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創新障礙賽

創新障礙賽

2006年11月號

「異」中求「同」領導學

Managing Multicultural Teams
珍妮.布瑞特 Jeanne Brett , 莉絲汀.貝法爾 Kristin Behfar , 瑪麗.肯恩 Mary C. Kern
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在地球村風潮下,跨越國界的工作者組合也愈來愈多。這時,帶領成員來自不同國家與背景的團隊,是企業主管的大考驗。尤其當團隊發生衝突,成員期待領導人出面處理時,考驗更為嚴峻。但只要處理得宜,就可望激發更好的執行成效。

一家國際軟體開發公司需要在短期內推出一項新產品,負責的專案經理親自挑選一批來自印度與美國的員工,組成研發團隊。然而專案從一開始就諸事不順,團隊成員為了產品完成日期相持不下,美國成員認為二到三星期就可以交差,印度成員卻估計需時二到三個月。在計畫進行過程中,印度成員總是不願主動回報他們在生產過程遭遇的困難,美國成員總是等到快要該他們接手時,才發現事情的嚴重性。

當然,任何一個團隊都可能出現這類衝突,不過這個案例的導火線是文化差異。隨著團隊氣氛日漸緊繃,交件日期與回報方式的衝突也演變成私人恩怨,導致成員之間連一般性的事務都難以溝通。

專案經理眼見事態嚴重,決定親自出馬解決,結果美國與印度兩方人馬從此唯他馬首是瞻,連團隊原本應該自行負責的運作細節,也得聽候他的指示。這位經理深陷於事必躬親的泥淖中,計畫進度一再延宕,連最寬鬆的期限都無法達成,而且這個團隊也始終無法同心協力。

文化差異拖累工作效率

多元文化團隊經常會產生管理層面的兩難困境,讓主管感到格外棘手。文化差異會形成巨大障礙,讓團隊工作效率一落千丈。剛開始的時候,這類問題可能微妙而難以察覺,往往要等到造成嚴重傷害,才讓人警覺。

上述的例子是一位主管的親身經歷,顯示主管就算親自出馬,也有可能引發更多問題。要讓多元文化團隊發揮卓越效率,領導人就必須體認衝突背後的文化因素,協助團隊回歸運作正軌,培養成員自行面對未來挑戰

的能力。

我們挑選了一些世界各地的多元文化團隊,與多位主管和成員做訪談,加上對解決爭端與團隊合作的長期深入研究,得到一個結論:主管處理團隊衝突的方式如果失當,可能會讓原本應該積極參與的重要成員變得消極被動,甚至產生抗拒,拖累整個團隊的績效。

我們要談的重點,並不是尊重各國的商業經營準則可能不同,例如,會計作業。我們討論的是團隊成員日常工作時遭遇的問題,這些問題會使多元文化團隊無法發揮長處,例如,對於不同產品市場的瞭解、顧及文化特性的顧客服務,以及24小時輪班工作等。

好消息是,只要主管與團隊成員採用正確策略,遇到涉及多元文化的情況時,不以單一文化的做法一意孤行,就可以克服多元文化的挑戰。

四大因素阻礙團隊成功

人們總以為,多元文化團隊的挑戰主要是溝通方式的差異。我們的研究顯示,阻礙團隊成功的因素分屬四個領域,溝通方式的差異只是其中之一。這四個領域分別是:直接溝通與間接溝通的差異、語言口音與流利程度的困擾、對組織階層與權威的不同態度、彼此的決策規範互相衝突。

差異1

直接溝通與間接溝通

西方文化的溝通方式講究開門見山,直接坦率,聽者不必太了解說者或背景情境,就可以詮釋溝通的內容。然而許多文化並非如此,意義往往蘊含在訊息表達的方式之中。

像在談判桌上,西方人如果想知道對方的偏好與優先考量,就會單刀直入詢問對方,例如,「你比較喜歡方案A還是方案B?」但是在著重間接溝通的文化中,談判人員會從對方提案中的改變或是不變之處,來揣測對方的偏好與優先考量。在跨文化背景的談判時,非西方人往往可以理解西方人的直接溝通,西方人卻難以體會非西方人的間接溝通。

