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策略領導學

策略領導學

2008年1月號

誰殺了創新?

Innovation Killers:How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things
克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen , 史帝文.考夫曼 Stephen P. Kaufman , 史兆威 Willy C. Shih
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企業要獲利,必須靠財務分析工具把關,才不致入不敷出,無法營運。 然而,過分依賴這些工具導出的數字,反而無法放手追求未來的商機,阻斷公司的創新。 企業要如何在眼前獲利和長遠發展間取捨,才能真正「基業長青」?

多年來,我們一直不解,一些經營得不錯的公司,裡頭有那麼多聰明而勤奮的經理人,為什麼還是無法成功創新?我們調查後發現了一些原因,已經在先前出版的書籍與文章中探討過。這些原因包括:花太多心思在利潤最高的那些顧客身上(因而忽略了對公司要求較低的顧客),以及所推出的產品對顧客真正想做的事沒有幫助等等。在此篇文章,我們要點名三項財務分析工具,由於遭到誤用,而共同扼殺了企業的創新。我們認為,這三項工具的「罪證」如下:

■ 使用現金流量折現(DCF)與淨現值(NPV)來評估投資機會。這麼做,會讓經理人低估持續投資在創新上的實質報酬與利益。

■ 評估未來投資時,考慮固定與沉沒成本的方式,不公平地讓新的競爭對手坐擁優勢,也讓打算因應挑戰的既有公司感到綁手綁腳,難以施展。

■ 只重視每股盈餘,視為推升股價與創造股東價值的主要動因,而忽視了其他因素。這麼做,造成公司不肯把資源投入無法立即獲利的投資機會。

工具1:現金流量折現與淨現值

低估創新投資的報酬

我們要補充一點:這些工具與觀念並不差;但企業界在評估投資時一般運用這些工具的方式,卻會造成系統化的偏差,對創新不利。根據過往的經驗,我們提出一些替代的方法,可以幫助經理人在創新時,更精準地了解未來的價值。不過,本文的主要目的是拋磚引玉,希望觸發其他對這方面更有研究的專家來檢驗並解決這些問題。

第一個會造成誤解而遭誤用的財務分析工具,是將現金流量折現以計算淨現值。把未來會持續流入的現金折現變成「現值」,就是假設理性的投資人並不在意是要現在拿到一元,或是投資幾年後拿回一元,再加上這些年投資期間所得的利息或報酬。以這種無所謂的心態作為營運原則,難怪會把幾年後才收到的現金除以(1+r)n,其中r是折現率,也就是投資那些錢的年投資報酬率,n則是賺得該投資報酬率那段期間的年數。

不投資,只會更糟

雖說折現的數學邏輯無懈可擊,分析人員通常卻會犯兩項不利創新的錯誤。

第一項錯誤是,以為不投資創新方案,公司目前財務健全的狀況就會永遠持續下去。也就是說,這個數學觀念把投資視為孤立事件,將創新專案帶來的現金流量減去專案成本的現值,再與不作投資的現金流量作比較,同時假定不作投資時的現金流量是不變的(見表)。但實際情形往往是,競爭對手持續進行顛覆性(disruptive)創新的投資,造成價格與利潤雙雙下降的壓力、技術變革、市占率下滑、銷售量減少與公司股價下挫。波士頓管理顧問集團(Boston Consulting Group)的艾琳.魯登(Eileen Rudden)就說,不投資的公司,最可能出現的狀況並不是現金流量持續維持現有水準,而是非線性的績效劇烈下滑。

評估某項投資提案的價值時,公司往往著重在衡量該方案能不能讓未來比目前更好。這麼做雖是人之常情,卻是錯的,我們若已作了投資,情況可能會比目前還差;但如果不投資,當情勢變糟時,情況會更糟糕得多。菲利浦.巴比特(Philip Bobbitt)稱這個邏輯是「巴曼尼底斯謬誤」(Parmenides' Fallacy)。巴曼尼底斯是古希臘一位邏輯學家,他宣稱已經證實,真實世界中的各種情況都不會改變。分析師若是企圖把創新的價值轉化成一個簡單數字,以便與其他簡單數字作比較,基本上就是落入「巴曼尼底斯謬誤」的陷阱。

