普利司通：從布襪店「轉骨」成輪胎龍頭

從布襪到輪胎的轉型

石橋正二郎1906年與哥哥接手父親的布襪小舖，兩人將小舖制度化轉型為布襪專門店，並將工廠機械化擴大，1918年時轉為日本足袋株式會社。1919年，布襪的產能已超過400萬雙，但一戰時衰退的日本經濟迫使公司轉型。鑒於當時的草鞋易破，兄弟向外採購膠底，改良市場上已有的膠底布襪，後來具橡膠加工能力後，更在1923年轉型生產橡膠鞋，突破逆境。

於此同時，全球汽車業在1920年代狂熱發展，輪胎生產也隨之增長，英國登祿普（Dunlop）發明汽車充氣輪胎後成為全球輪胎龍頭。固特異輪胎（Goodyear）為美國第一，泛世通輪胎（Firestone）第二。法國米其林的技術領先群雄。日本輪胎市場沒有國產品牌，全仰賴進口。

正二郎1930年接位董事長後，不顧眾人反對，決定轉型進軍汽車輪胎。他找大學教授進行技術諮詢，訂購設備自造，從各部門抽調人員，更從登祿普日本分公司挖角。正二郎憑藉一本說明書土法煉鋼，在1930年生產出第一條日本國產輪胎，更以家族英文名倒置的「Bridgestone」為輪胎品牌命名。投產15年後成為日本龍頭，占有48％市場。

戰後日本政府在美軍監管下，實施財閥解體政策。兄弟兩人經營理念長期不和，兩造順勢分家，普利司通1947年與原日本足袋改名的日本橡膠分開，兄弟持股互換，正二郎成為社長。

從土法煉鋼到進軍國際

日本在二戰後成為各國搶進的市場，固特異接洽普利司通，希望給予技術授權讓它們成為日本代工廠。靠土法煉鋼的普利司通驚覺自身技術落後30年，開始進行五年的現代化計畫。在固特異的指導下，普利司通不只技術連三跳，更趕上輪胎的需求熱潮，不僅得以供應自行車、摩托車及汽車輪胎，並成為整合研發測試生產的輪胎龍頭企業。

1973年的石油危機造成原料缺乏及供需失衡，普利司通也開展了化工品及運動品多角化的發展。然而日本市場逐漸飽和及日圓大漲，使普利司通決定終止跟固特異的合作，將重心移到海外。他們先小規模收購資產，在1980年收購德國優耐陸（Uniroyal）旗下澳洲工廠60％的股權，1983年收購泛世通旗下的一個美國工廠，也打開了日後收購泛世通之門。1987年石橋對固特異提出合併提案，但雙方對固特異虧損的石油管路估值無法達成協議，因而作罷。

進軍美國的重大收購

1980年代，全球輪胎業因產能過剩，開始一波行業整併。1985年德國馬牌輪胎（Continental）收購美國通用輪胎子公司，1986年優耐陸的輪胎業務與美國百路馳（B F. Goodrich）合併。在日圓大漲的情況下，日企對美國投資持續飆升。普利司通再次與泛世通洽談收購，現金短缺的泛世通面臨虧損嚴重、價格戰及產品召回等多重問題，考慮出售旗下所有輪胎業務給普利司通。

1988年2月，普利司通宣布以10億元美元取得泛世通的輪胎業務75％股權，然而半路殺出程咬金，義大利倍耐力（Pirelli）與米其林合組收購聯盟，於3月7日提出總價18.6億美元，收購泛世通整個公司。七天後，普利司通提出更驚人的26億美元競價，倍耐力不敵黯然退場。

然而這個被稱為「第二次創業」等級的重大收購，卻是災難不斷，當年4月份，通用汽車（GM）即宣布兩年內終止向泛世通採購輪胎，急就章的競標過程沒法對產能設備仔細檢驗，導致六個月後以15億美元進行設備現代化，這迫使普利司通出售東京土地彌補，讓1989年得免為虧損。

1991年，日後擔任普利司通社長的海崎洋一郎被派往美國改革，他將薪酬與業績掛鉤，提升良率，更花費4.3億美元升級工廠，直到1996年輪胎銷量增長近19％，銷售額創下歷史新高6.45億美元。然而，提供給福特探險家系列的輪胎異常，導致174人死亡，1999年面臨多起訴訟，並召回超過250萬個輪胎，普利司通2000年的合併淨利潤降至1.52億美元，比前一年下降80％。

2020年新冠疫情導致的需求萎縮，使普利司通出現創業來首次虧損，以剝離非核心業務及低利潤板塊應對。2021年普利司通將中國子公司出售給李長榮化工，將泛世通的建材業務給霍爾希姆（Holcim），並提出到2023年底前將160個生產基地減少四成，先後關閉法國與南非工廠。目前（截至2023年6月12日）普利司通市值301.51億美元，家族持股16.67％。輪胎業務約占四成，全球輪胎市占率排行第二。

學習點

當企業自身能力有限但外部時局大好時，可以考慮引入策略伙伴補足技術能力，突破發展瓶頸。在此個案中，固特異扮演了關鍵性角色，將普利司通帶上另一個技術級別。然而考慮時局不同，策略伙伴也需要階段性應用，對的時候快樂結合，錯的時候和平分手。

從百年企業的發展歷史來觀察，成功的龍頭企業發展皆呈現階梯性歷程。遇上策略轉折點時的當下決斷，是決定向上反轉，還是向下沉淪的關鍵。當外在經營假設改變時，掌門人需要對策略轉向與模式轉型，做出果斷決策，不要隨波逐流也不需譁眾取寵。在策略轉折點上「轉骨」成功的企業，才能更上另一個成長階段。

關鍵性的重大交易可以將企業提升到另一個水平，但也要量力而為，不僅要考慮自身的財力與能力，更要考慮外在行業競爭程度及對未來局勢的判斷。重大交易的特性可謂水能載舟，亦能可覆舟，因此不可不慎。內部成長與外部成長，不是二選一的選項問題，而是兩者互補，企業成長時需兩者兼備。沒有非買不可的標的，但也不可能全部依靠內部能力。在現實生活中，隨時都要有兩手準備。