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中國+印度=經濟新霸權?

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2007年12月號

活化部屬的「追隨力」

What Every Leader Needs to Know About Followers
芭芭拉.凱勒曼 Barbara Kellerman
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  • "活化部屬的「追隨力」"

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在組織扁平化的浪潮下,領導人和追隨者的區分並不明顯。然而,成功的領導人必須了解追隨者,仍是不變的道理。因此,區隔不同的追隨者,與區隔不同的領導人一樣重要,而且對經理人如何管理追隨者,有極大的啟示。

所謂領導人,至少要有一個追隨者(follower),這是無庸置疑的。然而,25年來大家對領導的論述,都視領導人為無與倫比的重要角色,幾乎完全忽略了追隨者。

無數的課程、訓練營、書籍、文章,都在討論什麼是好的領導,想了解什麼樣的領導人能有效領導。大家研究的對象包括:魅力型領導人、即將卸任的領導人,甚至行為偏頗的領導人。相反地,很少人研究什麼是好的「追隨力」(followership)。相關研究和著作很有限,而且多半在解釋培養領導人的過程中,追隨者的行為扮演什麼角色,而非以追隨者為主。要不就是誤以為追隨者沒有特定類型,所有追隨者的特性都相同。因此,我們幾乎不會注意到,心不在焉地跟在領導人後面的追隨者,與盡心盡力的追隨者是多麼不同。

實際生活中,區分團體和組織中的追隨者為不同類型,與將領導人分類一樣重要,在企業中更是如此。現在,組織變成網絡式,而且更加扁平,知識工作者組成的團隊也是跨部門的,因此,不一定能辨別誰是追隨者,以及用什麼方式追隨;甚至也看不清誰是領導人、用什麼方式領導。下對上呈報的關係也在改變,管理人才的新工具和方法陸續出現;更重要的是,文化和科技也在改變。這些改變深深影響追隨者的想法和行為,特別是他們和(名義上隸屬的那位)主管的關係。

領導人早就該體認到,了解追隨者是很重要的事。接下來,我會探討領導人和追隨者之間關係的演變,並提供員工的分類法,讓領導人有分類的依據,了解每個員工不同之處。這些分類對領導人如何領導、經理人如何管理,都有非常重要的啟示。

誰才是追隨者?

何謂「追隨者」?如果按行為來定義,就是指依照別人指示做事的人。但在這篇文章中,為避免把「追隨者做些什麼」和「追隨者是誰」混為一談,因此按照層級來定義追隨者。追隨者在組織中屬於較低的層級,他們的力量、權威、影響力,都比高層級的人還小。他們通常會好好配合,以維持良好的關係,特別是與較高層級人士的關係。在工作場合,他們服從是為了避免損及自己的財務和地位。在社會上,他們服從是為了保障群體的穩定和安全,或者只是因為這麼做最省事。

然而,回顧人類歷史,追隨者並不是一直都心悅誠服。例如在18世紀時,人們受到啟蒙運動思潮的影響,一般人(特別是工業社會中的人)變得比較不依靠君王、地主之類的人物。因此一般人的期望也隨之改變,漸漸有了授權的概念,這個趨勢一直持續至今。慢慢地,追隨者自認是獨立的工作者,而不是別人的部屬。他們的行為也跟著改變,不再支持壞領袖,支持好構想,有時還會對比自己地位低的人發號施令。

前蘇聯、東歐、中國等地共產主義逐漸式微,就是一個例證。再看看1960和1970年代,美國和其他各國因為反權威而引起的社會、政治動盪,也是一樣的情形。同樣地,美國企業組織中最高階層的權力逐漸分散,部分原因也是企業文化和結構改變,以及科技日新月異的緣故。現在執行長必須和許多相關人士分享權力和影響力,包括董事會、主管機關、積極行動派的股東等。全球性企業的高階主管,必須監控千里之外的活動。知識工作者可以獨立選擇採用協同合作的技術,與同事和其他國家或公司的工作伙伴連結,以完成工作。就像已故管理大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)在他1967年的著作《有效的管理者》(The Effective Executive)中所說:「在當今這個知識工作者取代勞力工作者成為主流的時代,真正決定誰是領導人、誰是跟隨者的,是專業能力,而非職位。」

有哪幾類追隨者?