要正確估算創新投資案的現金流量並不容易;要估計如果不投資創新,公司財務會惡化到什麼地步,更是難上加難。但分析還是得做。還記得要成為優秀的經濟學家,必須怎麼回應「你好嗎?」(How are you?)這個問題嗎?答案是「相較於什麼而言?」(Relative to what?)這就是關鍵性的問題,要回答這個問題,必須先設想好幾種未來可能面臨的情況,然後預估在不同情況下創新投資的價值;而未來最有可能發生的情況,往往就是競爭日益激烈,財務也益形惡化。

量化,只是過分簡化

現金流量折現的第二種問題是估算錯誤。未來的現金流量很難預測,尤其是顛覆性投資的現金流量。要估算「未來好幾年」的金額,有如摸黑射擊一樣難以命中。為了解決這種情況不明的問題,分析人員往往會估計三到五年內每年的金額,然後計算出最終價值(terminal value),再「下注」似地拿來代表往後每一年的金額。會這麼做,當然是因為時間一拉長,針對每一年來估算的金額就會很不精確,甚至不會比最終價值還精確。要計算最終價值,分析人員通常是將估算的最後一年現金值除以(r-g),其中r代表折現率,g代表從那時候起的預估現金流量成長率;再把這個數字折算為現值。根據我們的經驗,估算出的最終價值,往往占一項投資專案淨現值的一半以上。

最終價值是根據先前好幾年的估算金額而推算出來的,因而很容易不經意擴大對先前幾年假設中的錯誤。更糟的是,最終價值無法用以進行我們之前所提的「情境檢驗」(scenario testing),也就是說,無法拿創新投資的最終價值,與維持現狀而導致的績效惡化情況來作比較。不過,由於市場的慣性(inertia)、競爭者的開發週期,以及顛覆性創新典型的發展速度,因此往往在第五年或第五年後(也就是計算最終價值的時點),沒有投資公司的財務狀況才會加速惡化。

因此我們認為,公司在維持長期成功所需的創新投資不夠,根本原因是任意、過度簡化地套用淨現值這項分析工具。我們了解,人們總是很想把難以量化的未來現金流量化為一個數字,以便與其他數字相比,這就像是企圖把未來可能出現的好幾種情況,用一種語言(數字)來呈現,讓大家可以閱讀並比較。我們希望證明,數字並非解讀未來投資價值的唯一語言,還有其他更好的語言可以表達,而且是管理團隊所有成員都能理解的語言。

工具2:固定與沉沒成本

壓縮創新發揮的空間

第二項廣遭誤用的財務決策典範工具,是固定與沉沒成本。根據這個理論上,評估一項未來行動方案時,經理人只要考慮創新投資的未來或邊際現金支出(不論是資本支出或費用支出),再從可能流入的邊際現金中扣除這些現金支出,然後把淨額折算為現值。就跟現金流量折現與淨現值一樣,這種理論的數學邏輯並沒有錯,但前提是,昨日成功所需的能力必須足以因應明日成功所需。但如果未來的成功需要新能力,過度依賴這種以固定與沉沒成本來獲利的心態,會造成經理人的做法偏差,傾向於持續運用可能即將過時的資產或能力。

為了討論所需,我們把固定成本定義成不隨產出水準變動的成本。典型的固定成本,包括總務與行政費用:薪資與福利、保險、租稅等(變動成本則包括原料、佣金及臨時員工薪資等)。沉沒成本是指,固定成本當中那些已經投入、而且無法撤回的成本,一般包括建築物、資本設備與研發費用的投資。

我們以一個鋼鐵業的例子來說明,有能力投資、也應該投資建立新能力的公司,如何因為固定與沉沒成本而未能投資。

1960年代末期,紐可(Nucor)和查普洛(Chaparral)這類的小型鋼廠(minimill),開始挑戰美國鋼鐵公司(USX)之類的整合式大鋼廠,逐一拿下每個市場中最初級產品的區塊,再猛力上攻較高階產品市場,他們挾著成本比大廠低20%的優勢,首先拿下鋼筋市場,接下來是鋼棒與鋼桿、角鐵、結構鋼樑等市場。到了1988年,小型鋼廠已經把成本較高的整合式大鋼廠趕出低階產品市場;同時,紐可也開始在印地安納州的克佛威爾(Crawfordville)建造第一座生產鋼板的小型煉鋼廠。紐可估計,如果投資2.6億美元,就能以每噸350美元的價格,每年銷售八十萬噸的鋼材,而克佛威爾廠生產每噸鋼板的現金成本為270美元。當現金流量的時點也納入考量時,紐可這項投資的內部報酬率超過20%,遠高於加權平均資金成本。

