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2007年4月號

共掌指揮大旗

The Leadership Team:Complementary Strengths or Conflicting Agendas?
史帝文.麥爾斯 Stephen A. Miles , 麥可.瓦金斯 Michael D. Watkins
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愈大型的組織,互補型領導就愈盛行;而互補性愈強的領導團隊,就愈能讓成員發揮所長、創造績效。 然而,差異雖然可以有互補的效益,卻也可能會發生互相衝突、彼此掣肘的狀況。 本文提出一個兩全其美的解決辦法。

遠在荷馬(Homer)有關特洛伊戰爭(Trojan War)的口述歷史中,就記載過高階領導團隊成員如何各展所長,發揮相輔相成的效果。儘管當時是由強勢的阿加曼儂國王(King Agamemnon)率領遠征特洛伊(Troy)的希臘聯軍,但如果沒有其他人才的協助,他們是無法獲勝的,這些人才包括英勇的戰士阿奇里斯(Achilles)、足智多謀的策士奧狄賽(Odysseus),和睿智英明的長者奈斯特(Nestor)。他們在希臘的高階指揮團隊中,各自扮演重要而獨特的角色:阿奇里斯率領部隊衝鋒陷陣,奧狄賽在兩軍對壘或休兵之際運籌帷幄,奈斯特則冷靜協調阿加曼儂與阿奇里斯這兩位極端自我的巨頭。他們之中,不管任何一位都無法同時扮演每一種必要的角色,無從靠一己之力帶領大軍贏得勝利;但是他們聯手出擊則威力無窮,在歷史上贏得一席之地。

此後三千年,大型組織的領導高層其實變化不大。時至今日,互補型領導結構仍然相當普遍,有些甚至已經制度化。

有效分工

執行長與營運長,對外主內兩巨頭

就以公司的執行長與營運長為例,這對搭檔中有一位領導人主要是負責對外,另一位則以內部事務為主。

不論有無正式授命,大部分結構複雜的組織,是由至少兩人組成的團隊來領導。但一般人注意的焦點,卻只偏重執行長的績效與接班問題,比較忽略應該如何設計互補型的領導團隊,或者團隊成員異動會有什麼後果等問題,尤其是在接班過程中會造成什麼影響。當然,執行長是組織的最高領導人,在象徵意義和實質運作上都很重要,但我們還是應該把焦點擴大,不能只重視執行長這個職位。

我們兩個人研究過許多互補型領導結構,通常是利用近距離為公司(包括本文提及的幾家公司)提供諮詢的機會來研究。我們希望了解:這些結構為什麼會出現?能達到什麼目的?同時又帶來什麼挑戰?我們的研究結果證實,互補的效果很好:互補型領導團隊,能完成個人或非互補型團隊無法做到的事。

不過我們也發現,風險會伴隨著好處而來。由於成員的專長與風格不同,追求的目標可能互相牴觸,達成目標的手段也可能不一致。尤其在接班之際,更會出現特別的挑戰。互補型團隊成員總有離開的一天,這個時候要怎麼辦?當接班時刻逼近,互補的原則可能完全改變,也就是互補性愈強的團隊,領導權異動時可能遭到的困難也會愈大。

幸好董事會與執行長可以防範這類問題。如果他們能夠清楚了解互補型領導,就可以打造一支高效能團隊,並確保成員異動時,能穩健順利地完成接班。本文可以廣泛應用於各種領導團隊,包括人數較多的高階主管委員會,但是特別適用於僅涉及組織最高層兩、三個人的關係。

有利互補

四種互補形態,突破個人限制

大型組織盛行互補型領導,部分原因是組織內各種角色有明顯差異,例如,執行長與營運長不同,或是不同部門主管的角色也不一樣。組織內出現互補型領導團隊,有時候是經過刻意設計的(見邊欄「訂做互補型領導」),但更常見的情況,則是歷經類似物競天擇的過程後浮現;也就是說,在接班計畫、意外機緣、個人才幹與自我選擇等因素交錯運作下,各個領導人經過一段時日,自然開始發揮互補的功能。

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訂做互補型領導

互補型領導人經營的組織,究竟有什麼效益和挑戰?由高盛(Goldman Sachs)的例子,我們可以看得很清楚:幾十年來,該公司許多業務,有時甚至整個公司,都是由兩位領導人組成的團隊共同領軍。