過去幾年來,只有少數學者針對追隨者做深度研究、將他們分類、訪談他們。哈佛商學院教授亞伯拉罕.索茲尼克(Abraham Zaleznik)、卡內基美隆大學(Carnegie Mellon University)羅伯.凱利(Robert Kelley)教授、高階主管教練伊拉.夏勒夫(Ira Chaleff)都認為,領導人只要稍微了解追隨者行為背後的原因,不論對領導人自己、追隨者、組織都有幫助,只是這三位學者強調這一點的程度不同。他們都認為,有必要把追隨者分成不同類別(見邊欄「追隨者的三種分類法」)。

追隨者的三種分類法

雖然有許多資料研究和解釋領導人的複雜角色,有關追隨者的研究卻非常少,且乏人關注。然而,仍有下面三位學者提出了不同的追隨者分類法。

分類法1:兩個軸、四類型

提出者:亞伯拉罕.索茲尼克(Abraham Zaleznik)

1965年,哈佛商學院教授亞伯拉罕.索茲尼克指出,「在上對下權力關係兩端的人」對組織的績效都有很大的影響(見索茲尼克的文章〈從屬動力學〉〔“Dynamics of Subordinacy,”HBR, May–June 1965〕)。索茲尼克為了區分不同種類的追隨者,把追隨者放在兩個軸:第一軸為支配型和服從型,第二軸為主動型和被動型。第一軸包含想控制領導人的追隨者,以及想被領導人控制的追隨者。第二軸包含開創與侵略特性的追隨者,以及很少做事或根本不做事的追隨者。

索茲尼克將追隨者分成四類,其中兩類顯示他參考了佛洛伊德對關係的看法。

「激進型」(impulsive)員工有反叛性,有時做事自動自發,個性勇敢。

「強制型」(compulsive)員工喜歡掌控,但又有點被動,因為他們很慚愧自己私心希望能掌控一切。

「被虐待狂型」(masochistic)員工喜歡受權威人士控制。

「退縮型」(withdrawn)員工很少或根本不關心工作中發生什麼事,行為也反映這種心態。

索茲尼克在創立了這種分類法十年後,和曼弗雷德.凱茨.德弗里斯(Manfred F. R. Kets de Vries)合寫了《權力和團體心智》(Power and the Corporate Mind)。他們指出,領導人如果更了解如何讓追隨者有效工作,就能讓領導人自己、追隨者、組織都取得優勢地位。

分類法2:動機、行為五類型

提出者:羅伯.凱利(Robert Kelley)

現任卡內基美隆大學(Carnegie MellonUniversity)兼任教授的羅伯.凱利,於1992年出版《逆領導思考:傾聽追隨者工作哲學》(The Power of Followership;繁體中文版由時報文化出版)。他在書中特別呼籲,追隨者不要盲目跟從領導人,要用前瞻的眼光深思熟慮。

他區分追隨者的指標包括職場中的動機和行為等因素,共分為五種類型。

「疏離型」(alienated)追隨者用批判的角度獨立思考,但不願參與所屬團體的活動。

「被動型」(passive)追隨者不會用批判的角度思考,也不會積極參與,他們希望領導人幫自己思考。

「奉命行事型」(conformist)追隨者會參與團體和組織的活動,但是只想按命令行事。

「模範型」(exemplary)追隨者近乎完美,至少他們各方面的績效都很好。

「務實型」(pragmatic)追隨者既能獨立思考,又有參與團體活動,但在兩方面都表現平平。

分類法3:兩標準、四類型

提出者:伊拉.夏勒夫(Ira Chaleff)

伊拉.夏勒夫在1995年出版《與老闆共舞:做個勇敢的部屬》(The Courageous Follower;繁體中文版由成智出版社出版)。他跟凱利都把重點放在賦予部屬權力,鼓勵他們積極支持自己心目中的好領導人,勇敢反對心目中的壞領導人。

他按照追隨者支持領導人的程度,以及挑戰領導人的程度,將追隨者分成四類,包括執行型(implementer)、伙伴型(partner)、個人主義型(individualist)、資源型(resource)。

