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執行悍將

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2010年7月號

授權打造品牌禁衛軍

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喬許.柏諾夫 Josh Bernoff , 泰特.夏德勒 Ted Schadler
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現在,只要一條憤怒的「推特」(Twitter,微網誌)訊息,便可能會摧毀一個品牌。因此,企業必須發動員工、進行反擊。公司若授權員工透過智慧型手機或電腦來採取因應行動,即使是基層員工,也可發揮鞏固企業的力量。

你也許聽說過加拿大歌手戴夫.卡羅爾(Dave Carroll),以及他搭乘美國聯合航空(United Air Lines)班機的經驗。聯航的行李搬運工,摔壞了他的吉他,他要求聯航賠償卻遭到拒絕,盛怒之下,他錄製了一支很引人注目的影片「聯航摔壞吉他」(United Breaks Guitars),上傳到YouTube,吸引超過八百萬人點閱,重創聯航的品牌形象。

卡羅爾的反應並不是特殊個案。海瑟.阿姆斯壯(Heather Armstrong)這位人氣鼎盛的媽咪部落格主,買了一部美泰克(Maytag)洗衣機,結果發生故障,公司的維修服務卻一再出狀況。懊惱之餘,阿姆斯壯透過行動電話,發送訊息給她在Twitter上的一百多萬名追隨者,勸他們不要買美泰克的產品。綠色和平組織(Greenpeace)的支持者,上雀巢公司(Nestle)的「臉書」(Facebook),留言指責該公司的委外政策破壞環境,灌爆該公司的網頁。類似的例子不勝枚舉。時至今日,任何人只要有一支智慧型手機或一部電腦,就能立刻對一個品牌造成長期傷害。

不過除了火冒三丈、善用功能強大且無遠弗屆科技的顧客外,其他人也有能耐造成重大的影響,包括企業或機構的員工。美國國務院的馬克.貝特卡(Mark Betka)和提姆.瑞瑟佛(Tim Receveur),利用一套現成的Adobe Connect軟體,建立一個公共外交事務延伸計畫「Co.Nx」,提供美國政府官員、企業界人士,以及各方人士網路對談(webchat)的空間。Co.Nx網路對談計畫現在有數以萬計來自各國的參與者,以及「臉書」上超過十萬名粉絲。在百工(Black & Decker)公司,羅伯.夏普(Rob Sharpe)使用自製線上影片來進行銷售訓練,和卡羅爾用影片來修理聯航,有異曲同工之妙。金融服務公司E*Trade負責產品開發的保羅.維尼克(Paul Vienick),成功開發出E*Trade Mobile Pro應用軟體,運用行動電話來服務客戶、營造忠誠度,也跟阿姆斯壯透過行動電話來攻擊美泰克一樣。

員工準備好了

企業可以建立一套策略,授權員工主動解決客戶的問題,不過,這種策略會對組織內部形成挑戰。放手讓員工試驗新科技、臨機應變做出重大決 定、建立客戶容易使用的系統、在公開場合為公司發言;大部分企業或政府機構,都不習慣做這些事。

例如,它們或許會擔心員工使用新科技的方式。畢竟,雀巢會在Facebook碰到麻煩,部分原因就是在綠色和平人員入侵時,員工的回應太過笨拙。但在這個智慧型手機和寬頻上網的年代,員工的不當舉動防不勝防。達美樂(Domino)的員工把佯裝對顧客披薩做出不衛生舉動的影片,上傳到YouTube,公司根本阻止不了。

與其試圖避免這樣的行為,還不如肯定員工確實能掌握科技的力量,然後設定一套政策,訓練員工從事公司可容許的通訊和活動,並將他們的創造力,轉化為策略性的力量,讓公司日益壯大。今日的顧客透過連線反應快速,但員工在新科技支援下,也可以追上顧客的腳步,即時提出解決方案。許多員工已具備這樣的能耐,只是大部分企業都還沒有做好準備,無法讓員工發揮所長。其實企業做得到的,像是消費性電子產品連鎖店百思買(Best Buy),就是一例。

案例1︰授權員工使用科技

百思買和其他公司一樣,很容易因線上客戶的抱怨而商譽受創,但它的做法不同,因此可以用不同的方式來回應。其中一個很好的例子,就是它的Twelpforce系統。百思買有超過2,500名員工參加這套系統,監看顧客在Twitter上發表與百思買相關的問題,並做出回應。Twelpforce的成員包括客服人員、又稱「藍衫人員」(Blue Shirts)的賣場銷售人員,以及到府提供技術協助的服務人員「技客隊」(Geek Squad)。