這項慣例的形成可說是純屬巧合。1976年,資深的董事總經理過世後,公司決定由兩位合夥人約翰.溫柏格(John Weinberg)與約翰.懷海德(John Whitehead)遞補。他們兩人也是管理委員會的成員,已經密切共事多年。1969年就任職高盛的總顧問強納森.柯恩(Jonathan Cohen)回憶說:「他們是好友,所以能摒除競爭心態,合作無間。

他們兩個人一起出任是很自然的事。」溫柏格與懷海德共同經營公司八年,也從此立下先例。

時日一久,共同領導的觀念已深植在公司文化之中。雖說公司政策沒有明文規定某項業務須由一人以上負責,不過柯恩說,只要有職位出缺,「你會尋找最適合這項工作的人選,而眼前出現的往往是兩個專長互補的人。」

這種人事慣例也經常應用在最高職位上:高盛前執行長亨利.鮑爾森(Henry Paulson, Jr.)於2006年7月接掌美國財政部之前,與當時的總裁兼營運長,就是現任執行長洛伊德.布藍克芬(Lloyd Blankfein)共事時,兩人的互補性很強。更早之前,鮑爾森曾領導一個三人團隊,成員包括他自己,和兩位共同總裁兼營運長:約翰.桑頓(John Thornton)與約翰.塞恩(John Thain)。

共同領導優點多多

這種安排有幾項優點:首先,頂尖投資銀行中普遍存在的強烈自我意識,可以經由共同領導加以節制。而且如果讓新主管與公司老將搭配,有助於新主管融入組織文化。同時,也讓領導人可以同時現身多處地方。曾擔任高盛學習長、目前是高盛資深顧問的史帝文.克爾(Steven Kerr)表示,在911攻擊之後,領導人同時現身多處地方這一點變得彌足珍貴(克爾目前也擔任哈佛商學院出版社的董事)。他指出,事發當時鮑爾森與桑頓都在國外,但塞恩人在紐約,可以就近督導公司的復原事宜。

共同領導的最大優點,或許是想法與才能的豐富多元。雖然達成決策共識可能需要比較長的時間,但在兩個人不同思維的激盪下,往往會做出更好的決策。共同領導人也可以各展長才,以鮑爾森與布藍克芬為例,鮑爾森以往一直注重建立客戶關係,所以負責對外;而布藍克芬嫻熟金融工具的複雜技術,自然負責內部事宜。這種互補關係往往在接班時帶來挑戰,布藍克芬的情況也不例外,所以他升任執行長後,就開始努力增加對外曝光的機會,並增加與客戶的接觸。

繳足學費就沒問題

克爾說,共同領導在高盛能行得通,反映出個人與機構都致力實踐這個觀念。他指出,當年他同時是塞恩與桑頓的直屬部屬,「如果我向他們其中一位報告某件事,十分鐘之後,另一位也會知道那件事。他們一定也會有意見不同的時候,但是從表面上我卻看不出來。」

柯恩則記得,溫柏格與懷海德很早就定下兩人關係的基本規則,其中一項就是:如果兩人中有一人對某件事相當堅持,兩個人就必須一起朝這個方向進行。

克爾表示,這種半正式的約定一直延續到現在。他和其他一些人經常與新領導團隊的兩個成員談話,了解他們對於誰應負責什麼領域的看法,然後再找兩個人一起來解決歧見。

當然,並非所有共同領導的關係都很圓滿。正如克爾所言,「夫妻因相愛結合,但仍有半數婚姻無法維持,更何況這些領導人被湊成對時,還未必相愛呢。」不過成功的情形多過失敗,主要是歷經過去三十年來一些後果相當慘痛的錯誤,公司已學到了教訓。克爾說:「如果早知道要付出的整體代價那麼高,可能當初根本就不會採取這種做法。可是我們已經繳了學費,那些成本就有可能回收了。」

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這些功能彼此截然不同,而個人在關注範圍、專業領域、資訊處理、多重角色扮演等方面的能力有先天限制,因此單憑個人的力量,很難面面俱到。的確,從很多記載得知,個人處理資料的能力有限,不可能獨力管理一家複雜的大型企業。軟體公司奧多比系統(Adobe Systems)執行長布魯斯.齊真(Bruce Chizen)這麼形容他的職位:「任何一個人都承擔不了這麼大的工作職責。」把兩個以上有互補專長的人集合起來,不但能彌補彼此不足,也可以組成一加一遠大於二的團隊。

