有技巧地製造相對性，把顧客的心理摩擦力轉為吸引力

你會如何讓別人接受新想法呢？

大部分的行銷人員、創新者、主管、社會運動人士，或是任何跟推動改變這件事有關的人，行動時都是根據某個深植腦海的假設—吸引力法則。由於這個觀念太過根深蒂固，以至於很少會注意到它的影響，也很少質疑其價值。一般人認為，若要說服別人接受新想法，最好的方式就是增加新想法本身的吸引力〔註〕，而這可能也是唯一的辦法。我們本能地相信，只要加碼加得夠多，別人就會點頭說好。這個本能反應誘使我們走上歧路，只顧著為新想法錦上添花，或是一頭熱地放送訊息，費盡心思只為了讓人上鉤。這類做法的目標是要加強推動新想法的力道，我們稱之為「吸引力導向策略」。吸引力的用途就是讓新想法看起來更誘人，好煽動大眾改變的欲望。

我們太在意吸引力

本書將說明，人們在推銷新事物和創造改變時，直覺的做法往往是錯的。創新者把火力集中在加碼，但企圖增加吸引力的同時，很容易忽略掉與「改變」相關的另一大要素，也就是在推動改變時，與我們唱反調的心理摩擦力（Friction）。心理摩擦力意指拒絕改變而產生的心理抗力，它會阻礙創新。儘管很少有人注意到這部分，但是對於創造改變來說，心理摩擦力至關重要。

傳統上，以吸引力推動創新的做法有其必要性，畢竟新構想本身若亮點不足，根本無以為繼。但只靠吸引力是不夠的，創造改變的第一步，就是先了解抗拒改變的阻力。就算我們沒有察覺，這些阻力仍然真實存在，並默默破壞我們為創新付出的努力。當我們順著本能反應走，想透過增添吸引力來披荊斬棘時，反而會在不知不覺間增強了需要被克服的心理摩擦力。

製造相對性

想像某個明媚的夏日，你漫步走進芝加哥市中心的Nike專賣店，為自己挑了一雙超棒的運動鞋，也替孩子選了幾套運動服，總價是300美元。付款前，店員忽然提議，最近有家Nike特賣店剛開幕，就在五個街區外，而且你運氣還真好，想買的這些品項那邊剛好都有，你在這兒買要花300美元，但如果去那家特賣店買，可以省50美元。你覺得自己聽了會作何感想？我們敢說你一定心情超澎湃，或者至少應該會滿驚喜的。而且我們猜，應該很多讀者會樂意多走這五個街區。

現在來想想另一個類似的情境。你正在賞車，也找到想要的車子了，正要簽約的時候，業務忽然跟你說，順著這條路下去五分鐘左右的路程，有另一間汽車展示中心。你要花3萬美金買的這台車，如果在那裡買，可以省50美元。這下子你會作何感想？也許你會覺得被冒犯、沒興趣，或是有點困惑，但總之心裡肯定會不太高興。

這說來就很謎了，理性的人應該會對這些意見一視同仁。兩者投入的時間精力差不多，省下的錢也一樣都是50美元，不多也不少；50美元可以讓你在鄰家小酒吧舒舒服服地過一晚。但，人類並不是理性的動物。

這個案例讓我們看到相對性的力量，我們對這個世界的理解，完完全全、徹徹底底，都是基於相對的方式。請稍微想一下你的人格特質，用一到五分回答下列幾個問題：你這個人有多有趣？多有創意？多有抱負？雖然你未必會意識到，但其實你在回答的過程中，會把題目稍作更動，真正拿來自問的題目變成是：我跟別人比起來，有多有趣？多有創意？多有抱負？你沒辦法憑空回答這些問題。

我們是依據相對性來看待這個世界的。相對性不僅顯示出我們看待自己與物體的方式，也形塑了我們對構想和機會的看法。我們不會憑空理解一個新構想，而是會依循背後的脈絡。然而，我們在說服別人接納改變之際，卻很容易忽略這個事實。