「執行型」(implementer)追隨者最常見,領導人最仰賴這類追隨者完成工作。

「伙伴型」(partner)追隨者更好,他們大力支持領導人,但在必要時,他們也很願意挑戰領導人。

「個人主義型」(individualist)追隨者會造成領導人的麻煩,因為他們往往不接受威權人士的支援。

「資源型」(resource)追隨者謹守本份地工作賺取薪水,但只求符合最低要求,不會多做什麼。

索茲尼克按兩組變數的不同組合,將追隨者分成四種類型。第一組變數是支配型和服從型,第二組是主動型和被動型。他的研究特別針對企業領導人。

凱利和夏勒夫則對企業組織較低階層人員的福祉比較感興趣。這兩位的研究宗旨,就是要挑戰和反駁凱利曾說過的「領導力迷思」(leadership myth)。這個迷思主張,領導人有無與倫比的力量和重要地位。凱利按追隨者獨立和積極的程度,將他們分成五種類型。但他對培養「模範型」(exemplary)追隨者特別感興趣。模範型員工具有「智慧、獨立性、勇氣、強烈的道德感」。他認為,任何團體和組織成功與否,模範型員工都扮演重要角色。夏勒夫將追隨者分成四類,他分類的標準是看追隨者支持領導人的程度,以及追隨者挑戰領導人的程度。

他們三個人可說開了這個研究領域的先河,但對現代領導人和追隨者關係的看法貢獻不大。部分是因為近年來出現了許多變化,包括文化、組織、技術的變化。例如,勞力工作者已經被年輕、善用科技的知識工作者取代。這些知識工作者並不願成為「被虐待狂型」(masochistic)或「退縮型」(withdrawn)的追隨者。

然而,上述所有分類法最重要的是,不論所處的情況、文化、時代為何,領導人與追隨者之間的各種關係大同小異,都是由「支配」和「順從」構成兩者關係的基礎。因此,將追隨者分類,至少可以達到兩大目的。從理論上來說,這樣做可以讓大家都能在團體或組織中安排好階級秩序,一直以來多半都欠缺這種階級秩序。從實務上來說,這樣做可以讓領導人和追隨者都了解,在團體或組織中,誰在做什麼事,以及為什麼做這些事。

在冷漠與熱情之間

我經過多年的研究和觀察,發展出一套分類法,按照一個很重要的指標來分類,那就是追隨者的參與程度。我設計了一個代表追隨者參與程度的連續量表,一端代表參與程度最低,也就是「完全沒有參與感和實際行動」,另一端則代表參與程度最高,也就是「積極投入,深入參與」。我選擇這個指標來分類,是因為不論所處的環境為何,追隨者的參與程度,是決定「領導人—追隨者關係」最重要的因素,現今的情況更是如此。正如前面提到的,組織的文化和結構已經改變,知識工作者對內在因素的重視,相較於外在因素有過之而無不及;內在因素包括與上司之間私人關係的性質,或是對組織使命的熱忱等等;外在因素則包括薪資、職稱等福利。

此外,我的分類法不像其他分類法那樣採用多個評量因素,而是只用一個很簡單的指標來分類,因此領導人可以很快了解,追隨者是否接受他們倡導的事情,支持的程度又是如何:追隨者積極參與會議和活動嗎?他們是否持續溝通、提出好問題、貢獻新點子?還是心不在焉,像是在會議中使用黑莓機,或一直看時鐘?

我把追隨者分成五類,分別為:孤立者(isolate)、旁觀者(bystander)、參與者(participant)、積極行動者(activist)、誓死效忠者(diehard)。下面讓我們來仔細看看每種類型。

類型1:孤立者

完全置身事外的人

這些人不太知道周圍發生的事情。他們不在乎、也不了解領導人,對領導人沒有什麼明顯的回應。這種疏離的狀態會造成很大的影響。疏離者什麼都不知道,也什麼都不做,等於是消極地支持現況,更強化了領導人原本已經占上風的地位。因此,疏離者會讓團體和組織停滯不前。