有一位美國籍經理派駐在日本,負責領導一個工作團隊,針對兩國共用的客戶資料系統開發介面,她描述團隊遭遇的問題:「日本人很喜歡討論。會議中場休息的時候,他們會繼續做內部討論,務必維持整個組織的和諧。我最難適應的就是,有時候我以為他們表示同意,其實真正的意思是:『我正在聽你說。』」

當團隊計畫遭遇困難時,直接與間接溝通的差異可能會重創成員之間的關係。上述的美國經理有一回發現,系統有些缺陷會嚴重影響公司營運,於是她將問題寫在電子郵件上,寄給美國的上司與日本的團隊成員。美國上司嘉許她直接發出警訊,日本成員卻感到尷尬難堪,因為她違背了日本人公布問題與討論問題的規範。

之後,當她為了監督計畫進度而去接觸某些人、取得某些資訊時,他們不再像以往那麼合作。如果這位主管當初是以間接方式點出問題,日本成員的反應就會比較正面。比方說,即使她很清楚系統的某個部分的確有問題,也知道會造成什麼影響,她還是可以問日本成員:如果這個部分無法正常運作,會出現什麼狀況?

我們的研究發現,溝通困難經常會減少成員分享資訊的機會,引發成員之間的衝突,結果使團隊工作效率低落不振。

日本人因應直接衝突的典型做法,就是將違背規範者孤立起來。上述那位美國經理不僅人際關係遭到孤立,連活動範圍都與其他人隔離。她說:「他們真的讓我搬到一間儲藏室裡辦公,裡面的桌子堆到天花板,只有我一個人在裡面。他們將我完全隔離,強烈暗示我是局外人,除非有需要時才會跟我打交道。」

這位美國經理領導的計畫順利完成,所以算是達成目標。不過,她原本希望透過直接溝通來解決問題,卻違反了溝通規範,使她與日本同仁的合作關係蒙上陰影,也讓她在發掘其他可能影響計畫進行的問題時,感到難以施展。

差異2

語言口音與流利程度

雖然英語一直是全球商業界的通用語言,但是對英語並非母語的人士而言,說英語時的濃厚口音、結結巴巴、翻譯或用法都可能造成誤解或者嚴重的挫折感,影響旁人對他們地位與能力的觀感。舉例來說,一位拉丁美洲裔人士在一個多元文化的顧問團隊中工作,他感嘆說:「我常覺得,語言差異使我無法確切表達心中的想法。每當我和美國同事一起進行訪談,他總會試圖主導訪談過程,這一點我可以理解,卻不免失望,因為我與他的地位是平等的。我可以提出很精彩的問題,但他最後總是會主導整個訪談。」

一個美國與日本合作的團隊,要為一家美國連鎖零售商評估進軍日本市場的可行性。我們訪問其中一位美國成員,她描述另一位美國同事:「他對日本顧問的意見毫無興趣,認為他們的英語不夠流利,頭腦不夠聰明,見解乏善可陳,沒有什麼價值可言。」由於不肯接納日本專家的看法,這位仁兄可能會犯下高估商機、低估困難的錯誤。

英語欠流利的團隊成員極有可能在專業素養上傲視群倫,然而他們表達意見時難免詞不達意,團隊因此無法體認並善用他們的長才。如果團隊成員對溝通困難感到挫折或失去耐性,就可能會發生人際衝突。英語非母語的成員就不會再熱忱工作,擔憂自己的考績與升遷。整個組織也將付出更大的代價,對多元文化團隊的投資並沒有得到預期的回收。

我們也發現,有些團隊能夠利用語言差異來解決問題,而非製造問題。

一個由美國與拉丁美洲成員組成的採購團,與一個韓國供應商團隊進行會談;地點雖然選在韓國,卻是以英語進行。會談中,韓國代表經常當場以韓語進行小組討論。採購團成員對此感到不滿,於是也以西班牙語假裝小組討論;但是為了提防韓方有人聽得懂西班牙語,他們都只閒談些不痛不癢的時事或運動比賽,不會說西班牙語的成員也湊趣假裝參與。這種做法果然見效了,透過適當的間接方式讓韓方瞭解,他們的韓語小組討論令人反感。後來雙方就盡量不再舉行這種只有自己人參與的會中會了。