模式1:Twelpforce運作

今年年初,喬許.柯林(Josh Korin)在芝加哥百思買分店買了一支iPhone,並加購延長保固計畫。後來這支iPhone發生故障,賣場人員換了一支黑莓機(BlackBerry)給他。柯林認為自己買了保固計畫,不該受到這種待遇,因此上Twitter留言抱怨。儘管事情發生在週末假期,客服人員柯拉兒.畢格勒(Coral Biegler)仍迅速透過Twitter做出回應。經她安排,第二天柯林便換回一支iPhone。他在Twitter上的語氣也隨之改變,開始讚許百思買的服務。他的妻子也跟著替百思買說好話,她擁有三千多名Twitter追隨者。

Twelpforce能運作,要歸功於百思買授權員工設想技術解決方案。百思買行銷部門社群媒體專家蓋瑞.柯林(Gary Koelling),協助提出Twelpforce的原始構想。電子商務部門技術人員班.海德林頓(Ben Hedrington)花了一個星期時間,每晚研究如何利用Google的雲端運算(cloud computing)服務,建立一套多位員工共用的Twitter系統。行銷經理約翰.柏尼爾(John Bernier)則負責整個計畫,並克服勞工法規等法律障礙。

百思買的領導層全力支持科技創新,無論是由哪個部門或員工提出的,他們都支持。行銷長巴瑞.賈吉(Barry Judge)認為,發現和鼓勵Twelpforce這樣的新構想,是當務之急。談到構想,賈吉說:「我們的構想幾乎都處於『半成熟模式』(half-baked mode),半成熟的構想能吸引公司內外的人提供回饋意見。」賈吉的行銷部門一直在學習,他說:「欠缺好奇心的人,在行銷這個領域做不久,你得摔幾次跤才會了解。」

在百思買整個行銷運作中,都可以見到這種心態產生的效果。例如,公司的電視廣告播出前,賈吉會先放在他自己的部落格裡。有一則廣告,描述公司賣場的藍衫人員如何協助一名軍方客戶,被公司外的人士批評為不夠體貼別人的感受,因此公司沒有播出那支廣告。百思買還採取創新的做法,開放BestBuy.com網站的程式介面,讓其他網站提供服務,例如,提醒瀏覽者產品售價變化的訊息。這些做法都由行銷部門人員規畫,都有風險,但也都有推動。

模式2:英雄契約

能運用科技從事創新的公司員工,我們稱他們為「英雄」(HERO, highly empowered and resourceful operative,高度授權且資源豐富的人員)。英雄之所以出現,是因為Twitter、網路社群、雲端運算,以及線上影音等技術容易掌握,而且成本低廉。特別是負責行銷、售貨和客服的人員,他們發現客戶的問題後,可以使用這些科技來解決問題。然而,在推動這些解決方案時,英雄本身、管理階層與資訊科技部門(IT),都將面對多項挑戰。

大部分企業不習慣運用非IT部門提供的科技創新,IT部門也無法推動和管理這類計畫,因為他們離客戶太遙遠,通常也缺乏足夠的預算和人力。儘管如此,當行銷部門和其他人運用新科技時,他們仍會感到不安(多半有充分理由)。至於中階和高階主管,他們想鼓勵創新,又擔心相關計畫的風險。而英雄若是得不到穩定的支持,就無法大規模執行自己的計畫。

在大部分的公司裡,抗拒授權員工使用科技的文化阻力,充斥著整個組織。讓IT部門全權掌管科技,似乎是比較安全的做法,可以限制風險,避免混亂的狀況。要不是那些本領高強的客戶開始行動,這種傳統做法倒也四平八穩。然而,顧客的力量日益壯大,企業必須有所回應,它們的員工已做好準備。當前的挑戰在於,如何一方面鼓勵英雄推動創新,一方面避免造成混亂。

克服挑戰的關鍵之一,是訂定我們所謂的「英雄契約」(HERO Compact),簽署人包括英雄、管理階層與IT部門,他們同意攜手合作來管理科技創新。英雄契約有以下三個要點:

要點1 英雄同意在安全的架構下從事創新

提出創新計畫的員工,必須在公司的框架內工作。他們創新的方向,必須符合公司的策略,並遵行公司有關安全性、合法性和其他方面的政策,如此才能得到管理階層和IT部門的支持。英雄在成功執行計畫後,必須負責將過程中獲得的新知識,傳布給組織內其他可能獲益的同仁。