請試想，假設你希望員工用新的應用程式來建立支出報告，該怎麼做比較好？我們猜你會採用吸引力導向的方法，跟員工說明新系統的優點，例如解釋新程式比較省時之類的。

有注意到其中的大問題了嗎？

請自問，在這種情境下，相對性是會：(A) 對你有利，(B) 對你不利，還是 (C) 不相關？我們把這個問題丟給MBA的學生，結果約有75%的人選 (C) ，因為他們直覺上認為員工只有一個選項需要考慮，所以相對性在此沒有影響。這麼想可就錯了。

當你在跟別人說明新的做事方法時，背後往往都藏著一個會被拿來比較的基準點，那就是「現狀」。一般人很常拿新事物跟自己感覺舒服、熟悉的事物對照，這種做法對創新相當不利，因為多數人都寧可舒服自在，也不願侷促不安。

好消息是，如果我們能理解相對性運作的原理，就可以把慣性從摩擦力轉化為吸引力。方法就是針對比較基準點先下手為強。想要產生影響力，黃金法則就是永遠不要只給一個選項。因為如果你只給人們一個選項，他們就會本能地將新事物與自己熟悉的東西比較，而熟悉的那一方總是會獲勝。相對地，我們應該創造多個對我們更有利的比較基準點。這邊介紹兩個可以讓相對性對你有利的策略。

策略1：提供極端選項

請看看左邊那張葡萄酒單。哪支酒最吸引你的注意？我們猜應該是那支125美元的紅酒。它會特別顯眼，是因為相對之下比酒單上的其他品項更顯極端。

大部分的酒都在差不多20美元上下，以至於125美元的酒看起來特別突出。為什麼要把這支酒列在這裡呢？當然啦，你如果要把錢花在這上面，餐廳肯定會拍手叫好，但這並非這支酒列在這裡的真正原因。它被列在這裡，是為了讓你可以更理所當然地購買下一個價格級距的紅酒—看是要買44.99美元的薄酒萊村莊級紅酒，還是50.99美元的隆河丘紅酒。

一般人在世界各地旅遊時，對於該花多少錢在紅酒上並沒有什麼概念，他們對於紅酒價格只知道個大概而已，最主要還是根據上下脈絡（在此就是酒單）來引導自己的選擇。如果單子上最貴的酒是50美元，那麼點一支50美元的酒感覺就好像在亂撒錢。既然一瓶125美元的酒出現在這上面，那麼點一支50美元的酒好像就合理多了。對創新來說，這堂課的啟示就是，要多給個極端的選項，讓其他選擇相較之下看起來更為合理。

你有注意過電影院的爆米花份量選項嗎？有小、中、大和特大號的爆米花（應該改叫「水桶大」爆米花）可供選擇。跟125美元的酒一樣，特大號爆米花會出現在選單上是有戰略考量的：能讓你從中杯爆米花改成買大杯爆米花。

策略2：強調次佳選項

你對目前使用的產品不太滿意，想找個更好的選擇。就你所知，市場上有三種產品可供挑選。選項A跟你們公司目前使用的軟體有同樣問題，根據其他用戶的心得，它的操作介面很笨拙，是市場上推出的第一代產品，外觀也沒更新，因此選項A顯然不是明智的選擇。選項B就很不一樣了，不只介面漂亮、操作順手，還因為對使用者很友善而大獲好評，客服支援也是有口皆碑。但問題來了，它的價位是目前這款的兩倍。產品好歸好，但價格實在讓人下不了手。最後則是選項C，使用者介面同樣出色，客服支援雖然沒有選項B那麼好，但也明顯比現有的這款提升了一個檔次。不過，跟選項B不一樣，選項C的價格只比目前的稍微高一點。綜觀這幾個選項，該選哪個很明顯：選項C獲勝。