互補型領導,通常可以分為以下四種類型:

類型1:任務互補

由於執行長必須關注的事項愈來愈多,時間不敷分配,自然就會產生任務互補(task complementarity)。

面對難以掌控的複雜度與不確定性,領導人會將管理職責劃分為數個彼此相關的任務群組。前面提過,比較常見的劃分,是由一位領導人(通常是執行長)負責掌管外部環境,另一位(通常是營運長)則專注管理內部事務。另一種任務分工,則是指派高階主管各自掌管不同的事業單位或事業群。

類型2:專長互補

第二種劃分的方式也相當明確,就是專長互補(expertise complementarity)。

主管晉升為總經理之前,通常都在一個或少數幾個部門歷練過,像是業務、行銷、財務、營運或研發等。一位能幹的總經理,在本身專長之外的領域,必然也具備相當的實務知識,但是個人的原始背景,還是他最主要的能力所在。

由於每一位總經理各有專精,自然就形成專長互補的團隊。擁有多種消費品牌的公司常見的組合是,具有業務與行銷背景的執行長,搭配財務或營運出身的營運長。至於在科技公司,營運長通常具有深厚的科技專業才能。例如,奧多比系統執行長齊真出身業務與行銷,而總裁兼營運長向塔努.納拉揚(Shantanu Narayen)則出身於工程與產品部門。

類型3:認知互補

第三類型的劃分沒有那麼鮮明,但仍有互補的綜效,我們稱之為認知互補(cognitive complementarity),這與個人處理資訊的差異有關。例如,我們絕少看到領導人既擅長勾勒大方向,能構思並傳播動人願景,並制定突破性的策略;同時又精於執行,專注推動各項做法、細節與追蹤考核。以新思科技(Synopsys)來說,創辦人兼執行長亞特.德吉亞斯(Aart de Geus)及總裁兼營運長陳志寬(Chi-Foon Chan)都具有高深的技術專長,才能在電子設計自動化這個尖端高科技產業出人頭地。他們兩個人雖有相同專長,卻扮演不同角色:德吉亞斯是隨時冒出新點子的願景規畫者,陳志寬則是腳踏實地、心思細密,一步一腳印達成目標的人。

類型4:角色互補

最後,領導人經常在組織內扮演大不相同、但相輔相成的「社會角色」(social role),我們稱之為角色互補(role complementarity)。很少有人能扮演一個以上的社會角色,至少,領導人很難既讓人畏懼,又受人喜愛。就像阿加曼儂激勵軍隊士氣的功力不及阿奇里斯,但在制定全盤戰略上,阿奇里斯卻遠遠不如他。任何一種專長特色都不容犧牲,因此,高階團隊自然而然會演化出這種組合形態:由一位領導人負責給予獎賞與激勵的「拉力」;另一位則負責「推力」,強調紀律嚴明的目標設定與懲處。

一個常見的角色互補例子,就是涉及外部事務時,由一位領導人扮「外交官」(就是俗稱的「白臉」),另一位扮「戰士」(「黑臉」)。羅貝托.古茲維塔(Roberto Goizueta)與道格拉斯.艾維斯特(Douglas Ivester)分別擔任可口可樂執行長與營運長時就是如此:古茲維塔是優雅的外交官,周旋在政府主管機關人員與裝瓶廠等利害關係人之間,捍衛可口可樂的品牌;相形之下,艾維斯特卻把公司形容為「尋覓獵物的狼」,那頭獵物當然就是百事可樂。據當時擔任可口可樂董事的華倫.巴菲特(Warren Buffett)說,任何時候,任何人只要不是喝可口可樂的飲料,艾維斯特就會視為是對他個人的侮辱。角色分工也出現在推動組織內部變革時:一位領導人往往扮演「守護者」角色,致力維護保存組織的優點,而另一位則扮演「開創者」(entrepreneur),負責摧毀不好的事物(有關這些互補角色在政治舞台上的精采演出,見邊欄「和平推手團隊」)。

