營運策略重振SONY的關鍵人物—平井一夫:打破傳統,傾聽「歧見」
重振SONY的關鍵人物—平井一夫:打破傳統,傾聽「歧見」
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- 2023/09/07
yu_photo/shutterstock
全球品牌價值榜百大的Sony,曾長期虧損將近5000億日圓。帶領龐大組織轉虧為盈的,是眾人不看好的非主流人才平井一夫。從音樂和電玩產業的子公司、到索尼集團(Sony Group Corp.)的社長,他打破傳統「日本模式」,憑著「非主流」的軟性傾聽和剛性衝勁,三度帶領索尼起死回生、成功轉型。
成功轉為全資子公司後,我拜託吉田先生(編按:吉田憲一郎)加入索尼的經營團隊。我記得,雙方就這個議題討論過好幾次。
「吉田先生,請你回歸索尼吧。跟我一起共組經營團隊,幫助我重振索尼好嗎?」印象中,我是用這種說法表達自己的誠意。起初,吉田先生說他需要時間考慮一下。就算So-net 轉為全資子公司,他還是放不下領導者的職責吧。吉田先生責任感很強,我可以理解他的想法。饒是如此,我也非請他來幫忙不可。重振索尼這份大任,絕對少不了他的幫助。
別當阿諛奉承的部下
吉田先生說的某一段話,讓我確信他就是我要找的人才。
「我不會當一個阿諛奉承的部下,我想說什麼就說什麼,沒問題吧?」
「那當然,我也希望你這麼做。」
吉田先生通曉財務知識,又有率領So-net 的經驗,也深諳經營的門道。他不僅是一個專業人才,也具備我缺乏的能力。而前面那段對話,讓我感受到他是正直敢言的人。我也老實說出自己的感想。
「我會聆聽其他人的意見和歧見,接納跟我不一樣的見解。今後,有很多事情我們必須完成,可能也得做出艱難的決策。不過,有一點我能答應你,我一旦下決心就會貫徹到底,絕不會半途而廢,更不可能退縮。」
我直接對吉田先生表明心跡。我多次詢問吉田先生是否願意回歸索尼,有一次他說,他必須報答索尼的恩情。儘管他離開索尼,建立了So-net 的霸業,但我看得出來,他對老東家求好心切。
吉田先生一方面拒絕霍華德(編按:霍華德.斯金格 Howard Stringer)的邀約,一方面對我們提出索尼的考察和改善方案,實在用心良苦。
經過多次對談,我總算得到一位重要的夥伴了。那是2013年12月的事,我當上索尼社長也一年多了。吉田先生一開始擔任執行副財務長(CFO)和首席戰略官(CSO),很快就轉為財務長。顧名思義,他就是財務負責人,但他不只負責財務,還千方百計助我完成重振大業。
最幸運的是,吉田先生還帶了他的好夥伴十時裕樹來幫忙。十時先生和石井茂先生都是索尼銀行的創業元老,而石井先生本來在山一證券服務。我和他們不太有交集,但在集團內部也聽過他們的好名聲。
十時先生後來加入So-net,成為吉田先生的左右手,表現十分活躍。這位專家也具備我欠缺的專業和經驗。我聽說他不只是吉田先生的心腹,也敢於表達自己的歧見。換句話說,十時先生也是正直敢言的人。
2018年,我將社長的重責大任交給吉田先生,十時先生便是他指派的財務長。這樣的人事安排,就如同我過去信任吉田先生,讓他獨攬財務大權一樣,吉田先生也對十時先生抱有同樣的期待。吉田先生器重的人才願意加入團隊,對我來說是天大的幸運。
十時先生擔任資深副總裁(SVP),負責掌管事業戰略、企業發展、企業轉型等業務,等於是重振索尼的參謀。後來還重整移動通訊事業,移動通訊也是索尼的一大隱憂。
主張不同才最好
經營團隊每半個月開一次例行會議,吉田先生會到我的辦公室,報告各項計畫的進度,同時互相交換歧見。現在回過頭來看,老實說我和吉田先生意見分歧的狀況並不多。唯獨有一次,雙方的主張真的南轅北轍,那就是美國電子事業的戰略。
三星堪稱索尼最大的競爭對手,2013年三星和百思買合作,發展出「店中店」的合作模式。亦即在百思買的店鋪中,特地安排一塊三星的專賣區,商品展示的效果遠勝過其他的廠牌。
索尼該不該效法呢?