這類人在大型企業中很常見,因為他們可以隱身在辦公室隔間、各單位和部門中。他們只要做完自己份內的工作,就算成果只是差強人意,又欠缺熱忱,最高層的主管也不太會注意到他們的態度和行為。以一家大型消費品公司設計團隊的某位成員為例,他總是盡責地完成自己的工作,但一點也不關心公司其他的產品和流程,他只是為了餬口而工作。再看看典型的美國選民,或者更精確地說,其實是看那些不投票的人。2004年,至少有1,500萬美國人說,他們沒有去投票,因為他們「對選舉沒有興趣」,或「不參與政治」。孤立者對團體和組織沒什麼好處,如果他們人數很多的話,傷害更大。孤立者不自覺地妨礙組織進步,減緩變革的腳步。

領導人和經理人如果想減輕孤立者對公司的負面影響,首先要問下面這些問題:我們的人員中有孤立者嗎?如果有,有多少?在什麼單位?他們為什麼這麼孤立?要回答這些問題並不容易,因為孤立者的個性使然,高層主管原本就不會注意到他們。高階經理人必須從其他人那裡了解狀況,他們可以和其他層級的人正式或非正式地溝通,以了解組織裡有哪些經理人和員工對自己的工作或團隊漠不關心。

當然,接下來就要採取行動。針對造成疏離的不同原因,可以採取不同的做法,讓孤立者更投入工作。假如是因為對自己的工作不夠滿意而造成疏離,公司可以為他們設計培訓計畫。假如是因為工作壓力,可以考慮重新安排工作表,讓孤立者有幾天在家工作。無論採用什麼做法來協助孤立者,領導人和經理人都必須評估,這些做法是否會產生效益。假如效益很低,或根本沒有效益,經理人就應解雇孤立者。但如果雇主認為員工的工作成果差強人意就好,也許就會選擇留任這類孤立者。

類型2:旁觀者

只在一旁觀望,卻不願參與

這些人坐享其成,刻意袖手旁觀,不願輕易投入,他們不論對領導人、團體、組織,都採取這樣的態度。如果事情符合他們的利益,他們可能會消極地合作,但並非發自內心積極參與。他們這種退縮的態度,等於默許維持現況的人和事。

旁觀者就像孤立者一樣,會讓團體和組織停滯不前。但與孤立者不同的是,他們很了解周圍發生的事,只是不想花時間和力氣參與,或者對他們比較公平的說法是,他們不想冒風險參與。例如在公部門有一個為人詬病的現象,就是有人正在犯罪時,不願出面阻止的那種人就屬於旁觀者,一般稱為「基諾維斯症候群」(Genovese syndrome),或「旁觀者效應」。再舉一個企業的例子。一家金融服務公司的新任執行長最近正在進行流程改革,有些人員因為指出新系統的缺失而遭到降職或革職,但其中一位業務代表仍然配合改革行動。因為執行長仍在判斷誰對他「忠誠」、誰是「問題」員工,這位業代如果公開發表意見,或是積極參與,都有可能危及自己的職涯和名聲。

到處都有旁觀者,而且他們就像孤立者一樣,不容易受到注意。在大型組織中尤其如此,因為旁觀者會刻意避開他人的注意。在職場中,如果主管只想要部屬聽命行事,沉默卻有生產力的旁觀型追隨者就相當有用;但若是主管希望員工真正關心組織的使命,一定會對旁觀型追隨者很失望。然而,我們也有方法可以協助旁觀者。就像處理孤立者的問題一樣,關鍵是先找出他們旁觀的原因,並提供適當的內、外在獎勵,以提高他們的參與程度,然後就能提高他們的生產力。旁觀者可能比孤立者更容易受這些誘因吸引。

類型3:參與者

他們總是熱心投入

這類追隨者無論明確支持或反對他們的領導人和組織,都會非常關心和參與,願意為組織投入時間和金錢,希望能發揮影響力。以研發偉克適(Vioxx)止痛藥的醫生和科學家為例。他們願意為默克藥廠(Merck)奉獻心力,開發出這個暢銷藥,把它推出上市。即使後來發現這個藥可能會對某些使用者造成嚴重的副作用,他們仍極力辯解。他們的所作所為是出於自己的熱忱,也就是他們的企圖心、創新與創造力,以及一顆想幫助人的心,而不一定是受到高階主管的驅策。