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和平推手團隊

政府機構和企業一樣,也有很多高階領導團隊成員發揮相輔相成作用的例子。以色列的政壇搭檔拉賓(Yitzhak Rabin)與裴瑞斯(Shimon Peres),以及他們如何扮演互補角色促成1993年奧斯陸協定(Oslo Accords)的簽署,堪稱政府架構中互補型團隊的經典案例。

1990年代初,拉賓是以色列勞工黨政府的總理,而裴瑞斯擔任外交部長。兩人長期對立,分別代表勞工黨內的鷹派與鴿派。在他們的合作關係中,原為軍事將領的拉賓扮演「保衛者」角色,維護民族認同並確保國家安全。至於與軍方沒有淵源,而且在國防方面被視為立場軟弱的裴瑞斯,則以「開創者」之姿,嘗試以新方式與巴勒斯坦人打交道,並積極推廣這個理念。

在他們兩人聯手下,終於完成個人無法獨力做到的事情:推動並完成以巴談判,奠定奧斯陸協定的基礎。由於這項成就,他們兩人與巴勒斯坦領袖阿拉法特(Yasser Arafat)同獲諾貝爾和平獎。

1995年拉賓遇刺身亡之後,裴瑞斯競逐總理一職,卻不敵納坦雅胡(Benjamin Netanyahu),因為許多以色列人擔心他無法承接拉賓的角色,不信任他能保衛國家安全。

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共同領導

合作無間的二合一領導搭檔

不同高階團隊發揮的互補程度有很大的不同,有時候,領導人在上述的三、四個層面都扮演互補角色。而最極致的高度互補關係,其實就是一種共同領導(shared leadership)。

這種「二合一」領導結構的例子很少,微軟(Microsoft)的比爾.蓋茲(Bill Gates)與史帝夫.包默(Steve Ballmer),就是一組知名的搭檔。他們共事超過二十年,更有當年哈佛大學住同棟宿舍的情誼。他們分別擔任微軟的董事長與執行長,彼此在專業領域相輔相成(蓋茲善於為科技發展勾勒願景,包默則擅長強勢推動業務與行銷),對於公司也懷抱共同的熱情。不過這項關係即將面臨考驗,因為蓋茲持續淡出公司的日常營運,而上任不久的營運長凱文.特納(Kevin Turner),還在嘗試與包默建立類似的關係,但應該不會像蓋茲和包默的關係那麼密切。特納是沃爾瑪(Wal-Mart)前資訊長,也具備營運專長,符合科技公司營運長的慣例。

星巴克:變化鐵三角

在星巴克(Starbucks)的案例中可以看到,互補型領導關係能安度好幾次成員異動的壓力。2002年,原任帕斯瑪克商店(Pathmark Stores)總裁兼執行長的吉姆.唐納德(Jim Donald)加入星巴克,成為「三合一」領導團隊的最新成員。原有的三人領導團隊包括星巴克創辦人兼董事長霍華德.舒茲(Howard Schultz)、國際營運主管霍華德.比哈(Howard Behar)、執行長歐林.史密斯(Orin Smith),外界取這三人名字的第一個字母而暱稱他們為H2O。唐納德加入後,接替比哈的位子掌管業務,而舒茲負責提出願景,史密斯則處理行政事宜。

要維持團隊成功運作並不容易。唐納德努力向基層員工保證領導方式延續過去的做法,使新的三人團隊能成功運作,並延續到後來的兩人團隊(史密斯退休後,由唐納德接任執行長)。

各司其職,讓經營順利上路

這麼緊密互補的關係頗為罕見,比較常見的是只有在一些層面互補的團隊。像百事可樂前執行長,就是現任董事長史帝文.瑞尼蒙德(Steven Reinemund),他在擔任營運長時,與當時的執行長羅傑.恩利可(Roger Enrico)密切合作。等到他成為執行長後,也與財務長英德拉.努伊(Indra Nooyi)培養類似的正面關係,後來努伊接班成為執行長。兩個人的關係主要是任務互補。瑞尼蒙德讓努伊在擔任財務長時兼任總裁,讓她在對外關係上扮演更重要的角色,這對她日後升任執行長一職是很好的歷練,也有助於輔佐專長在營運的瑞尼蒙德。