那麼該如何說服團隊採用選項C呢？一般的做法是讓同事看看這個選項有多好、讚揚它的優點。談到這裡，這個策略的問題應該呼之欲出，那就是沒有處理比較基準點。你的同事很容易會把選項C跟現有的產品比較，就像反射動作一樣，而現有的產品就算不完美，至少他們知道問題在哪，還比你提議的產品便宜。

為了消除這種心理摩擦力，我們必須更動比較基準點。與其讓人拿選項C跟現有的軟體比較，你倒不如拿它跟次佳的選項比較。或許可以先用以下的說法開頭：「大家都知道，我們現在的支出報告軟體有些問題。現在市場上有三款軟體，我認為其中一種明顯勝出，那就是選項C。但為了讓大家能充分評估，我想簡單介紹一下另外兩款，幫助各位了解它們的優缺點。」

只要把其他選項的缺點攤開來講，就能提升優勝選項在他人心中的價值。請注意，我們並沒有把所有選項都放在相同的立足點上，我們不是告訴大家「請從三款裡面挑一款」，而是把次佳選項當作參考基準點，讓勝出的選項有脈絡可循。

中杯爆米花的誘餌效應

這是一種被消費心理學稱為誘餌效應（decoy effect）的現象，它是這樣運作的：假如只有兩種選項，而我們被迫在兩種正面特質之間作取捨，例如價格對上產品的性能，那麼消費者就會根據個人喜好去挑選。如果你在乎的是價格，就會選比較便宜的那一種。但假設出現第三種選項，強調產品的性能，但跟既有那種也強調產品特性的選項一比，卻又比不上，那麼人們就會被引導去選擇性能較優的那個既有選項。

為了說明這個概念，這裡要談談如何應用誘餌效應，讓人決定買大杯爆米花，而不是只買中杯爆米花。在第一種情境下，電影院觀眾可以選擇3美元的小爆米花或7美元的大爆米花。多數人會選擇小杯的，代表他們在乎省錢更勝於較大的份量。

在第二種情境下，觀眾有三種可以選：小杯的3美元、大杯的7美元，以及做為誘餌的選項，也就是6.5美元的中杯爆米花。之所以稱為誘餌，是因為中杯跟大杯的價差很小，份量卻相差很大。假如選項改成這三種，多數人就會改買大爆米花。但為什麼會這樣呢？因為只要花差不多的錢，就能買到更多的爆米花，相較之下，誘餌能讓大爆米花看起來更划算。

設置誘餌選項是特別有效的一種行銷交易技巧。雖然有些讀者不介意使用這招，但還是有很多人不太能接受這種策略。我們在此想清楚區隔「強調次佳選項」與「設置誘餌選項」這兩種策略。在軟體的那個案例中，你並沒有假造選項來扭曲別人的想法，你只是幫他們把你認為比較好的選項放進脈絡之中呈現。如果其他人跟你的想法一致，那麼次佳選項就能減少慣性造成的心理摩擦力。這種做法既誠實，也能讓對方有能力做出更明智的決定。

（喝酒不開車；飲酒過量有礙健康）

書名／心理摩擦力（The Human Element） 
出版社／三采文化
出版日／2023年2月22日
作者／大衛．尚塔爾 David Schonthal、洛蘭．諾格倫 Loran Nordgren 
作者簡介／大衛．尚塔爾為凱洛格管理學院創新與創業學程的得獎教授，除了學術研究之外，也投入設計、創新顧問和創投基金等領域，在世界各地促成超過200多項新產品與新服務的創造與推行。 
洛蘭．諾格倫為凱洛格管理學院教授，透過研究與教學，致力於探索使人採納新點子的心理動力，以及人們為何會產生抗拒的心理摩擦力。曾榮獲多種研究和教學獎項，也與世界各地的企業組織合作，探查關於行為改變的問題，而他把這種方法稱作「行為設計」（behavioral design）。