職場不是單打獨鬥！畫出「利害關係人地圖」，找出你的關鍵盟友

在職場上，你是否也有過這樣的經驗？為了一個新專案或新產品，你投入了大量心力，滿懷信心地走進跨部門會議，卻在會議上遭遇冷落：主管認為方向不符、業務部門質疑成本過高，而下屬則在低頭滑手機，彷彿與自己無關。這讓你感到極度挫敗，甚至開始懷疑自己的能力。

其實，問題可能不在於你的能力不足，而是你忽視了「利害關係人」（stakeholder）的影響。這裡所指的利害關係人，不是法律上的專有名詞，而是指那些在職場中會對你產生影響的人。在組織裡，我們常常埋頭完成自己的工作，卻忽略了許多任務背後往往涉及跨部門與跨角色合作。然而，工作任務的成敗除了專業，更取決於能否爭取到關鍵人物的支持。就像大海表面風平浪靜，但深層暗流卻主導著航向。正因如此，我們必須學會辨識並管理利害關係人，才能避免工作受阻。本文將透過4大步驟，帶你掌握利害關係人管理，讓你的職涯走得更順利。

步驟一〉誰是我的職場關鍵人物？

在複雜的人際網絡中，首先最重要的事情，就是找出對你工作或職涯發展真正具影響力的利害關係人。這不僅包含直屬上司或團隊成員，還要辨識組織中那些看似低調，卻握有話語權的「隱形」利害關係人。以下兩種方法能幫助你建立精準的利害關係人清單：

1. 善用「RACI」矩陣，發掘潛在利害關係人

你可以從廣泛的清單開始，在一張紙上列出所有可能受到你的工作影響，或能對你的任務產生影響的人，包括上司、部屬、消費者、供應商與合作伙伴，你也可以利用「RACI」矩陣工具，快速找出所有關係人：

• 負責（responsible）：負責完成任務或達成目標的人員。
• 當責（accountable）：必須簽字核可上述團隊的工作，並給予最後批准的人員。
• 提供建議（consulted）：必須提供建議，讓負責完成任務的團體能夠進行工作的人員。
• 掌握情況（informed）：必須掌握專案最新情況，以及團隊正在做出什麼決策的人員。

「RACI」這四個字母，代表人們在團隊或工作中通常會扮演的4個角色。繪製RACI矩陣，能夠協助你條列出所有利害關係人，並快速辨識誰握有「拍板定案」的權力。

2. 運用五大問題，篩選出與任務相關的利害關係人

當你列好初步的清單後，可能會發現這份清單過於冗長。當利害關係人清單過長時，你可以運用以下5種問題，刪除一些對於任務來說不重要的人物：

• 這個利害關係人對你組織的績效有根本的影響嗎？
• 你可以清楚確認，想從利害關係人那裡獲得哪些東西嗎？
• 這項關係充滿了活力嗎？換句話說，你想要關係成長嗎？
• 你可以不需要利害關係人而單獨存在，或是很容易就把利害關係人替換掉嗎？
• 你已經透過另外的關係，確認出利害關係人了嗎？

舉例來說，若你想爭取升遷，但清單裡包含一位不同部門、雖熟識但位階不高的同事，那麼對於升遷這個目標來說，他與任務的關聯性就不大，你就可以輕易地透過上述問題將他排除在外。

步驟二〉評估利害關係人的影響力與關注度程度

當你建立好利害關係人清單後，接下來要在兩個面向上為他們評分：「影響力」（influence）與「關注度」（interest），範圍從1到10分，10分代表最高。

• 影響力：指利害關係人對於這項任務擁有的權力或決策權，能否發揮關鍵作用，或替你打開大門。
• 關注度：指他們對你在進行的提案或工作有多在意。關心程度越高，通常代表該任務與他們的績效、部門目標或個人職涯發展密切相關。

舉例來說，某科技公司準備推出新手機應用程式，負責人小明需要跨部門合作推動產品行銷。他在清單中替利害關係人打分數：直屬主管的影響力 5、關注度 9，這個分數表示雖然專案成敗與主管績效息息相關，但他的決策權有限，仍需更高層支持；相反地，財務長的影響力 9、關注度 3，代表他雖然掌握預算，卻對產品本身或專案進度並不特別關心。