身為市場上既有公司的美國鋼鐵,發現小型鋼廠之類的新進公司帶來嚴重的威脅。紐可運用一種名為連續帶狀生產法的新技術,打進了鋼板市場;雖然紐可的鋼板仍屬次級品,但每噸的成本低廉得多。加上紐可向來以精益求精、持續改善著稱,鋼板品質勢必會隨生產經驗的累積而改善。儘管美鋼的工程師對這些威脅了然於胸,卻從來不曾考慮過要在郊外未開發地區興建像紐可那樣的小型煉鋼廠。為什麼?因為使用既有技術,似乎比開創新技術來得有利可圖。美鋼的既有鋼廠使用傳統技術,有30%的過剩產能,用這些過剩產能生產每噸鋼材的邊際現金成本還不到五十美元。美鋼的財務分析師作了比較:過剩產能的邊際現金流量為三百美元(350美元的營收減去50美元的邊際成本),而新建的低成本小型煉鋼廠平均每噸可帶來現金流量八十美元,興建小型煉鋼廠的方案當然不划算。再說,美鋼的廠房設備已提列相當數額的折舊,因此,以低價資產創造三百美元的邊際現金流量,看起來非常具有吸引力。

有退路反而沒出路

但問題就出在這裡。發動攻勢的紐可,並沒有固定及沉沒成本的投資可計算邊際成本。對紐可來說,全部的成本就是邊際成本。興建克佛威爾廠是唯一的選項,加上內部報酬率又很誘人,當然就決定進行投資。反觀美鋼有兩項選擇:在郊區蓋一座像紐可一樣的低成本小型煉鋼廠,或是更充分利用既有的廠房設備。

後來呢?紐可繼續改善製程,進軍高級產品的市場,以更有效率的連續帶狀生產法,搶攻市場占有率。美鋼則繼續擴大利用過去相當成功的舊式生產法。換句話說,美鋼追求邊際利潤極大化的策略,導致公司無法讓長期平均成本極小化,結果在這個失敗策略中愈陷愈深,無法脫身。

若要完整評估某一項投資案的吸引力,就必須與不同形式的其他投資選項作比較。如果公司計畫增加的產能和既有產能完全相同,拿擴大使用舊產能的邊際成本,與新建產能的完全成本(full cost)相比,是合理的。不過,如果必須改採新科技或新能力才能強化未來競爭力,想盡量利用過去的能力,反而會讓你誤入歧途。依據邊際成本來考量投資決策,這種立論是正確的,但在考量應否建立新技術能力時,相關的邊際成本,其實就是建立新能力的完全成本。

如果我們以這種觀點來看待固定與沉沒成本,就可以解釋我們在創新研究中觀察到的一些異常現象。既有公司的主管抱怨,建立新品牌與開發新業務與通路的費用太貴,因此試圖善加運用既有品牌與結構。相形之下,新進公司一切從頭開始。對既有公司來說,問題不在於挑戰者的資金比較充裕,而是他們不必在完全成本與邊際成本間作抉擇,當然不會左右為難。我們一再見到業界領導廠商誤用固定與沉沒成本的觀念,依賴過去打造的資產與能力,來追求未來的勝利。這麼一來,這些公司就無法進行那種新進業者與挑戰者認為有利可圖的投資。

另一個誤用財務工具的相關做法是,以資本資產的預估耐用年限來提列折舊,以致經理人的看法產生偏差,不願投資建立公司未來必要的能力。這麼一來,如果資產的耐用年限,比資產「有競爭力」的年限還長時,問題就產生了。當資產變得過時而沒有競爭力,必須汰換成較新技術的資產時,經理人若是依時程較慢的耐用年限來折舊資產,往往就必須把那些過時的資產,大筆地從帳面上沖銷。這正是整合型大鋼廠的處境。既有公司如果為了建立新技術能力而必須沖銷舊資產,就會衝繫到季報盈餘,投資在顛覆性創新的新進公司則沒有這方面的困擾。經理人很了解,沖銷資產會在股票市場造成對公司不利的影響,因此可能會遲遲不願採用新技術。