磁碟機製造商希捷(Seagate)的四人團隊,也成功地發揮了專長互補的功效。這四人包括執行長比爾.瓦金斯(Bill Watkins),總裁兼營運長大衛.韋克咸(David Wickersham),還有兩位執行副總裁,也就是負責行銷與策略的布萊恩.德克斯海默(Brian Dexheimer),與負責財務的查爾斯.波普(Charles Pope),他們四人倚重彼此在不同領域的專長,因此合作無間。不過,我們下面會談到,其實瓦金斯與韋克咸的相同專長,最初曾影響團隊無法順利運作。

差異陷阱

衍生混亂、缺乏共識、搶主導權

互補產生的利益,畢竟是源自領導人之間的差異,因此並非全無代價。互補型領導衍生的混亂,或許會抵消潛在利益。奧多比系統執行長齊真在談到他與納拉揚的互補關係時說:「員工有時並不清楚究竟該找我談,還是找他談,尤其是組織裡比較低階的人,更會有這種困擾。」經過一段時日後,員工逐漸了解兩人半正式的分工方式:齊真單獨負責向董事會提出財務計畫,並做策略性的決定;其他各項業務則由兩人共同負責,其中,齊真的焦點放在行銷、品牌與客戶上,納拉揚則以處理產品與營運事務為主。

另一個挑戰在於,必須能對組織的優先要務取得共識,並維持這個共識。比方說,要是阿加曼儂決定攻城,而阿奇里斯卻不肯出兵,這時該怎麼辦?如果團隊的組合刻意納入有明顯差異的成員,在分派任務、專業領域、心態或角色上各有不同,那麼公司要如何避免一群領導人淪為同床異夢?團隊的確有變成多頭馬車的危險,尤其在組織環境日益複雜與不明確之際,更有可能如此。

還有一個比較不明顯的問題,就是團隊成員在某些領域的相似之處,可能會妨礙團隊整體的互補效益。如果成員在任務、專業領域、心態或角色方面相同的重疊部分太多,真正問題可能不僅僅是單純的多餘人力而已:在彼此重疊的領域,雙方可能都希望爭取主導權。當然,有時未必會這樣,就像前面提過的,新思科技的德吉亞斯與陳志寬雖然都有深厚的科技專業才能,卻能高度互補。這是因為他們扮演不同的認知角色(德吉亞斯勾勒願景,陳志寬則實事求是處理資訊),才得以享有喘息的空間。

不過通常在這類情況下,還是可能會產生衝突,抵消了可能會有的正面效益。就以希捷領導團隊近幾年的情況來說,對營運有高度興趣與專長的現任執行長瓦金斯,還記得他擔任營運長期間,執行長史帝夫.魯克佐(Steve Luczo)把焦點放在公司策略上,所以兩人合作無間。後來魯克佐接任董事長,而他晉升為執行長,並任命韋克咸接任營運長。韋克咸和他一樣深具追求卓越營運的熱情,對希捷這種每天供應鏈必須動用大約8,600萬個零件的垂直整合企業來說,這種熱情當然不可或缺。不過,兩人一開始的關係還是有點緊張。瓦金斯還記得:「我剛擔任執行長時,不願意把產品品質監督部門的權責交給他。後來我知道自己錯了,不該利用我對品質的控制權妨礙營運。與其說他還沒準備好,不如說是我自己沒準備好要把責任交出去。」

後來瓦金斯決定放手不管日常營運,賦予韋克咸一些自由揮灑的空間,之後,瓦金斯成為公司文化的忠誠守護者,韋克咸則成為實事求是、負責完成任務的主管,而希捷也因為他們兩人互補的社會角色而獲益。

成功四柱

共同願景、一致誘因、溝通、互信

互補型領導固有的風險難以避免,但只要留心成功互補團隊的四大支柱,組織還是能管控這些風險。這四大支柱是:共同的願景、一致的誘因、溝通和互信。隨著團隊的互補性增加,這些支柱也更形重要。

願景有歧見,分道揚鑣

某些高階團隊瓦解的知名例子,失敗的根源就在於無法規畫出共同的願景與相關策略,讓團隊可以全力以赴。摩托羅拉公司現任董事長兼執行長艾德.詹德(Ed Zander)表示,當年他在昇陽電腦(Sun Microsystems)擔任總裁兼營運長時,原本與執行長史考特.麥尼利(Scott McNealy)建立相當成功的互補關係,但後來兩人對公司願景開始出現歧見,他知道是該離開的時候了。詹德回憶說:「本來史考特和我的關係真的很融洽,可是我發現我們的理念開始分歧。這並不是誰對誰錯的問題,只是對公司的優先要務見解不同罷了。」詹德表示,到了這個地步,兩人的關係再互補,也對公司沒有任何幫助了。