如果參與型追隨者支持領導人和經理人,就會大受歡迎,因為他們是推動組織前進的動力來源。例如,在職場上,這類追隨者可以擔任很稱職的低階合夥人(junior partner)。但這類追隨者若是不贊同領導人和經理人,或者是擔任獨立工作者,情形就變得複雜多了。例如,前默克執行長雷蒙.吉爾馬丁(Raymond Gilmartin)並未受過醫生和科學家的專業訓練,因此很容易被他(名義上)的部屬牽著鼻子走,也就是那些支持偉克適的醫生和研究員,但偉克適卻害公司陷入困境,最後在2004年被迫下架。

如果在偉克適生產和上市時,特別是在它受到質疑時,吉爾馬丁能夠從公司外面引進一些專家,給予他和那些知識工作者(醫生和科學家)一些建議,也許他和那些參與型部屬就能溝通得更好,也更能夠向他們學習。只要吉爾馬丁多了解一點「領導人—追隨者」之間的互動關係,就能帶領公司度過這次公共關係和法律上的災難。

雖然吉爾馬丁的部屬行事就像自由工作者,卻仍然支持他。這說明了與追隨者的態度和意見有關的一個重點:對於參與型追隨者,以及本文稍後提到的別種參與型追隨者,領導人必須密切觀察他們,特別要注意這類追隨者是支持、還是反對自己(請注意,對於孤立者和旁觀者這兩類不參與的追隨者,不會有支持和反對的問題)。

類型4:積極行動者

依對領導人和組織的強烈感受行事

這類追隨者態度熱忱、精力充足,也很投入。他們對人和流程都投入極大的心力。他們賣力工作,可能是為領導人賣命,但也有可能是想削弱領導人的力量,甚至逼退領導人。

以世界銀行(World Bank)總裁保羅.沃夫維茲(Paul Wolfowitz)為例,他之所以在工作上受挫,就是因為他底下的積極行動型部屬帶頭責難他。他介入一名與他有私情的女性的職務安排,消息曝光後,世界銀行集團員工協會(World Bank Group Staff Association)迅速發出聲明:「總裁必須承認他的行為有損世界銀行集團的誠信與效能,使同仁不再信任他的領導。他應該展現風範,辭職下台。」

強烈支持領導人和經理人的積極行動者,不論是否直接向領導人報告,都可能成為領導人的重要盟友和伙伴。這類追隨者對組織投入很深,大部分人很難像他們投入那麼多的時間和精力,因此這類追隨者的人數不一定很多。當然,他們投入這麼深,就表示他們對團體和組織有相當大的影響力。能力好、投入深的積極行動者,如果也很忠誠,往往就能成為領導人或經理人身邊的心腹。因為,上司可以仰賴他們貢獻心力(往往是長時間工作),來完成上司想要達成的任務。

有些積極行動者受到領導人的鼓勵,會把責任擔在自己肩上。零售商百思買(Best Buy)就是這樣的情況。執行長布瑞德.安德森(Brad Anderson)不斷鼓勵公司進行「由下而上、瞞著主管推動的創新」(bottom-up, stealth innovation)。於是兩位人力資源經理裘蒂.湯姆森(Jody Thompson)和凱莉.雷斯勒(Cali Ressler)就大膽而聰明地遵行。她們希望制定一些政策,讓公司成為一個沒有固定時間表的工作環境,也就是「成果導向的工作環境」(results-oriented work environment, ROWE)。百思買的店面和總部的各級員工,都可以自由設定自己的工作時數,自行安排上下班時間,只要他們把工作做完即可。湯姆森和雷斯勒自己想辦法解決了一些問題,包括如何執行這項政策、如何在沒有固定工時的情況下評量工作成果,以及如何執行必要的新流程等。2003年,她們向幾個單位經理說明她們的構想;這些經理人當時正在設法安撫高績效的員工抱怨工作場所中的壓力,這些壓力令人不快且無法忍受。那些經理人願意了解什麼是ROWE,更重要的是,他們願意在自己的單位中試用。基層單位進行這項實驗的風聲,漸漸在公司內傳開了,許多部門強烈支持並接受這些改革。公司許多部門陸續實施這項新政策之後,高階主管終於也聽說了這件事。這項由人資部門經理發起的計畫,最後在全公司實施。