以對手的思維作分析

上述現象或許可以解釋,過去十年來,私募股權基金的收購案件激增,近來更是對收購科技導向的產業興致高昂。三、五年前才進行的重大投資案,已經被各種顛覆性創新投資縮短了競爭年限,因此有更多公司發現,他們必須大幅調低資產的帳面價值,或是大幅重整商業模式。如果不受公開市場的關注,這些費事的變革進行起來往往比較輕鬆容易。

有什麼方法可以解決這項困境?雷格梅森公司(Legg-Mason Capital Management)的麥可.毛波辛(Michael Mauboussin)建議,重點在於評估策略的價值,而不是投資方案的價值。

當挑戰者攻城掠地之際,既有公司的高階主管必須按對手的思維方式進行投資分析,也就是專注在能確保長期競爭力的策略上。唯有如此,才能見對手之所見,也才能預測不投資的後果。

沒有哪一個經理人會故意擴大運用過去的能力,以致忽略未來所需的能力,因而毀掉自己的公司;但許多經理人卻無意間這麼做了。這是因為商學院中,策略與財務管理這兩種課程是分別教授的;教財務模型的教授會略微提及策略的重要性,教策略的教授偶爾會提到創造價值,但很少人經過深思熟慮後,把這兩個學科整合在一起。許多公司一直都維持這種雙頭馬車的情況,也就是說,分別由不同的副總裁負責策略與財務。公司實際的策略,就在投資或不投資一連串的決策間決定,因此無論在研究和實務上,財務與策略的研討與執行都應該整合進行。

工具3:每股盈餘

排擠創新所需的資源

第三種常用的財務分析做法,就是強調每股盈餘是推升股價與創造股東價值的主要動力,因此讓既有公司的創新投資不足。經理人面臨四面八方的極大壓力,必須把重點放在提升短期股價表現上,使他們忽略了公司長期的健全表現,以致不願投資在無法立即獲利的創新方案上。

壓力從何而來?要回答這個問題,必須先檢視「委託人-代理人理論」(principal-agent theory),也就是說,股東(委託人)與經理人(代理人)彼此的利益並不一致。根據這個理論,如果缺乏強有力的財務誘因,讓委託人與代理人專注追求股東價值極大化,代理人就會把心力放在其他項目上,忽視效率,或浪費資金在他們自己偏愛的投資方案上,犧牲了委託人原本可以獲得的利益。

由於大家一直強調誘因的衝突,使得公開上市公司高階主管的薪酬當中,薪資所占比重愈來愈低,轉而偏重與股價連動的獎勵方案。結果導致大家幾乎只重視每股盈餘及其成長率,並視為衡量公司績效的最重要指標。雖然大家都清楚其他指標的重要性,如市場定位、品牌、智慧資本及長期競爭力,但大家也都偏好採用一個簡單的量化指標,這個指標可以很容易地比較一家公司不同時期的表現,以及比較不同公司的表現。而且由於每股盈餘成長率是推升近期股價的重要動力,經理人會比較不支持那些不利於近期每股盈餘的投資案。許多經理人反而使用資產負債表上的多餘現金,以「還錢給股東」的名義,買回公司流通在外的股票。但是,減少股數雖然會提升每股盈餘(有時是大幅提升),卻無法提高公司的實際價值,甚至可能損害價值,因為它限制了現金流量,無法拿來投資具顛覆潛力的產品與商業模式。的確,有人點名與股價連動的誘因薪酬方案,是操弄股價的主要因素,2000年代初期有許多這類事件成為報紙頭條新聞。

專注於每股盈餘的短視做法,倒不光是為了錢。重視名譽勝過累積更多財富的執行長與經理人,也一樣關注股價與衡量短期績效的指標,例如每季盈餘。他們相當清楚,別人大致上是以那些數字來論斷他們的成敗,因此在這一點上愈來愈執著。當「盈餘意外」(earnings surprise)出現時,這個行為模式會更加強化。股價在短期內正向回應突發的盈餘上升訊息(而對突發的盈餘下降訊息則負面回應),所以投資人缺乏誘因來檢視衡量長期績效的合理指標,隨波逐流地重短線反而能得到好處。