差異3

面對組織階層與權威

多元文化團隊運作面臨一個根本的挑戰:這種團隊的結構相當扁平,但是出身某些文化的團隊成員,往往難以適應扁平化的結構,因為在他們的文化中,一個人在組織裡的地位決定他所受的待遇。他們對團隊中地位較高的成員畢恭畢敬,如果其他成員也大多出身階級分明的文化,大家會認為這種行為是理所當然的;然而如果大部分成員來自強調平等的文化,那麼那些重視階級的成員就顯得突兀,他們的地位與信譽可能會因此受損,甚至遭到羞辱。

一位墨西哥裔的銀行信貸與承銷部門主管告訴我們:「墨西哥文化強調做人要謙遜有禮,跟別人談事情時無論你懂多少,都應該以提問題的方式表達,不要把話說得斬釘截鐵,表示尊重別人。我認為這一點對我相當不利,因為美國同事總覺得我對自己表達的意見一知半解,我猜他們可能認為我對自己的回答沒有把握。」

如果因為文化規範的差異而讓團隊成員覺得不受尊重,那麼整個工作計畫可能會一敗塗地。

再舉一個韓國團隊與美國團隊打交道的例子:來自美國的審查評鑑(due diligence)團隊成員發現,要求韓方提供資訊相當困難,於是他們便直接向韓方的上司告狀,沒想到卻差一點毀了這樁交易。

韓方高層主管深感不快,因為他們的組織與文化非常重視階級,就算工作上遇到任何問題,也應該是由他們的下屬向上司報告,而非美國人越俎代庖。韓國團隊知道後也深感受辱,因為自己還沒來得及向上司報告,上司就被牽扯進來。

結果,後來美方高層主管親自飛往韓國,表達對韓方高層主管的適當尊重,這場一觸即發的危機才得以化解。

差異4

決策規範互相衝突

決策過程也會凸顯巨大的文化差異,尤其在兩個議題上特別明顯:應該多快做決定,需要多少分析才做決定。可以想見的是,與其他國家的主管相比,美國主管在決策上講究速戰速決,要求的事前分析也比其他國家的主管少。

一位美國公司的巴西籍主管,負責採購韓國產品銷往拉丁美洲,他告訴我們:「雙方在協商的第一天就達成三點共識。第二天,美國和拉丁美洲這一方準備從第四點談起,然而韓國代表卻要求回到原點,重新討論第一點到第三點。我的老闆一聽,差點心臟病發作。」

美國團隊從這類經驗當中應該可以體會到,勉強其他文化接受美式作風是行不通的。舉例而言,出身其他文化的主管可能要等到全盤瞭解一項計畫之後,才願意提供重要資訊。然而他們也曉得,不能忽視美方希望盡快決定的心態。這時該怎麼辦?

最理想的解決之道就是,在計畫進行過程中小幅讓步,學習如何調適、甚至尊重其他文化的決策模式。例如,美國主管應該避免讓缺乏耐心的上司出席團隊會議,同時經常向上司簡報計畫進度。另一方面,出身其他文化的主管也應該學到教訓,務必清楚表達己方的要求,例如,「我們必須先瞭解整體情況,才能討論細節。」

沒有一勞永逸的解決辦法

在我們訪談過的團隊與主管中,最成功的做法是運用四種策略來克服這些難關:調整適應(坦然承認文化差異存在,並致力解決)、結構介入(改變團隊的形態或組成)、管理介入(及早訂定規範)、成員退出(讓問題成員離開團隊)。無論哪一種多元文化問題,都沒有一勞永逸的解決辦法,而確認問題的類型只是邁出第一步。