類型5:誓死效忠者

願意為理想而赴湯蹈火

這類追隨者可能會為領導人盡心盡力,但也可能為了很深刻的理由而想盡辦法驅逐領導人。他們會為自己認為值得的人或事鞠躬盡瘁。

誓死效忠者很少見,只有在情況非常急迫時,才會出現這種人,因為在那種情況下人們才會全心奉獻。對領導人和經理人來說,這類追隨者可能是極佳的資產,但也可能是危險的負債。納粹的宣傳部長約瑟夫.戈培爾(Josef Goebbels),從一開始就是希特勒的忠實信徒(雖然此說法尚有爭議)。當西方盟軍逼近,德國局勢危急時,戈培爾仍然跟領導人保持密切關係,不離不棄直到最後。希特勒自殺後不久,戈培爾便採取最激烈的「誓死效忠者」做法,他和妻子,連同六名子女一起自殺。希特勒死了,他們覺得自己的生命也變得沒有意義。

當然,並不是所有誓死效忠者都用這種激進的方式奉獻。但他們會為了追求理想,不顧自己的健康和福祉。例如,全世界的軍人都願意為了保衛國土而犧牲。因為他們所受的訓練,就是要求他們近乎盲目地服從長官的命令,他們自己也願意如此;長官完全仰賴士兵來完成任務。

在比較一般性的環境中,有時候也會出現誓死效忠者;甚至在傳統的組織裡,他們也可能基於某種理由,而採行旁人認為很極端的行動。揭發弊端的人(whistleblower)就是這類例子。通常我們會把他們看成英雄。但其實這類誓死效忠者常常必須為自己反傳統的舉動,付出極高的代價。美國軍中一位負責發包的官員邦娜汀.格林郝斯(Bunnatine H. Greenhouse),批評美國為了在伊拉克的工程,和鑽井設備公司哈里伯頓(Halliburton)簽下了非競標的大型政府合約。她如此直言不諱,結果遭到懲處。起初她只是在軍隊內部投訴不滿,但沒有用。於是,她在2005年到參議院民主黨政策委員會作證,指出這個合約的弊端是她看過「最明顯和最不恰當的」。她的發言激怒了軍方,於是軍方表示她績效不佳,將她降職。

我前面提到,孤立者和旁觀者的態度和意見並不很重要,因為他們根本沒有什麼作為。但是,參與者、積極行動者、誓死效忠者的態度和意見就十分重要。這些追隨者支持領導人嗎?他們會不顧職位高低,動用資源去抵抗有權有勢的人嗎(雖然這種手段有時顯得卑劣)?我的分類法顯示,好的領導人應特別注意那些展現強烈支持或極端反對的追隨者。不難判斷誰是這類追隨者,因為參與型和積極行動型的追隨者都毫不掩飾自己的感受和想法,後者尤其是如此。

追隨者的好與壞

好的領導人幾乎都有下面這些特徵和人格特質,像是正直、有智慧、明智的判斷等,也擁有特定的技能和能力,包括有效溝通和決策等。既然領導人和追隨者扮演不同的角色,好的追隨者又包含哪些條件呢?更精確地說,該如何區分好的和壞的追隨者?我的分類法有助於釐清這個問題。

最重要的是下面這點:無論如何,有做一些事的追隨者,總比不做事的追隨者好。換句話說,孤立者和旁觀者很少(或完全沒有)參與,也沒什麼行動,因此無法表現自己。當然,追隨者只做一些事還不夠,如果遇到壞的領導人,更是如此。

我們可以舉艾爾.鄧列普(Al Dunlap)的例子來說明。鄧列普曾經擔任史考特紙品公司(Scott Paper)和陽光電器公司(Sunbeam)的執行長,他在業界素有「鍊鋸艾爾」(Chainsaw Al)的稱號(編注:鄧列普以大幅裁員、鐵腕整頓企業而得名)。一方面,鄧列普是性格卑劣的強勢領導人,令人望而生畏,他塑造專制恐怖的企業文化,這種做法在史考特公司很管用,但在陽光公司就失效了。另一方面,在這個例子裡,孤立者和旁觀者不願、也不能阻止領導無方的鄧列普。至於參與者和積極行動者,他們雖然都有行動,問題是,他們的行動是支持(而非反對)鄧列普這位不值得支持的領導人。