活躍的融資併購市場,更加深了對每股盈餘的重視。那些被視為未能使價值極大化的公司,股價往往疲弱不振,對企業併購客或避險基金等外人提出的收購條件很難抗拒。併購客和避險基金透過操弄公司經營權或更換執行長,來提升近期股價。因此,雖然過去二十年執行長薪酬與股價連動的比例大幅上升(執行長整體薪酬的增加也多得嚇人),但同時執行長的平均任期也大幅縮短。不管你認為執行長是受到薪酬等「胡蘿蔔」的激勵,還是因為他們擔憂職位不保或公司被賣掉等「棍子」的威脅,你會發現,許多執行長專注在當前的每股盈餘,並視為股價的最佳預測指標,有時甚至完全不注重其他指標。有一項研究甚至發現,高階主管往往會犧牲長期股東價值,來達到盈餘預期目標,或是讓公告盈餘(reported earnings)不致大幅波動。

短期持有股票,不算股東

我們認為,委託人-代理人理論很可能被誤用了。多數傳統的委託人(我們指的是股東),並沒有誘因讓他們去注意公司長期的財務是否健全。全美國股票公開交易的公司中,超過90%的股票,都是由共同基金、退休基金與避險基金等投資組合持有的。這些投資組合中,股票的平均持有時間不到十個月,因此我們偏好使用「股票持有者」(share owner)一詞,而非「股東」(shareholder)。至於代理人,我們認為多數的主管努力工作、全心投入,不是因為薪酬誘人,而是他們熱愛自己的工作。因此,讓主管的薪酬與股價連動,並不影響執行長付出的時間、精力與智慧,但的確會影響執行長把心力放在某些能在短期出現成效的活動上。不論是一般股票持有者的持有期間,或是在執行長報酬誘因的衡量期間,都不到一年。

諷刺的是,目前大多數所謂的委託人,本身也是代理人:他們代理別人的共同基金、投資組合、捐贈(endowment)基金與勞退基金等。對這些代理人來說,他們投資的公司只不過是一個平台,用來幫助他們提高所代理的基金在短期財務指標上的績效,進而提高他們所獲得的獎酬。除此之外,這個平台對他們意義不大。更諷刺而可悲的是,真正的委託人(也就是把自己的錢投入共同基金與勞退基金的那些人,他們大都透過另一層代理人來投資於此),往往因為代理人注重短期每股盈餘,而抑制了創新投資帶來的成長機會,以致危及那些委託人的長期工作機會。

我們認為,在這種大環境下,委託人-代理人理論已經不再適用,現在面臨的情況其實是代理人與代理人的問題,也就是說,「股票持有者」代理人的欲望與目標,和經營公司的那些代理人的欲望與目標彼此對立。其中仍然有誘因不一致的問題,但經理人不應屈服採用過時的財務指標。

創新的阻力與助力

如前所述,既有公司的經理人運用的財務分析方法,使他們很難核准創新投資計畫。目前最常用的一些投資審核流程,只會讓前述那些財務分析工具和典型做法的缺點更加惡化。

阻力:階段把關審核

第一種審核流程,是分階段把關過濾創新投資(stage-gate innovation)。大多數的既有公司,首先會廣泛考慮許多可能的創新方案,然後逐一剔除比較不可行的方案,直到只剩下前景最看好的方案。這類程序通常包括三個階段:可行性、開發與推行。每個階段之間都有一道關卡,也就是審核會議;專案小組在審核會議上,向高階經理人報告他們在前一階段完成的事項。把關者根據進度與這項方案未來的潛力,決定是否批准方案進入下一個階段,或要求退回前一個階段繼續努力,甚或決定封殺出局。

對這種分階段把關的發展流程,許多行銷人員和工程師都很不屑。為什麼?因為每道關卡的主要決策依據,是產品的預估營收與獲利的高低,以及相關的風險。公司如果以改善既有產品而推出新產品,預估營收往往可以量化,而且可信度相當高;但是,利用可能具有顛覆性的技術、產品或商業模式來創造成長的建議案,往往很難以具體的營收預估數字來支持投資。這些方案的市場一開始並不大,通常要好幾年以後才能帶來大筆營收。這些方案與那些漸進式創新的案子並列爭取經費時,後者輕易過關,看似風險較高的顛覆性創新不是遭到拖延,就是被封殺。