更重要的是評估團隊運作的環境或是「促成合作的情境條件」(enabling situational conditions)。

舉例而言,評估這項專案計畫是否可以彈性調整,還是完成時限更動不得?有沒有現成的額外資源可以運用?團隊是常設性質或是臨時編組?團隊領導人是否有自主權,可以調整一下團隊?一旦情境條件分析透徹,團隊領導人就可以找出恰當的因應之道(見表)。

策略1:調整適應

面對挑戰時,有些團隊能夠妥善因應,調整自身的做法與態度,不必更換成員或改變任務,也就是採取調整適應(adaptation)的策略。團隊成員必須願意承認內部確實有文化差異,並且明確指出差異所在,然後設法因應這些差異。如此一來,調整適應的策略才能奏效。

調整適應通常是處理文化差異問題的最佳辦法,因為它需要的管理時間比別的方法少,而且能夠讓團隊成員親身參與解決問題的過程,學習到寶貴心得。如果團隊成員在心態上願意調適,他們就能夠發揮創意,一方面保有自身文化差異,另一方面也接納其他同仁的做事方式。

一位長駐愛爾蘭的美國軟體工程師,曾經和公司的以色列客戶管理團隊共事,他表示這個團隊「不留情面」的作風讓他非常震驚:「處理與討論問題的方式當然不只一種,不過,他們喜歡爭執辯論,這對以色列文化而言應該是家常便飯。我比較重視彼此合作,剛開始我承受很大的壓力,後來總算找到融合兩種文化的方法。」

這位軟體工程師試著調適,他要求以色列成員遵循某一種工作架構,好讓他保有自己喜歡作好充分準備的習慣;經過調整之後,他也能接受以色列成員的作風。他還注意到,以色列成員並不是刻意與他唱反調,他們彼此之間也鬥得很厲害,但還是能夠一起工作,效率斐然。美國工程師終於瞭解,這種衝突不是針對個人,而是以色列的文化使然。

另一個例子的主角來自美國的一個企業併購後顧問團隊,他隨團到一家法國公司工作,對這家公司的階層制度很有意見。後來他與幾位沒有直接參與併購作業的法國主管會談,雖然他認為這次會面「對我本人或這項計畫沒有任何價值」,但他也瞭解,兩家企業最後要順利整合,「就必須讓這裡所有人都能參與。」

不同決策方式的優質「融合」

一個美國與英國成員合組的多元文化團隊,嘗試運用各自不同的決策方式來作出更優質的決定。這種兼容並蓄的方式稱之為「融合」(fusion),近來日漸受到政治學者與政府官員的重視,有助於他們面對亟欲保護自身文化、不願被強勢文化整合或同化的多元文化族群。對這個美英合璧的團隊而言,如果完全發揮美國人「勇往直前」的作風,可能會疏忽前方的潛在危機,不久就會被迫退回原點,重新出發。這時,來自英國的成員就會咬牙切齒地說:「我們早就提醒過,你們進行得太快了。」

然而,如果改循英國人「三思而後行」的模式,可能會耗費太多時間,連最不需要擔心的潛在危機也要一一檢視,如此一來,美國成員會焦躁不安,抱怨過多分析導致計畫癱瘓。不過這個團隊的優點也就在於:一部分成員願意勇往直前,另一部分則寧可步步為營。團隊兩者兼顧,計畫推進速度不像美方獨力運作時那麼快,也不會像英方那樣瞻前顧後。

策略2:結構介入

結構介入(structural intervention)是一種精心安排的組織重整或任務重分配,目的在於降低團隊成員之間的摩擦,或者消除造成團隊衝突的禍根。這種方法對於某些情況成效斐然。例如,如果團隊中可以明確劃分出次級團體,像是總公司與各國分公司,就可以採用這種方法;另一種情況是,如果團隊成員自視甚高、防衛心強、受到威脅,或者對同仁抱持負面的刻板印象,也可以採用結構介入的策略。

一個業務範圍遍及歐美的投資研究團隊成員,對我們描述他的主管如何化解團隊中的衝突,他們的團隊裡有三個「部落」,由於地位差異和語言紛爭而引發衝突。

這位主管採取的第一步就是:每年舉行兩次全體成員會議,目的並不是討論日常營運的問題(這類問題的確不少),而是要確立一套價值觀,以指引團隊運作的方向,團隊也可以援引這套共同價值觀來評估工作進展。

