成長策略普利司通:從布襪店「轉骨」成輪胎龍頭
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普利司通(Bridgestone)是石橋正二郎於1931年創立的輪胎公司。他原先接手布襪家業,分拆創立普利司通後,透過國際伙伴協助升級轉型,並經由關鍵性併購跳躍成長,成為日本最大輪胎商,成長過程中交叉應用內部成長及國際併購,手法值得學習。
從布襪到輪胎的轉型
石橋正二郎1906年與哥哥接手父親的布襪小舖,兩人將小舖制度化轉型為布襪專門店,並將工廠機械化擴大,1918年時轉為日本足袋株式會社。1919年,布襪的產能已超過400萬雙,但一戰時衰退的日本經濟迫使公司轉型。鑒於當時的草鞋易破,兄弟向外採購膠底,改良市場上已有的膠底布襪,後來具橡膠加工能力後,更在1923年轉型生產橡膠鞋,突破逆境。
於此同時,全球汽車業在1920年代狂熱發展,輪胎生產也隨之增長,英國登祿普(Dunlop)發明汽車充氣輪胎後成為全球輪胎龍頭。固特異輪胎(Goodyear)為美國第一,泛世通輪胎(Firestone)第二。法國米其林的技術領先群雄。日本輪胎市場沒有國產品牌,全仰賴進口。
正二郎1930年接位董事長後,不顧眾人反對,決定轉型進軍汽車輪胎。他找大學教授進行技術諮詢,訂購設備自造,從各部門抽調人員,更從登祿普日本分公司挖角。正二郎憑藉一本說明書土法煉鋼,在1930年生產出第一條日本國產輪胎,更以家族英文名倒置的「Bridgestone」為輪胎品牌命名。投產15年後成為日本龍頭,占有48%市場。
戰後日本政府在美軍監管下,實施財閥解體政策。兄弟兩人經營理念長期不和,兩造順勢分家,普利司通1947年與原日本足袋改名的日本橡膠分開,兄弟持股互換,正二郎成為社長。
從土法煉鋼到進軍國際
日本在二戰後成為各國搶進的市場,固特異接洽普利司通,希望給予技術授權讓它們成為日本代工廠。靠土法煉鋼的普利司通驚覺自身技術落後30年,開始進行五年的現代化計畫。在固特異的指導下,普利司通不只技術連三跳,更趕上輪胎的需求熱潮,不僅得以供應自行車、摩托車及汽車輪胎,並成為整合研發測試生產的輪胎龍頭企業。
1973年的石油危機造成原料缺乏及供需失衡,普利司通也開展了化工品及運動品多角化的發展。然而日本市場逐漸飽和及日圓大漲,使普利司通決定終止跟固特異的合作,將重心移到海外。他們先小規模收購資產,在1980年收購德國優耐陸(Uniroyal)旗下澳洲工廠60%的股權,1983年收購泛世通旗下的一個美國工廠,也打開了日後收購泛世通之門。1987年石橋對固特異提出合併提案,但雙方對固特異虧損的石油管路估值無法達成協議,因而作罷。
進軍美國的重大收購
1980年代,全球輪胎業因產能過剩,開始一波行業整併。1985年德國馬牌輪胎(Continental)收購美國通用輪胎子公司,1986年優耐陸的輪胎業務與美國百路馳(B F. Goodrich)合併。在日圓大漲的情況下,日企對美國投資持續飆升。普利司通再次與泛世通洽談收購,現金短缺的泛世通面臨虧損嚴重、價格戰及產品召回等多重問題,考慮出售旗下所有輪胎業務給普利司通。
1988年2月,普利司通宣布以10億元美元取得泛世通的輪胎業務75%股權,然而半路殺出程咬金,義大利倍耐力(Pirelli)與米其林合組收購聯盟,於3月7日提出總價18.6億美元,收購泛世通整個公司。七天後,普利司通提出更驚人的26億美元競價,倍耐力不敵黯然退場。
然而這個被稱為「第二次創業」等級的重大收購,卻是災難不斷,當年4月份,通用汽車(GM)即宣布兩年內終止向泛世通採購輪胎,急就章的競標過程沒法對產能設備仔細檢驗,導致六個月後以15億美元進行設備現代化,這迫使普利司通出售東京土地彌補,讓1989年得免為虧損。
1991年,日後擔任普利司通社長的海崎洋一郎被派往美國改革,他將薪酬與業績掛鉤,提升良率,更花費4.3億美元升級工廠,直到1996年輪胎銷量增長近19%,銷售額創下歷史新高6.45億美元。然而,提供給福特探險家系列的輪胎異常,導致174人死亡,1999年面臨多起訴訟,並召回超過250萬個輪胎,普利司通2000年的合併淨利潤降至1.52億美元,比前一年下降80%。
2020年新冠疫情導致的需求萎縮,使普利司通出現創業來首次虧損,以剝離非核心業務及低利潤板塊應對。2021年普利司通將中國子公司出售給李長榮化工,將泛世通的建材業務給霍爾希姆(Holcim),並提出到2023年底前將160個生產基地減少四成,先後關閉法國與南非工廠。目前(截至2023年6月12日)普利司通市值301.51億美元,家族持股16.67%。輪胎業務約占四成,全球輪胎市占率排行第二。
學習點
當企業自身能力有限但外部時局大好時,可以考慮引入策略伙伴補足技術能力,突破發展瓶頸。在此個案中,固特異扮演了關鍵性角色,將普利司通帶上另一個技術級別。然而考慮時局不同,策略伙伴也需要階段性應用,對的時候快樂結合,錯的時候和平分手。
從百年企業的發展歷史來觀察,成功的龍頭企業發展皆呈現階梯性歷程。遇上策略轉折點時的當下決斷,是決定向上反轉,還是向下沉淪的關鍵。當外在經營假設改變時,掌門人需要對策略轉向與模式轉型,做出果斷決策,不要隨波逐流也不需譁眾取寵。在策略轉折點上「轉骨」成功的企業,才能更上另一個成長階段。
關鍵性的重大交易可以將企業提升到另一個水平,但也要量力而為,不僅要考慮自身的財力與能力,更要考慮外在行業競爭程度及對未來局勢的判斷。重大交易的特性可謂水能載舟,亦能可覆舟,因此不可不慎。內部成長與外部成長,不是二選一的選項問題,而是兩者互補,企業成長時需兩者兼備。沒有非買不可的標的,但也不可能全部依靠內部能力。在現實生活中,隨時都要有兩手準備。