我認為應該效法,吉田先生持反對意見。光是在百思買的店鋪內設立專賣區,就得耗費不少投資。因為只做一個小專區是沒用的,要真的做出一個店鋪中的店鋪,合乎「店中店」的概念才行。
吉田先生認為,從成本效益的角度來看,這麼做有太多不確定的要素。的確,這套方法能賣出多少電視和數位相機,要實際試過才知道。尤其電視事業尚在重整,2013年也才剛過完,我們還不知道電視事業能否轉虧為盈。
我的主張是比較直覺性的。憑良心講,我認為吉田先生講得有憑有據。
先說結論吧,最後我決定採用自己的做法。當年美國的家電零售商規模越來越小,Circuit City、CompUSA、RadioShack 等家電量販店逐一倒閉,西爾斯等百貨業也面臨經營困境。「亞馬遜效應」(Amazon effect)的浪潮,衝擊到美國各大經銷龍頭。
百思買是少數的倖存者,這代表要在美國賣家電,絕對少不了這個夥伴。就算三星已經搶占先機,如果我們不投資「店中店」,百思買會認為索尼不看重他們這個通路。更進一步說,那時候索尼終於做出令人驚豔的產品了。
我以前在音樂界打滾,也深知一個道理,商品才是一家企業的招牌。工程師滿懷驕傲做出來的產品,要有店中店才能展示出最棒的一面。因為我們可以決定產品的展示位置和打光方式。
商品後方的各式線材,更是馬虎不得的重點。有些店鋪展示功夫做得很差,線材不但全都露在外面,甚至還纏在一起亂糟糟的。設計師辛苦構思的美麗外觀,全給糟蹋了。我們應該示範給消費者看,讓他們知道商品買回家以後,怎麼擺設會更加美觀。店中店可以做到這種細節,既然我們提倡感動的理念,那麼關鍵就是要做到盡善盡美。
對索尼而言,商品等同於登台演出的藝人,必須發光發熱才行。我感謝吉田先生提出歧見,同時說出我決定執行的原因。最重要的是,我保證自己一定會負起全責。
吉田先生最了不起的一點是,雙方交換完意見後,一旦討論出了結果,他就會豪不猶豫地執行到底。彼此的主張不同,才能琢磨出最恰當的答案。找到答案便不該拖延,理應盡快執行。
時刻傾聽歧見
我在管理經營團隊上有幾個大原則。首先,在議事過程中要互相交換歧見,並且要營造出一種能暢所欲言的氣息。要做到這些重要原則,有三大重點要時時留意。
第一,領導者要先專心聆聽別人的意見。我參加會議一向寡言,尤其會議剛開始時,我都盡量不說話。起初底下的人都以為,我是不懂電子業務才保持沉默,但我也不在意他們怎麼想。如果真的有我聽不懂的部分,我會老實說出來。
我之所以一開場不說話,主要是領導者搶先發言,其餘的人就不方便表示意見了。當然,有時候領導者不說話,現場會瀰漫一股怪異的寧靜氣氛。不要害怕那股寧靜,先醞釀出暢所欲言的氣氛才是首要之務。因此,領導者有必要保持沉默姿態
第二,要明定討論的期限。我討厭沒有結論的會議,但有些議題只討論一次不夠。遇到這種情況,要在會議上決定一個可執行的期限,讓大家在期限內討論出新進度。
第三,最後領導者要親口說出組織的方向,這也是領導者該盡的義務。方向決定好就不要左右搖擺,並且直截了當告訴大家,你會扛下所有責任。
剛開始站上領導地位時,有一點要特別留意,就是親口說出「你會負責」。說穿了,領導者的責任就是決定方向,並對自己的決定負責。你要讓大家知道,你決定要做的事情不會半途而廢。否則,沒人願意提供歧見。
責任是領導者要扛,決定好的事情不要出爾反爾,這種觀念也要灌輸給經營團隊的每一位成員。
書名/SONY重生(ソニー再生 変革を成し遂げた「異端のリーダーシップ」)
出版社/三采
出版日/2023年5月19日
作者/平井一夫
作者簡介/索尼集團資深顧問。
譯者/葉廷昭