成長策略企業成長的義務與挑戰

企業成長的義務與挑戰

企業成長的義務與挑戰

ThePhotographerSL/shutterstock

全球景氣動盪不安,不久前各方還樂觀表示看不到一片烏雲,才一轉眼就說前景不明,要摸著石子過河。儘管政府財經單位及智庫多預測今年台灣GDP成長率只能勉力保二(經濟成長率2%),但對有企圖心的企業及優秀的領導人而言,仍能無懼於大環境的負面因素,勇往直前,大膽設定成長目標。

企業為什麼要追求成長?安逸地待在歲月靜好的舒適圈不就好了嗎?如果是個體經營的小買賣,或是在過去產業界線壁壘分明的時代,或許還有「井水不犯河水」的桃花源可待。但是當今的無形產業界線或有形地理疆界愈來愈模糊,企業必須長得更強更大更壯,才有能力因應跨界而來的競爭和挑戰。

對企業內部而言,如果組織不成長,優秀的人才沒有發展空間,離開只是時間的問題。如果組織不成長,員工的薪酬待遇數十年如一日,組織必然逐漸崩解衰敗。尤其現在勞/資供需關係敏感又微妙,領導人能否端出足以說服人心的成長願景,更是企業招募人力的基本要件。更嚴苛地說,除非沒有永續經營的打算,否則,管理一家長期無法成長的企業是不道德的。

一般將企業的成長分為有機成長和併購(M&A)成長。有機成長指的是固守本業,胼手胝足、一步一腳印地發展茁壯;多數企業都是這麼發跡的。併購成長則是當企業達到一定規模後,在既有的經營範疇裡,不易再獲得有機成長的空間,轉而採取較快速的成長方式。二十多年前,鴻海便採取連續積極併購的方式,達成集團營收年年成長二成的目標,進而躍居台灣電子代工一哥。

常在媒體看到企業併購的報導,兩造總是對合併後的前景充滿光明期待。然而,併購要成功並不簡單,研究發現,有將近2/3的併購案是以失敗收場,甚至被戲稱為,比好萊塢明星的離婚率還高。

企業併購後的組織文化融合是一大挑戰。職業生涯參與過上千件併購案的奇異前CEO傑克.威爾許(Jack Welch),歸納出企業併購的七大陷阱,包括誤信對等合併可行、忽略文化相容性、被併購方喧賓奪主、整合時效拖延、併購方露出征服者嘴臉、付出太高代價,以及被收購方員工的抗拒情緒。

威爾許特別強調,最後一項是針對被併購方員工的喊話;併購已是既定事實,就該抛棄失敗者情結,轉而站在收購方的立場,「熱情洋溢、樂觀進取、體貼支持」,積極參與新組織的運作。

想起新加坡總理李顯龍所說「落地生根」的觀念。華人保有「慎終追遠」的情懷,卻也因此老想著「落葉歸根」,而與在地環境格格不入,潛意識裡甚至敵視或輕視周遭真實生活中的人事地物。同理,在併購案中,被併購方留任的員工也要以「落地生根」的心態,為新的組織效力,發揮所長。

除了前述兩類成長外,企業還可以透過策略聯盟(strategic alliance),進行同業或異業間的合作,減少競爭衝突、降低經營成本。台灣曾經掀起各種組合的策略聯盟,主因在全球化趨勢下,以中小企業為主幹的台商,與巨人般的國際大廠單打獨鬥地談判、競爭,勝算並不大;在這樣的壓力下,團結力量大、攜手幹大事,存活甚至成功的機率自然大增。

台積電(被要求)赴美、赴日,以及可能赴歐設廠,對相關供應鏈廠商而言,能跟隨護國神山進入國際市場,是個難得的成長契機,但同時也將面臨跨國經營的挑戰。針對此態勢,這兩年我積極倡議組建「半導體供應鏈平台」,成立新東向聯盟,以國家隊的集體力量前進先進國家,就近為當地客戶提供在地服務,並追求企業再成長的機會。

學者在進行台灣自行車業「A-Team」(台灣自行車產業聯盟)的研究時發現,聯盟企業間的合作,除了尋求或掌握未來發展機會,進而共同開發出新能耐的可能性外,個別廠商在合作過程中的投入、學習等互動過程,才是影響合作成效的關鍵因素。

換言之,在團體裡,就算棲身於成功的團隊中,也要摒除「吃大鍋飯」的心態;不論是企業或個人,每個成員都要積極參與、精進學習、貢獻所能,避免成為拖累團隊前進的包袱。套一句俗話「我為人人,人人為我」,抱著先利他、後利己的精神,才能享受因團隊成長而帶來的豐碩果實。

(本文為郭智輝博士口述,吳光俊撰文整理;轉載自2023.5.8「遠見華人精英論壇」;僅反映作者意見,不代表本社立場)