各謀其利,公司未必有利

共同的願景與策略雖然不可或缺,但如果碰上激勵團隊成員的誘因相互衝突,也難以發揮作用。如果團隊成員的工作目標各不相同,而各自的報酬依這些不同的目標而定,那麼就很難期望他們能齊心協力,做出明智的取捨。例如,領導團隊的某位成員致力追求短期目標,而另一位卻鎖定在長期目標。又如,有人的報酬視營收成長而定,而有人卻取決於獲利成長。誘因有差異,可能導致團隊成員各自採取有利於達成個人目標的行動,對企業整體卻未必最有利。

密集溝通,效能最高

若要發揮互補的效益,也有賴於團隊成員間良好的協調與溝通。互補性愈強,溝通也必須愈密切。運作最有效的互補型團隊,幾乎無時不在溝通,也有一套根深柢固的準則,讓潛在分歧無從擴大。百事可樂前執行長瑞尼蒙德談到當年和財務長兼總裁努伊的關係說:「最危險的地方在於,你會陷入類似為人父母的情形,員工在這個人那裡無法得逞,就會轉向另一個人請託。我相信這種狀況偶爾會發生,不過在大事上絕對不會如此,因為英德拉和我聯繫密切,足以防範這類事情發生。大家也知道,我們隨時在溝通。」星巴克的執行長唐納德則用另一種方式形容這種關係:「我緊盯著霍華德.舒茲,以便隨時保持連繫。」

最關鍵因素:信任

第四根支柱也許對維持團隊的穩定最為重要,那就是成員的互信。共同的願景、一致的誘因、密切的溝通固然有助於成員齊心展開目標明確、堅定有力的合作行動;但除非團隊成員都確信伙伴有能力、也有意願為了增進公司的最佳利益而努力,否則上述三個支柱根本無法發揮作用。

成功的互補型團隊,對信任有著不同的詮釋。百事可樂的瑞尼蒙德表示,信任意味不質疑隊友的動機,並關心他們個人的褔祉,「甚至比對日常經營成果還來得關心。」星巴克的唐納德則指出,應該給團隊其他人「自由空間」去做他們該做的事。瓦金斯則形容信任是「知道碰上嚴重情況時,我們會努力為公司做該做的事,而且會團結一致、共度難關。」

這種互信發揮的效益極大。瑞尼蒙德指出:「我們常會碰到不好的狀況,但有了信任,就算出狀況也能解決,順利完成任務。但沒有信任的話,只要第一個大風暴出現,一切就難以收拾了。」瓦金斯則表示,正由於他的團隊很有把握最終不致犯下太多過錯,因此「容許我們在計畫定案前有相當的自由,彼此坦誠地針鋒相對。」

接班挑戰

互補程度愈高,問題愈嚴重

即使是緊密一體的團隊,如何發揮互補效益,仍是一項挑戰;而且當團隊成員有異動,尤其是碰上領導人接班的情況,挑戰就會更大。不斷有研究發現,接班是最令公司董事會頭痛的問題之一,部分原因就在於公司在這個領域最疏於準備。對互補型領導團隊而言,接班更是個大問題,而且互補程度愈高,問題就愈嚴重。最典型的情況就是,原本以互補方式與執行長共事的營運長或總裁,晉升到執行長這個最高職位。

例如,1997年,可口可樂董事長古茲維塔猝逝,由營運長艾維斯特升任董事長兼執行長。前面提過,他們兩個的互補關係堪稱絕配,因此許多人看好艾維斯特可以持續佳績:《財星》雜誌(Fortune)稱他為「21世紀的模範老闆」,而可口可樂的董事會只開了15分鐘會,就通過由他繼任執行長。

沒想到,古茲維塔與艾維斯特的成功搭檔,卻同時埋下艾維斯特日後失敗的種子。艾維斯特是會計師出身,花了近二十年時間往上爬,終於擔任古茲維塔的左右手要職。1985年他出任可口可樂財務長,當時才37歲,隔年就因為成功主導公司裝瓶業務的分割獨立而聲名大噪。他擔任的第一個營運職位,是歐洲營運的總裁,同樣表現傑出,成功帶領公司在1989年擴展到東歐市場。