要點2 管理階層鼓勵創新,並做好風險控管經理人要展現他們對員工創新的開放心態,而且不能只是口頭表示而已,必須公開肯定優秀的模範人員,同時避免懲處失敗的員工。為確保英雄的行為能產生正面效益,經理人也必須經常明確傳達公司的策略目標。他們應該與IT部門通力合作,以了解和處理英雄提出的計畫當中的風險;如果計畫的法律或與法規相關的風險,超出預期的好處,就應修正計畫,甚至中途喊停。

要點3 IT同意支援,並擴大英雄計畫的規模IT部門要向英雄提供建言,並維護他們的安全。例如,美國麻州的電腦輔助設計和產品生命週期管理軟體供應商參數科技(PTC)公司,行銷部門提出客戶社群(customer community)的構想,並提供經費,IT部門大力協助評估那個社群的技術供應商。IT部門還要評估並設法降低風險,提供工具,讓經理人從商業利益層面來了解風險。它也必須確認,哪些英雄計畫已具備策略價值,並協助擴大那些計畫的規模。

除非公司及相關科技政策已準備就緒,否則這些做法都不可能成功(見邊欄:「公司是否已準備好授權給員工」)。不過一旦有了成效,由英雄推動的漸進改善式創新,會在每一個直接面對客戶的部門湧現。這些創新,將大幅改善公司的靈活性,讓公司更能滿足技術能力強大客戶的需要。我們再來看一些實例。

案例2︰用影片訓練員工

夏普是百工(現已併入Stanley Black & Decker)的銷售訓練部門主管。這家公司的幾百名銷售人員,必須介紹並推銷多種複雜的產品給零售商,他們的客戶大至連鎖賣場家得寶(Home Depot),小至家庭經營的五金行,市場競爭相當激烈。百工過去一直使用PowerPoint,以及內部學習系統來訓練銷售人員,頗有成效,但夏普看了YouTube後,想出了新做法。

夏普進行一項試驗,將一款售價150美元、操作簡便的掌上型攝影機,以及免費的影片剪輯軟體,分發給參加銷售訓練計畫的數十名銷售人員。他的理由是:「這些賣工具的同仁,有許多跟我一樣,都是視覺學習者。」一名銷售人員回到工作崗位後,傳給夏普一支影片,顯示對手產品的弱點。訓練人員和其他銷售人員立刻「領悟」,體認到影片對百工的業績,可能產生多大的效果。

夏普收到的影片愈來愈多,銷售人員開始用影片記錄他們面臨的挑戰、產品特色,以及有效的銷售方案。從此,攝影機成了百工銷售訓練的標準配備。夏普表示:「現在我們每個月收到15到20支影片,內容包括在工作場所如何使用動力強大的工具、使用者的回饋意見等。而且內容都已剪輯好,隨時可以播映。」

夏普還說:「我不會再讓部門同仁準備45分鐘的課程,既沒必要,也引不起興趣。執行速度同樣重要。訓練人員先花半小時研究產品,綜合我們的意見和競爭力分析,第二天就可送上附帶評估意見的影片。」

最受歡迎的幾支影片,有超過半數的銷售團隊成員看過。過去要花兩星期的訓練,現在只要一個星期。新進人員甚至在到訓練中心之前,就先花15個小時看網路上的影片。管理高層、企業行銷部門,以及公關部門則負責檢視影片,找出特別有用的內容,以及能激勵士氣的精華片段。

百工的IT部門起先很猶豫,擔心安全問題和伺服器容量不夠,如今卻熱忱支持這項計畫。當時擔任百工北美商務營運總裁的雷斯.艾爾蘭(Les Ireland),是夏普的上司,也支持他的做法。

艾爾蘭說:「讓團隊傳達『真實世界』的內容,是一個強而有力的構想。」他也樂見速度和靈活性的提升,指出:「能多快運用一項新科技,來掌握整個商務團隊的生產力,一直是個重要的課題。」百工成功地運用影片,也說明了一個意義更廣泛的重點:在我們研究的案例中,不管英雄計畫是哪個部門開始推動的,有管理階層和IT部門參與的計畫,進展速度是最快的。

案例 ︰用社群媒體作行銷

美國維爾度假村(Vail Resorts)經營許多休閒產業,包括五座大型滑雪度假村。公司發現,傳統廣告策略的效果愈來愈差,例如在滑雪雜誌和其他前置時間長的(long-lead)刊物上登廣告;現在,顧客大多只在數週或數天前預訂滑雪假期。維爾的廣告訴求,必須因應當下情況的變化,像是降雪、對手促銷活動、地方節慶等。