第一次舉行會議時,這位主管發現每當他開始講話,其他人就噤聲不語,洗耳恭聽他的指示。因此他聘請一位顧問代替他主持日後的會議,這位顧問並不會給人高高在上的威脅感,因此能夠鼓勵團隊成員積極參與會議。

另一種結構介入法,是將團隊再細分為幾個工作小組,把文化或企業背景不同的成員混合編組,如此往往能獲得團隊整體運作時無法獲得的資訊。

前述遠赴日本評估零售商機的團隊領導人,就是運用這種方法。這位女性主管得知,團隊中的女性日本顧問不習慣參與大規模的討論,有男性上司在場時也不願發言。為了解決問題,她將團隊打散,編成幾個小組。她多次運用這種方法,而且每次都會調整各組成員,團隊全體成員因此更加認識彼此,也學到如何尊重其他同仁。

然而細分編組的做法也有風險。對於在大團體中跟其他人合不來,或者參與不夠積極的成員而言,這樣做可以產生緩衝的效果。不過,每個小組的工作成果遲早還是要匯整在一起,因此這種做法必須配合另一種結構介入:推選一位協調者,負責整合各組的工作成果。

策略3:管理介入

主管如果扮演仲裁者或審判者,而且決策過程不讓團隊成員參與,那麼主管本人與團隊就無法深入瞭解,為什麼這個團隊當初會陷入僵局。不過團隊成員還是可以善用管理介入(managerial intervention)的方法,解決文化差異的問題。

一位在東亞地區工作經驗豐富的美國煉油廠安全專家,在中國進行一項計畫時遇到困難。她打電話給自家公司在北京的高層主管,請他們與中國煉油廠主管的直屬上司聯絡。在前述的韓國例子中,西方團隊成員直接找上韓方成員的上司,違背了韓方的社會風俗。但是這位美國專家沒有犯同樣錯誤,她對兩個組織的階層制度都相當尊重。

她對我們表示:「在解決問題的過程中,中國煉油廠的基層主管分別與我們北京公司以及煉油廠的高級主管舉行會議。最後他們終於瞭解,我們無意侮辱他們或者他們的文化,也不是要指責他們的缺失,我們只是想提供協助。這些中國主管終於體認到,煉油廠中存在許多消防與安全上的問題。我們還是得向上級求助,才能解決問題。」

在團隊成立初期,及早透過管理介入來訂定各種規範,團隊可以從一開始就採用有效的流程來工作。

我們看過一個例子,一個負責軟體開發的多元文化團隊以英語溝通,有些成員說起英語來雖然中規中矩,文法正確,但外國口音十分明顯。領導人在訂定團隊基本規則時,特別提到這個問題。她明白告訴每一位成員:團隊選中他們,是因為他們的專業素養,而非英語流利程度,不過大家還是要設法解決語言問題。當計畫進行到客戶服務的訓練階段,領導人建議英語不流利的成員面對客戶時,可以一開始就點出自己的口音問題,告訴客戶:「我知道我的口音很重。如果你聽不懂,請隨時打斷我,提出你的問題。」

策略4:成員退出

也許因為我們研究的許多團隊都是針對專案計畫而成立的,目的是解決問題、提供分析,或者作出決策,我們發現,處理多元文化團隊面臨的挑戰時,很少會走到成員退出(exit)這一步。

在短期計畫的團隊裡,成員之間就算相處不愉快,也會勉為其難撐到計畫結束。對於製造產品或提供服務的常設團隊,讓特定成員退出也是最不得已的手段,不過還是有例可循。成員可能是自願離開團隊,也可能是在管理階層提出正式要求之後走人。當團隊內部的負面情緒高漲,衝突雙方都已經顏面盡失,這時讓特定成員離開不失為解決之道。