不過,艾維斯特在執行長任內的表現並不稱職。他罔顧董事會的強烈要求,拒絕任命新的營運長,而繼續以「超級營運長」自居,每天親自與16名直屬部屬聯繫。他對細節一絲不苟,這在財務與營運上都是優點,對習於著眼大局的古茲維塔也發揮了從旁協助的效果。然而,這些特質卻對他的新職構成妨礙,使他無法勝任一位優秀執行長在策略、願景、對外折衝樽俎等方面該負起的責任。

他犯下一連串錯誤,例如,歐洲主管機關對可口可樂併購案的裁決,他的處理不當,以及遲遲不面對亞特蘭大公司總部種族歧視官司,任令事態惡化。到最後他幾乎把所有可能伸出援手的人都得罪光了,根本沒機會從挫敗中重整旗鼓。

之前的出色表現,局限了轉型

艾維斯特的失敗案例,清楚說明互補型團隊領導人接班問題的嚴重性:讓某人在互補型團隊中有出色表現的某些強烈領導特質,可能局限他轉型成不同的角色;一方面,是受限於他先天的能力;另一方面,則是公司對他過去的表現很放心,因此在他接任新職後,公司容許他發揮的空間仍與過去一樣。

以艾維斯特為例,由營運長晉升到執行長,就必須在前面提到的四種互補層面都有重大轉變。為了扮演好執行長的角色,艾維斯特應該把焦點轉移到不同任務上(花更多時間在外部事務上)、倚重不同專業(尤其是業務與行銷)、運用不同的認知能力(尤其是願景與策略的形成)、在組織內扮演新的社會角色(著重於建立人際關係與互信)。他犯了常見但致命的錯誤:未能「提升自己」到執行長的角色層次,頂著執行長的新頭銜,卻繼續扮演基本上屬於營運長的角色。

當然,一旦升任執行長,變動幅度之大,任何人都難以輕易調適。學習新任務或培養新專長或許還可以靠下苦工夫,但想獲得新的認知能力或扮演不同的社會角色,就難免受到個人天賦限制。用戲劇來比喻:有些演員戲路狹隘,只在少數特定角色類型上特別突出;另外一些演員的戲路卻相當寬廣。然而,再多才多藝的演員,也無法改變自己的天賦,因此很少人能勝任所有的角色。同樣地,能在所有領導職位上都出類拔萃的主管,也是少之又少。

即使領導人非常善於適應新角色,還是無法擺脫自己以往在組織中所扮演角色留下的印記。正如觀眾可能不喜歡已定型的演員扮演其他類型的角色,組織內的人員也可能會有一些既定印象,以致主管很難在角色上大幅轉變。多年來在扮白臉的古茲維塔身旁,艾維斯特一直扮黑臉,早就被員工定型為嚴格的紀律執行者。就算艾維斯特真的有能力扮演較為溫和圓融的角色,可口可樂的員工能不能接受這種轉變,也是個未知數。

平穩轉型

在互補的好處與風險間平衡

公司即使知道互補型領導團隊隱含這些風險,也不該就此放棄互補的效益,而讓儲備的領導人才全都像一個模子印出來的。公司反而應該勇敢面對挑戰,力求既享受互補的好處,又不致在接班之際埋下禍根,尤其是在最高職位的接班上,更應該要這麼做。董事會與執行長採取幾個不同的步驟,就能獲得短期的互補效益,也能避免長期風險。

認清必然的矛盾

第一步就是要認清,建立互補型團隊及為平穩的接班過程奠定基礎,兩者之間必然會有矛盾。舉例來說,公司指派營運長時,可以選擇經驗與才幹和執行長有部分相同的人,他日後升任執行長職位時,會比較容易適應。另一種做法是,指派仍需歷練一段時日才能勝任的人選出任營運長,來延長維持執行長/營運長互補關係的時間。這樣一來,營運長的任期拉長,不但有充裕時間學習擔任現有的職位,也可以在執行長的協助下,為升任最高職位做好準備。