執行長羅伯.卡茲(Rob Katz)決定調整行銷計畫,把重心放在報紙和網站等前置時間短(shortlead)的媒體。他也決定善用Facebook和Twitter,許多滑雪玩家現在都是從這些地方取得資訊。卡茲說:「我們必須成為這個領域(社群網站)的領導者,而不是跟顧客的潮流唱反調。」

卡茲找來互動開發的老手麥克.史隆(Mike Slone),領導規畫新的行銷策略中有關社群互動的部分。史隆在維爾公司總部指揮五名幕僚,負責回應來自Twitter、部落格,以及其他社群媒體的問題。他也設法讓其他同仁參與,包括公司五個高山度假村的網路行銷主管。他們的任務之一,是製作山區各項活動的影片,然後盡快上網發布。基本上,維爾是呈現顧客的活動來製造歡樂、興奮的感覺,以吸引其他顧客上門。

卡茲從高層以身作則,展現他期待員工提出的創意和對顧客的回應。他自己也使用Twitter,帳號是@rickysridge。有一位名叫鮑伯.雷夫塞茲(Bob Lefsetz)的顧客上Twitter留言,表示他在登記用餐證時出了問題,卡茲親自回應,交代員工一定要滿足雷夫塞茲的需求。後來才知道,雷夫塞茲是位風格尖刻、在音樂界頗有人氣的部落格主,擁有近13,000名Twitter追隨者。拜這次互動之賜,他在Twitter上寫的是維爾度假村有多棒,而不是「聯航摔壞吉他」式的怒吼。

在我們的研究中,卡茲和其他願意提攜英雄的主管,對員工的創新都抱持相同的態度。首先,他們清楚傳達公司的優先要務(例如,廣告轉移到前置時間短的媒體)。其次,在維護品牌形象、避免明顯安全風險的前提下,他們鼓勵實驗創新。第三,他們能容忍有助於學習的失敗。第四,他們在公司內建立的體制和架構,能打破藩籬,讓英雄分享學習經驗,並與其他面對類似挑戰的人連結。

案例4︰IT部門的激勵和支援

輔助保險(supplemental insurance)業者美國家庭人壽保險公司(Aflac,簡稱美家壽險)的資訊長傑拉德.席爾茲(Gerald Shields)工作繁重,負責管理六百名IT專業人員,以及1.35億美元的預算。他的人馬要控管讓Afl ac交易維持順暢的系統,還要照顧連結整個公司的網路。不過他仍擠出時間,鼓勵其他部門提出一些運用科技來提供客戶服務的計畫。

席爾茲教導直屬部屬,以及Aflac總裁保羅.阿莫斯(Paul Amos)使用社群科技,然後也說服行銷長傑夫.查爾尼(Jeff Charney)運用社群科技。管理階層的支持,和IT部門的奧援互相結合,確實非常有效。阿莫斯和查爾尼召集公司所有部門的經理舉辦研討會,研究社群科技的潛在商機。研討會結束時,幾個跨功能小組受命負責設計可行的社群應用計畫。隨後,席爾茲和查爾尼從中挑出兩個最有可能成功的構想:為Aflac的八萬名業務代表,與客戶公司的二十萬名票據與薪資管理人員,各自建立一個線上社群。

Aflac業務代表的社群稱為「嗡嗡聲」(The Buzz),他們每個月要完成數千筆交易,如果能彼此連結,並與他們的服務及行銷支援團隊連結,就可以快速學習。現在,每個月有2,800名業務代表造訪嗡嗡聲網站。

「鴨池塘」(Duck Pond),則是服務票據和薪資管理人員的社群。這些人並不負責決定是否採購Aflac的產品,但卻是維繫Aflac保險金發放效率的一群關鍵人員。這些人也珍惜與從事類似工作的人連結的機會,因為他們通常是在人力資源或財務部門工作,在公司內的同行不多。鴨池塘不僅讓他們分享Aflac的訊息,也協助他們在各種問題上都能得到Aflac和同行的支援,不單只是保險相關問題。席爾茲說:「我們不希望人們以為,Aflac只是一家輔助保險公司。我們希望你會說:『等一下,我一直都在上鴨池塘。』」

我們經常看到,企業在沒有IT部門的支援下,推出社群應用服務,結果在擴大規模、整合或安全等問題上碰壁。席爾茲挺身而出,促成產品、行銷和銷售支援團體發揮創意,即使他無法為成果居功。他的倡議得到管理階層支持,當創新做法推展到全公司,管理階層也是受惠者。席爾茲能導引英雄的行動,在科技層面朝他認為具建設性的方向前進。