還有一個極端的例子,就是蘇丹共和國西部的達佛(Darfur)地區人民遭遇的種族屠殺事件。《紐約時報》(New York Times)專欄作家尼可拉斯.克里斯多福(Nicholas Kristof)很早就指出,達佛的慘劇,很多相關的人或事都難辭其咎,其中包括我們之中的一些人,多年前就知道這場種族屠殺,卻沒有採取行動去阻止。但克里斯多福讚許某些類型的追隨者,包括參與者和積極行動者,認為他們雖然無權無勢,但仍盡力阻止達佛的謀殺和傷害。例如奧勒岡州一個小鎮的12歲小孩,看了有關種族屠殺的「盧安達飯店」(Hotel Rwanda)影片後,組成蘇丹俱樂部(Sudan Club),靠著賣雞蛋和洗車來募款。還有一位博士班學生利用課餘時間,研究外國公司的投資如何「為蘇丹種族屠殺背書」,結果變成這方面的專家。

好的追隨者,會積極支持好的領導人(領導有方,個性正直),也會積極反對壞的領導人(領導無方,個性不正直)。好的追隨者投入時間和精力,理智判斷他們的領導人是什麼樣的人?領導人的主張為何?然後,採取正確的行動。

正因如此,《紐約時報》的資深編輯和其他新聞編輯室的同仁,才會和當時的總編輯豪威爾.雷恩斯(Howell Raines)起衝突。因為當時雷恩斯正在著手改造這份備受推崇的報紙,而且同仁對他自大的領導風格頗為不滿。衝突的引爆點是,雷恩斯未能妥善處理恃才傲物的記者傑森.布萊爾(Jayson Blair)涉嫌剽竊別人文章的醜聞。那些編輯為報社盡心盡力,信譽正是報社最重要的資產,而他們認為,布萊爾的醜聞會對報社造成長久的傷害。

相反地,壞的追隨者不會做任何對團體或組織有貢獻的事,他們也可能會積極反對好的領導人,或支持壞的領導人。「鍊鋸艾爾」的走狗顯然屬於「支持壞領導人」的追隨者。他大部分的心腹並未阻止他採取恐怖統治。這些心腹都是他身邊最親近的人,如果他們出面反對他的惡行,也許還不至於危及他們自己的工作和財務狀況。

不可分割的權力共同體

有關領導力的研究,向來認為領導人和部屬的關係是單向的,但我們的研究結果發現並非如此。追隨者也不盡相同,因此我們不應該對所有追隨者一視同仁。追隨者跟領導人一樣,都是為了自己的利益而行動。雖然,追隨者不像領導人有權威,但他們並不缺乏力量和影響力。

由於文化和科技進步的帶動,愈來愈多的追隨者不但敢於挑戰領導人,甚至有時候會完全越過領導人,自己行動。

例如,爭取動物權利的參與者、積極行動者、誓死效忠者可以自行採取行動,像是大量寄發電子郵件、用隱藏式相機蒐集資料,或將那些聳動的照片張貼在各個網站。他們的行動促使麥當勞和漢堡王之類的連鎖店,要求肉品和雞蛋供應商提供動物更好的條件,例如讓生蛋的母雞有更多的水、空間和新鮮空氣。2007年,漢堡王進一步宣布,不把動物關在箱子或籠子裡飼養的雞蛋和豬肉供應商,才能獲得漢堡王的訂單。

由上面這個例子和其他許多例子可以看出,學界和實務界早就應該接受更宏觀的領導力觀點,也就是了解追隨者也是很重要的,而且領導人和追隨者是不可分割、缺一不可的。

(鄧嘉玲譯自“What Every Leader Needs to Know About Followers”HBR, December 2007)



芭芭拉.凱勒曼 Barbara Kellerman

哈佛大學甘迺迪政府學院公共領導中心的講座講師。本文摘自作者即將推出的新書《追隨力:追隨者如何創造改變並改變領導人》(Followership: How Followers Are Creating Change and Changing Leaders),哈佛大學出版社預定在2008年2月出版。


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