掌握「斷捨離」的領導智慧，讓組織輕盈前行

這幾年，很多企業都面臨同樣的壓力：變局愈來愈快，資源愈來愈有限，團隊的動力卻愈來愈稀薄。這不是哪個人的問題，而是整個時代進入了一種「高不確定、高連動、高情緒消耗」的狀態。

傳統的管理方式——密集的控制、層層的KPI、繁瑣的流程——看似讓組織更安全，但其實往往讓團隊更沉重。這時候，也許我們該換一種方式問自己：

我們，是不是背著太多往前走？

一、什麼是「斷捨離」？它不是丟東西，而是釐清價值

「斷捨離」這個概念源自日本整理顧問山下英子，她將其定義為：

• 斷：斷絕不需要的事物不斷進入
• 捨：捨棄無法使用、不再適合的累積
• 離：脫離對物品的執著，找回自我空間與選擇權

這不只是整理家裡的哲學，更是一種內在的覺察與選擇練習。它的本質不是極簡主義，而是回歸清明判斷力的練習：

將此概念轉化至企業經營語境，斷捨離意味著：對過去成功的盲目延續說不，對環境改變快速迴響，並在雜亂中保持判斷力與主動性。

企業領導人可以反思：哪些制度、流程、文化，其實已經不是為了解決問題，而只是出於習慣或安全感？

二、Less is more：當「多」成為阻力，精簡才有空間

我們常以為，組織出了問題就要「加東西」來補：

• 加KPI
• 加流程
• 加報表、加會議、加規範……

但很多時候，問題不在「少」，而在「太多」。

請試著觀察，你的組織是否有這些狀況：

• KPI一年比一年多，但方向卻愈來愈模糊
• 決策流程愈來愈細，但反應速度卻愈來愈慢
• 上層看似全盤掌控，下層卻愈來愈被動、愈來愈疲乏

這時候，「Less is more」不是追求簡單，而是追求精準與本質。留下真正有價值的，捨去多餘的慣性。

三、斷：鬆開組織對「低階動力」的依賴

精神科醫師菲爾．史塔茲（Phil Stutz）是一位專注於行為轉化與動力修復的心理專家，他提出了一個核心觀點：人最大的困境，不是沒辦法前進，而是用錯了動力在前進。

史塔茲將「低階動力」（Lower forces）定義為那些靠外在驅動維繫行動的方式，例如控制、懲罰、評分、他人認可。這些動力短期內有效，但長期會讓人失去自發性，甚至產生無力感與虛耗感。

企業也一樣，當一個組織靠「密集控制」在運作，表面上似乎更有效率，實際上卻壓縮了動機、信任與參與的空間。

斷，就是從這些低階慣性裡，先鬆手一步。不是什麼都不管，而是開始讓團隊有更多「自我驅動」的可能。

四、捨：捨去那些文化裡「看似有用，其實耗能」的模式

企業文化不是標語，而是默默影響行為的語言與氛圍。很多時候，阻礙創新的不是資源不足，而是一種無形的文化壓力：

• 怕犯錯，所以不敢試
• 怕問問題被貼標籤，所以選擇沉默
• 一切都要上層拍板，所以下層乾脆不想了

這些文化不一定是刻意設計出來的，而是長期堆疊而成的慣性。捨的重點不是責怪誰，而是誠實問一句：我們每天做的這些，真的還對團隊有意義嗎？

捨，是一種組織能量的釋放。

五、離：與高階動力連結，重新找回行動的「意義感」

史塔茲提出的另一個關鍵觀念，是「高階動力」（Higher forces）。它不是來自外界，而是來自你與自己之間的承諾，來自你相信一件事情「值得做」的內在感受。

對企業來說，高階動力的展現方式可能是：

• 我不是為了KPI去執行，而是因為這件事對公司、對顧客、對自己都有意義
• 我不是為了討好上層，而是為了讓一個想法變得更好
• 我選擇承擔，是因為我希望自己成為那種「值得信任的人」
• 我不是想控制部屬，而是真心想幫助他們成功。

離，就是離開一種被動應付、低效運作的模式，改用「內在動力」帶動組織前行。

六、結語：斷捨離，不是減少，是對齊

在這個資訊密集、節奏加快的年代，我們都會不小心把「東西」愈塞愈多。但真正讓組織動起來的，往往不是「做更多」，而是「做得更精準」。

• 斷：先鬆開對低階控制的習慣依賴
• 捨：釋放掉那些文化裡隱性的能量漏斗
• 離：讓意義與信任，成為行動的主引擎

當你發現組織的執行力開始遲滯，問題不一定出在同仁不夠努力，也不必然是競爭力下滑，很可能只是組織太久沒有被好好整理過。

當空間變大，信任變深，方向變清楚時，組織的能量會自然地湧現出來。

只有把堆積的雜訊放下，重要的聲音才有機會浮現；只有減去那些多餘的負擔，真正該專注的，才能清楚被實踐。