流程本身有兩項重大缺失。

第一,專案小組通常知道預估值(例如淨現值)看起來要有多好,才能得到經費支持;不到一秒鐘的時間,他們就可以調整一項假設,並改換條件情況,讓一個不看好的方案順利跨過門檻。假設一個財務模式根據的假設有八到十個(這是常見的情形),只需要改變其中幾個假設的2%或3%,往往就能過關了。對把關的高階經理人來說,他們根本無法分辨哪些是最重要的假設,更難以判斷那些假設是否切合實際。

階段把關審核法的第二項缺失,是一開始就必須假設研擬的策略就是正確的策略。一旦某項創新方案獲得批准、要進行開發,而後推出,剩下的工作只是熟練地執行。如果在推行後,產品的表現遠低於預期(有75%的案子都是如此),這個案子就會撤消。問題是,除了漸進式創新案,正確的策略(尤其是關於顧客最重要的需求何在)是不可能完全預知的,而是要在推動過程中逐漸得知,然後配合修改調整。

因此,階段把關法不適用於評估建立全新事業的創新案,但多數公司仍沿用這種做法,因為他們沒有其他選擇。

助力:發現導向型規畫

幸好還有其他方法,適合有智慧的投資所需,以追求未來的成長機會。其中一種流程是莉塔.麥奎斯(Rita Gunther McGrath)與伊恩.麥克米蘭(Ian MacMillan)的「發現導向型規畫法」(discovery-driven planning),這個流程有可能會大幅提高成功率。基本上,發現導向型規畫流程,是把階段把關法中一些步驟的順序反轉過來。這麼做的道理很簡單。如果專案小組知道,他們提出的預估數字要有多好才能拿到經費,何必裝模作樣地設定或修正假設,來編造一組可被接受的數字呢?為什麼不乾脆把可接受的最低營收、獲利與現金流量表,放在審核文件的第一頁作為標準;第二頁則提出關鍵問題:「好,我們都清楚前述的數字是必須達到的水準。哪些假設必須證實為真,才能實現這些數字呢?」專案小組進一步據此分析,編製假設清單,確立那些假設必須證實為真,方案才會成功。清單上的項目依重要性排列,將必須優先滿足的關鍵假設,和花很少錢就可以測試的假設都列在最前面。麥奎斯與麥克米蘭稱這個清單是「反轉的損益表」。

當方案進入新階段時,假設清單可用來做為新階段的工作計畫。但這並不是一個要執行的計畫,而是一個學習計畫,也就是說,盡量以最快速度與最低成本,來測試那些關鍵假設是否確實成立。如果證明某一項關鍵假設不成立,專案小組就必須修正策略,直到這些核心的假設全部都合理可行。如果都沒有可行的假設支持方案會成功,就封殺這項方案。

傳統的階段把關規畫法把重點放在財務預測數字,而不是放在假設上。但其實不必把分析重點放在數字上,因為投資決策的重點一向不在那些吸引人的數字。發現導向型規畫法目的在凸顯高階經理人最需要注意的地方,也就是具高度不確定的關鍵假設。大多數的創新案之所以失敗,往往是因為沒有點出重要的問題,而不是因為得到錯誤的答案。

發現導向型規畫法之類的流程,現在比較常在創業型的新公司裡使用,大型公司比較少用。其實大型公司迫切需要採用。我們特意說明其中一種方法的優點,就是希望能藉此說服現存公司重新評估他們的投資決策流程。

經理人的勇氣與挑戰

我們常常發現,既有公司創新失敗的根本原因,在於經理人缺乏有效的工具,可以協助他們了解市場、建立品牌、找到顧客、選擇員工、組成團隊、發展策略。一些財務分析及投資決策的典型工具,扭曲了創新投資的價值、重要性與成功的可能性。經理人可以找到比較好的方法讓企業成長,但他們要有勇氣挑戰財務分析的傳統方法,並願意發展更新更好的方法。

(潘東傑譯自“Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things,” HBR, January 2008)



克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen

哈佛商學院企業管理講座教授。


史帝文.考夫曼 Stephen P. Kaufman

哈佛商學院高級講師。曾擔任飛箭電子(Arrow Electronics)董事長和執行長,已退休。


史兆威 Willy C. Shih

哈佛商學院高級講師。曾擔任IBM、矽圖(Silicon Graphics)及柯達等公司高階主管。


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