從惜才到自我懷疑：主管如何面對部屬的情緒勒索

在高壓環境中，主管往往要同時面對來自上層的經營挑戰與下屬的情緒反應。當部屬以「情緒勒索」的方式表達不滿時，這不僅考驗組織內的支援體系，也讓領導者承受一種鮮少被關注的壓力：當你努力承擔責任時，卻反而被部屬的情緒推向自我的挫敗感。

一位總監的孤單時刻

馬克是一位事業處總監，帶領團隊多年來，經營績效一直很亮眼。但從去年開始，外部環境變動劇烈，業績也跟著下滑，總裁多次在會議中指出擔任國際行銷的傑克表現不力，要求馬克強加輔導。

這幾個月以來，傑克的績效不但沒有起色，反而多次在與馬克的績效談話中多次情緒失控。他不僅怒斥公司制度與資源不到位，還抱怨薪酬獎金過低，甚至頻繁要求主管「限時改善」並給出承諾。

馬克考量到傑克過去表現不錯，也擔心此刻團隊若再出現人事動盪，局面只會更糟，所以隱忍下來。馬克甚至常在心底告訴自己：「再多給他一些支持，或許會好起來。」

因此，他多次盡力向上爭取資源，但總裁表示，他可以准許馬克調動人力支援，但不同意在整體績效沒有提升之前，調高傑克的薪資。

馬克能夠理解老闆的決定，但當他面對傑克，卻無力招架他突如其來的情緒攻擊，甚至開始自我懷疑：「是不是我能力不夠？是不是我領導出了問題？是不是真的如傑克說的，我根本不配當主管？」

這些懷疑讓他陷入失眠、情緒低落，甚至出現恐慌。直到有一天，他突然意識到：自己其實已經深受部屬的情緒勒索影響，無形中被捲入一場極度內耗的遊戲中。

情緒勒索背後的三重現形

在這個案例裡，真正讓人心力交瘁的，不只是一次次的爭執，而是三股力量同時在運作。

第一重，是部屬的現形。當壓力超過承受範圍，他的能力極限就暴露出來了。那些指責制度、抱怨薪酬的話語，聽起來像挑釁，其實很可能是「我撐不下去」的求救訊號。

第二重，是主管的現形。在上層壓力與部屬情緒的夾擊下，主管常常選擇「再忍一下」，因為他最怕團隊不穩定。但一次次的安撫和妥協，換來的卻不是改善，而是更沉重的要求。久而久之，他會懷疑自己：是不是我真的不夠好？

第三重，是心理契約的裂縫。美國學者丹妮絲．盧梭（Denise Rousseau）在「心理契約」的研究中指出：員工對組織或主管的隱性承諾，抱持著比制度化的契約有更高的期待。當這份期待沒有被滿足時，員工會覺得被背叛。

在這個案例裡，部屬相信自己應該獲得更多支持與回報，主管過去的「惜才」與爭取，反而加深了這份期待。一旦期待落空，情緒失控就成了他「討回」平衡的方式。

領導者如何在溫暖與界線之間找到平衡

1. 把情緒爆發視為SOS，並建立支援系統

傑克的行為雖然激烈不當，但可能正是力不從心的SOS。主管若能看見這一點，就能給予必要且真正的支持。

➤ 嘗試這樣做：

• 問他：「此刻最卡住的是什麼？有什麼資源能幫助你？」
• 可以考慮啟動教練或輔導資源，甚至建立「心理支援系統」（如透過外部專業諮商管道提供協助），讓他感受公司更重視他能否在壓力中持續成長。

2. 劃出清晰界線，同時穩住自己

面對情緒勒索，主管常因恐慌而失去判斷力，所以，重要的第一步是先穩住自己。

➤ 嘗試這樣做：

• 面談前，先給自己一段安靜時間，深呼吸、整理情緒，提醒自己：「我知道，他需要我幫忙。我是來解決問題的，不必跟著陷入對方的情緒中。」
• 對威脅語言，冷靜回應：「我理解你的不安，但這樣的方式不利於我們找到解決辦法。」
• 在談話中，設定框架、釐清影響績效的限制：「讓我們先列出哪些是影響績效結果的關鍵，接下來的30分鐘，我們一起聚焦於這些項目的行動方案。

3. 用「雙軌標準」評估人才

情緒勒索也是一種「逆境現形」。心理學家弗雷德．盧坦斯（Fred Luthans）提出的「正向心理資本」指出，真正能預測長期表現的，是希望、效能感、韌性與樂觀，而不只是短期績效。這代表主管不能只看過去成績，而要看「壓力下的專業表現」。

➤ 嘗試這樣做：

• 在績效檢討中，同時檢視「結果」與「態度」。
• 把抗壓力、合作方式納入人才盤點。
• 對屢次失控者，啟動發展計畫或輔導機制，而不是一再漠視或隱忍。

結語：在情緒風暴中保持穩定

這位總監的故事提醒我們，當部屬情緒強烈時，主管很容易被捲入其中，甚至陷入自我懷疑。

然而，部屬的情緒勒索並不是主管的失敗，而是領導過程中一種隱蔽卻真實的挑戰：如何在風暴中保持穩定，不隨之起舞。

這是一個提醒——在界線清晰之前，先讓自己站穩。只有當你穩定自己的內心，才能夠帶著清晰的洞察，既守住專業，也在部屬的需要下給予關鍵的支持，讓團隊往更健康的方向前進。