公司也可以採取比較正式的程序。例如,由董事會協調執行長與營運長簽下明文約定,列明責任應如何逐步轉移,像營運長可以逐漸增加與分析師、股東、新聞界等外部人士的接觸;更積極參與策略制定或與重要顧客聯繫;或者擔任董事、建立新的直屬關係,以負起更多責任。有許多目前很成功的互補型領導人,例如,星巴克的唐納德、希捷的瓦金斯與百事可樂的努伊,先前都曾是互補型團隊的一員,接受過這類歷練而獲益良多。

調教接班歷練

要施行這種調教過程,執行長必須在實質上和象徵意義上願意配合移轉權力。奧多比執行長齊真說:「我逐漸明白,執行長的某些工作並不是我拿手的項目,而向塔努卻很擅長這些。他希望承擔更多責任,我也非常樂於讓他分擔。他在營運長的職位上一直表現優異,讓我更可以放心交給他更重大的責任。」星巴克執行長唐納德曾在前執行長史密斯手下擔任營運長,他提及當時擔負的職責:「如果你沒有傑出的大老闆,就缺乏足夠的揮灑空間,去做那些可以磨練自己也成為傑出大老闆的事。」當然,交出主控權並不容易。像是希捷的瓦金斯在韋克咸出任營運長後,原本也不願意交出掌管品質的職權。

只升職不換角色

互補型營運長想順利轉型為執行長,一種做法就是不理會這兩項職位的傳統定義;也就是說,只要能維持互補的效果,就不必理會執行長與營運長在理論上各該扮演什麼角色。在這種「角色互換」策略下,舉例來說,擅長扮演對內角色的營運長成為執行長後,仍可繼續扮演相同的角色,而由新營運長扮演對外的角色來彌補不足。

我們在百事可樂就可看到這種策略:財務長努伊在兼任總裁一職後,還是負責處理對外事宜,像是與分析師打交道;而執行長瑞尼蒙德仍繼續發揮他的營運長才。不過,這種方式並非永遠行得通。執行長必須甘於與副手分享眾人矚目的風光,而重要的相關人士像是投資人、分析師、媒體等,也必須能接受這種責任的劃分。

互補搭檔一起換掉

有的董事會為了規避第二號人物晉升至最高職位可能引發的問題,乾脆同步走馬換將。他們挑選高度互補的執行長/營運長搭檔,甚至是三人領導小組,等到該換人時就全部一起更換。嬌生公司(Johnson & Johnson)好幾代最高主管就是採取這種模式:從1976年到1989年,董事長兼執行長詹姆斯.柏克(James Burke)與總裁大衛.克萊爾(David Clare)共同肩負領導職責。1989年,兩人分別交棒給雷夫.拉森(Ralph Larsen)與羅伯.威爾森(Robert Wilson)。到了2002年,這兩人又同時交棒,由威廉.魏爾頓(William Weldon)出任執行長兼製藥事業群全球董事長,而他選定的搭檔詹姆斯.勒內漢(James Lenehan),則擔任醫療器材與診斷事業群全球董事長。不料,勒內漢2004年突然辭職,打亂了這種井然有序的接班程序。於是公司擴大既有的互補型領導結構,於次年同時指派財務長羅伯.德瑞塔(Robert Darretta)以及製藥事業群全球董事長克莉斯汀.潘(Christine Poon)為副董事長,他們成為魏爾頓領導的新互補團隊成員。

重要課題

找出最適合的領導團隊組合

不論公司採取的機制為何,目標都在於充分發揮高階領導團隊龐大的互補潛力,同時避免伴隨而來的壞處。如何找出適當的做法,是組織最重要不過的課題。

(李明譯自“The Leadership Team: Complementary Strengths or Conflicting Agendas?” HBR, April 2007)



史帝文.麥爾斯 Stephen A. Miles

(smiles@heidrick.com) 任職於主管人才仲介公司海德瑞克與史卓格斯(Heidrick & Struggles),為負責領導諮商的執行合夥人。同時也是〈第二號人物:受誤解的營運長角色〉(“Second in Command: The Misunderstood Role of the Chief Operating Officer” HBR, May 2006)一文的作者之一。


麥可.瓦金斯 Michael D. Watkins

創世紀顧問公司(Genesis Advisers)合夥人,主要業務為領導人才養成。著有《關鍵領導90天》(The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels, Harvard Business School Press, 2003。中文版由天下文化公司出版)。


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