企業對企業的英雄式創新

促成「英雄」式創新的動力,靠的是客戶和員工使用功能強大、現成可用的科技;而不是決定於客戶所屬的產業,或是公司交易的對象是企業或一般消費者。

一般人經常誤以為,消費者比企業更頻繁使用社群應用軟體。但我們針對企業客戶的調查發現,當中有95%使用社群科技,76%運用在工作上,參與程度高於消費者。行動通訊科技尤其重要,智慧型手機在商業通訊中無所不在,就可以證明這一點。

軟體供應商PTC曾推出一項網路社群服務,因為調查顯示,它的企業客戶非常支持這類延伸服務。百工的銷售人員在連鎖零售賣場服務一般消費者,Afl ac的客戶則是企業。無論公司的客戶是消費者還是企業,英雄都能創新,IT部門都能支援,而管理階層都能獲得豐碩成果。

建立由英雄推動的企業

想鼓舞這種創新行為的公司,都該採行「英雄契約」。但採行之後,還需要一段時間才能改變企業文化。在這段期間內,各部門主管應繼續努力,激發員工的英雄行為,並給予獎勵。

如果你是提出解決方案的經理人或員工,換句話說,你若是一位潛在的英雄,得先評估自己的構想:需要多少部門提供意見?實際運用相關科技的困難度多高?需要多少預算?然後,不僅要關注你將會創造的價值,還要設法證明這個價值,衡量價值的標準包括降低成本、增加營收、增加潛在商機,或是其他攸關業務成敗的指標。你的評估,必須同時包括計畫需要的付出,以及它創造的價值,才能確知計畫是否值得推動,是否能說服管理階層值得一試。

我們也建議,在企業內部發掘類似的計畫,找出與你使用同樣科技的人(例如網路社群和Twitter),還有面對同樣挑戰的人(例如公關和客服同仁)。從這些與你走在同一條路、面對同樣障礙的人,你可以學到許多東西。你應該建立一個公司內部社群,找出這些人,並與他們合作。

對高層主管來說,關鍵做法除了鼓勵員工外,還要提升能見度(visibility)。光是呼籲員工發揮創意,沒有多大的幫助,你還要清楚說明,自己尋求的是哪些類型的解決方案,而且範圍涵蓋公司內部與外部。例如,食品製造公司通用磨坊(General Mills)的行銷主管,在每個月舉行部門會議時,都會討論其他品牌和產業使用的創意策略。

你或許也該檢討聘雇人才的做法,設法發掘精通線上社群網路、線上影片、網路服務和社群應用軟體的人才。他們的技巧,有助於提升部門的創新水準。

假如你在IT部門工作,不必非得擔任資訊長,才能像席爾茲那樣採取行動。你該主動接觸行銷、銷售,以及其他直接面對顧客的部門,並直接和顧客打交道。IT部門經常給予外界冷漠的印象,面對面接觸幾次之後,就可以改變那種印象。你應該多說「沒錯,你可以這麼做……」,少說「不行,那樣做不安全/太花錢/不可能」。如此一來,就可以建立良好關係,提高自己的重要性與價值。

公司的前景如何?

今日有這麼多功能強大、價格合宜、容易取得的科技,因此每一位經理人的選擇增加了。你可以壓抑員工想和客戶連結,並設計解決方案的自然傾向;你可以封閉公司的資訊系統,要求IT部門封鎖相關網站,確保不會發生任何未獲公司授權的科技活動。然而,考慮到日益風行的智慧型手機、無數免費網路服務,以及員工自備的筆記型電腦,你實在不太可能成功封鎖。你這麼做,只是大費周章地向員工證明你不信任他們,也不希望他們創新。而且當下一個戴夫.卡羅爾,或是海瑟.阿姆斯壯上門砸招牌時,你就會束手無策。

或者,你可以承認員工才是解決客戶問題的關鍵,並設法激發、善用和引導員工的創新。你可以肯定他們的創新行動,做好風險控管,以保障他們和公司的安全,而且改善對顧客的回應。

我們的研究顯示,公司任何一個部門,都可能產生科技創新。成敗的關鍵,就在於公司能否調整組織的做法,讓滿懷創意的員工成為英雄。



喬許.柏諾夫 Josh Bernoff

喬許.柏諾夫(jbernoff@forrester.com) 佛瑞斯特研究公司(Forrester Research)創意開發資深副總裁。


泰特.夏德勒 Ted Schadler

泰特.夏德勒(tschadler@forrester.com) 佛瑞斯特研究公司副總裁兼首席分析師。


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