發展,關鍵就在於大家是否能從失敗中學習,摸索成功之道。

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Failure Chronicles失敗紀事4

我們錯失改變世界的機會。

We blew our opportunity to change the world.

羅傑.麥納米 Roger McNamee

我投資科技業將近三十年,什麼樣的失敗都見識過了。對我來說,最大的挫折是企業(或個人)未能充分發揮所有潛力。eBay的規模,原本可達到今日的十倍大,重要性更可高達目前的一百倍,但因短視的商業計畫,結果只能降格追求很賺錢的利基市場。

我曾遭逢那樣的失敗。1997年,我看出網際網路將要泡沫化,重創科技業投資人。我決定要創立一種可抵擋市場崩潰的新型基金。於是我和一位投資銀行界的好友合作,成立了銀湖公司(Silver Lake Partners)。和eBay一樣,銀湖公司很成功;但也和eBay一樣,我們錯失了改變世界的機會。

成立銀湖的構想,是創設一種新型的私募股權基金。但我們不採取高槓桿、從成熟公司擠出現金的典型金融工程(financial engineering)策略,而是聚焦在「中年期創投資金」(midlife venture capital):協助成熟的科技公司,創造能讓他們生意轉型的新產品。我們的做法是基於兩個真知灼見:成熟公司的投資評價(valuation)低,而且投資人高估了產品轉型的成本與複雜性。若是在其他時候,銀湖的激進構想可能會嚇跑投資人,但在1999年春天,機構投資人迫不及待要把錢投入科技產業,各州的退休金計畫更是如此。要測試新的投資策略是否管用,這恐怕是最佳的情況了。

由於網際網路的泡沫化,加上銀湖的團隊以前從來不曾合作過,因此銀湖的頭18個月走得跌跌撞撞。儘管如此,我們的基金還是做了開創性的投資,包括收購硬碟機市場領導者希捷公司(Seagate),以及大幅投資網路證券公司德科(Datek)。在我們投資後,希捷與德科展開了嶄新的產品策略,獲得超高的財務回報。這兩家公司的成功,讓銀湖一夕成為舉足輕重的機構投資人。

然而,第一筆基金投資下去後,銀湖就放棄了原本獨特的策略,改採金融工程策略。針對這種回歸常態的做法,有限合夥人(limited partner)大舉投資銀湖,讓銀湖的一般合夥人(general partners)獲利甚豐(編按:有限合夥人僅出資而不負管理之責,實際進行創業投資的管理者稱為一般合夥人)。悲哀的是,一個開創性的投資策略就此告終,如果它被廣泛採用,美國也許就能更有效地在全球市場上競爭了。

為什麼我們會讓原有的願景消逝?因為中年期創投是艱苦的工作,而且未運用到銀湖某些股東的長處。我們原本可以像滾石合唱團(Rolling Stones)一樣隱忍下來好好處理,做正確的事。相反地,我們仿效艾佛利兄弟二重唱(Everly Brothers),產生很大的衝突,導致我離開公司。

美國有極大的創意能量,但掌控產業的人不是與產品有關的人,而是律師和會計師。三十年來,金融工程策略盛行,加上短期獲利最佳化的做法,已傷害到美國企業的創新能力。銀湖原本有機會改變這一點。我們曾經成功,後來卻放棄了。



莉塔.岡瑟.麥奎斯

莉塔.岡瑟.麥奎斯 Rita Gunther McGrath

美國哥倫比亞大學商學院(Columbia Business School)的管理學教授,也是探討在不確定性多變環境下如何制定策略的全球知名專家,為全球公認的策略、創新和成長專家,強調企業創業精神。著有《瞬時競爭策略》(The End of Competitive Advantage)。


羅傑.麥納米 Roger McNamee

羅傑.麥納米 科技投資公司Elevation Partners的共同創辦人。


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