步驟三〉繪製權力關係圖，將利害關係人分類

在完成對每位利害關係人的評分後，你可以依據「影響力」與「關注度」這兩個維度，將他們分類到權力關係圖中。權力關係圖是一個矩陣，包含4個象限，每個象限代表著不同的關係類型：

• 第一象限（高影響力、高關注度）：這些人對於專案成敗具有決定性影響，且高度關心。他們是你的關鍵決策者、擁護者與盟友，會積極發聲並提供資源支持。他們可能是你的關鍵客戶或高層領導。
• 第二象限（高影響力、低關注度）：這些人權力很大，能影響你的計畫，但對專案細節興趣不高，通常更關注自身責任或部門利益。他們可能成為潛在反對者，但不一定惡意，只是關注重點不同。
• 第三象限（低影響力、高關注度）：這類人非常在意你的任務，因為其結果會直接影響或使他們受益，但本身對於決策結果的影響有限。他們可成為你的支持者或「啦啦隊」，適時提供正向助力。
• 第四象限（低影響力、低關注度）：這類人雖與任務相關，但影響力和關心度都較低。他們對於專案的影響有限，通常是依公司指令執行任務的一般員工。

步驟四〉針對不同群體，調整管理及溝通方式  

將利害關係人劃分進權力矩陣後，你就能釐清每個群體的優先次序，合理分配資源與精力，並依不同群體採取相應管理及溝通策略，以下提供四種方法：

第一象限：保持密切溝通，透過結盟尋求支持

第一象限中的人，往往是最重要的核心人物。讓這群人密切參與、支持你的工作，是決定成敗的關鍵。因此，你必須定期向他們更新進度，提供具體數據，並納入這些人的意見以調整工作或專案方向。此外，與他們建立結盟關係，能夠讓他們在你缺席時替你發聲。例如，你希望爭取海外外派的機會，但最終決定權掌握在公司高層手中。於是你將部門主管視為第一象限中的核心人物，定期向他報告成果，提供具體數據與成果，並主動徵詢意見，讓他感受到你的專業與重視。最終，在高層會議中，主管替你背書，成功爭取到外派機會。

第二象限：深入了解需求，締造雙贏局面

這些人雖握有權力，但關注度低，鮮少出現在專案中，因此往往容易被忽略。針對這群人，我們應主動一對一溝通，深入了解他們關注的重點、目標及挑戰。溝通時，我們可以利用「框架」來引導對方，運用開放式問題讓他們主動分享更多細節，並將提案轉換成他們關心的語言和價值觀，提高他們的關注度，並強調雙贏局面。例如，在推廣產品這項任務中，財務長是你第二象限的利害關係人。在與他面談時，你可以對他強調方案的成本效益及盈利模式，將專案重點聚焦在財務面，以爭取支持與預算。

第三象限：保持互動，但篩選意見

這些人雖然十分重視你的任務，影響力卻有限。針對這群人，你可以透過三種方式有效維繫關係：首先，定期提供簡要更新，但不必太頻繁。其次，偶爾請他們協助小事，如提供背景資訊或簡短回饋，讓他們在感到被重視的同時，也不會耗費你太多資源。最後，傾聽他們的意見，但要有意識的篩選，因為決策仍仰賴高影響力者。

第四象限：減少投入，僅維持基本了解

這些人對專案成敗影響不大，管理上應大幅減少投入，將精力集中在更重要的對象。對於他們，你可以僅維持基本了解或低限度的互動，除非他們角色或地位有所變化。

除了上述的管理方法，第一、二象限中的利害關係人，往往位高權重，在組織內外擁有極大的話語權。因此，適時地運用向上管理技巧，也能幫助你與他們建立良好關係，更好地管理他們。

最後，在職場上權力關係往往瞬息應變，因此持續更新你的權力關係圖十分重要。例如原本在象限四的下屬升遷後，可能躍升為象限一或二，需要你重新調整利害關係人策略。

結語

在瞬息萬變的職場中，僅憑個人努力與專業技能已不足以保證成功。職場的核心在於人際互動，懂得辨識、分析並有效管理利害關係人，就像手握一張組織內部的導航圖。有了這份「權力關係圖」，你能更聰明地分配精力，讓好點子傳達到關鍵人物手中，並爭取到必要的資源與支持。《哈佛商業評論》建議，現在就開始整理你的利害關係人清單，繪製專屬的權力關係圖，找出影響你職涯的關鍵人物！