一個多元文化顧問團隊的美國成員描述他看到的衝突。

當事人都是團隊中的資深顧問,女性成員來自希臘,男性成員來自波蘭,爭執焦點在於處理問題的方式。「希臘顧問會說:『我認為應該這麼做。』她中意的都是自己能夠掌控的方式。但波蘭顧問會說:『我認為應該用另一種方法。』這時希臘顧問就會面紅耳赤地說:『我認為你的方法不行。』爭執的結果,一定會從專業歧見變成個人恩怨。」

「最後希臘顧問離職了。她和對手的歧見實在太深,才會走到這一步。我發現通常在顧問這一行,顯然你必須適應公司的文化,也必須適應專案計畫領導人的作風。」

揭露管理層面的基本問題

多元文化團隊面對的挑戰,未必直接起源於文化差異。儘管如此,我們研究的許多案例顯示,文化差異仍然與團隊面臨的問題息息相關。另一方面,文化挑戰對團隊運作的負面影響固然不可小覷,但它也能夠揭露管理層面的基本問題。

如果主管及早介入團隊事務,訂定相關規範;團隊與主管共同訂定人際互動的架構,讓每位成員都有機會相互接觸;團隊成員能體認問題起於文化差異,而非人格特質;能做到以上幾點,這樣的團隊在遭遇挑戰時才能夠談笑用兵、發揮創意。而如果主管等到團隊內部陷入僵局才介入,雖然還是有可能讓團隊運作重回正軌,然而下一回這個團隊重蹈覆轍時,恐怕仍然無法自行解決問題。遭遇挫折的團隊成員如果能夠花一些時間,釐清自己面對的挑戰與可能的解決方案,那麼情況可能會大為改善。

我們舉一個金融服務業客服中心的例子,團隊成員都能說流利的西班牙語,然而有些是北美洲人,有些來自拉丁美洲。這個團隊的工作績效並不理想,每小時答覆的電話數偏低。

一名拉丁美洲成員平均處理一通電話的時間,是其他成員的兩倍。她的確能夠妥善處理客戶的問題,但也會跟他們閒話家常。其他同事必須加倍努力以彌補她造成的落後,因此心懷不平,他們指責她坐享其成。她也立刻體認到問題所在,坦承自己不知該如何禮貌地結束談話,因為閒話家常在她的文化中是很正常的事。

於是這些同事紛紛伸出援手:每當她講的時間太久,他們就會利用科技半途插手接聽她的電話,向另一端的客戶致歉,表示原來的客服人員另有急事,必須去處理另一通電話。這個團隊的做法不僅解決眼前的問題,而且經過一段時間之後,當事人也更懂得如何適時結束客服電話。

再舉一個例子,一個多元文化團隊的印度籍主管,負責協調一個涵蓋全公司的資訊科技專案,卻遇到麻煩。他與新加坡籍同事會見兩名日本籍成員,要求日本團隊繳交負責的那個部分的工作,對方表面上似乎答應了,但是提交的工作卻不符合他的要求。這位印度主管謀定而後動,決定不要直接找日本成員的上司,而是先嘗試與整個日本資訊科技團隊建立共識,不僅限於兩名隸屬於協調團隊的日本成員。

他與新加坡成員籌畫一場電子商務研討會,遠赴東瀛,邀請日本資訊科技團隊全員到齊,進行午餐會報。他完整介紹公司裡其他單位的成功範例,強調這些單位如何顧全大局,為企業的優先目標努力。印度主管表示,這種做法相當微妙,卻非常有效,日本資訊科技團隊希望自己能成為下一場電子商務研討會的要角。後來整個團隊的運作都相當順暢,不須勞動更高階層主管出面。

(閻紀宇譯自“Managing Multicultural Teams,”HBR , November 2006)



珍妮.布瑞特 Jeanne Brett

西北大學凱洛格管理學院榮譽教授、爭端解決研究中心主任。


莉絲汀.貝法爾 Kristin Behfar

加州大學爾灣校區保羅米拉吉商學院助理教授。


瑪麗.肯恩 Mary C. Kern

紐約巴魯克學院齊克林商學院助理教授。


本篇文章主題跨文化管理