領導坦白．批評．成團隊
害怕當面坦白說出意見的同事，會在背後講出來。
我們都遇過這種情境：困在與會者害怕說真話的無意義會議中。大家聽取充滿外交辭令的PowerPoint簡報，無聊到撥弄拇指打發時間，要等到會議結束後，才在私底下進行真正的對話和溝通。
這種渴望避免衝突的心態雖然可理解，卻是組織裡最消耗力量的因素之一。不夠坦誠會造成更長的週期時間、緩慢的決策速度，以及不必要的反覆討論。過度禮貌的虛飾，通常意味著工作場所過度政治化：害怕當面坦白說出意見的同事，會在背後講出來。這種行為是要付出代價的。
我的團隊訪問六家頂尖銀行的高階主管，並衡量他們團隊的坦誠度。結果發現，在最近的全球經濟危機期間，坦誠度分數最低的團隊，財務報酬率在受訪銀行中敬陪末座。相形之下，坦誠溝通高風險證券、放款措施和其他潛在問題的團隊，都能守住股東價值。
我們過去三十年來對五十多家大型企業的研究顯示，「顯著的坦誠」是最能預測高績效團隊的行為。但企業文化若不能提供這方面的支持，要求員工坦誠是一大挑戰。我們認為，公司不應只是鼓勵員工直率坦白，而應要求員工必須這麼做。我們已發展出三項技巧，來協助所有層級的同事更直接互動：
如果是五個人或更多人開會，充滿自信、口吻威嚴的人會支配全場
這種渴望避免衝突的心態雖然可理解，卻是組織裡最消耗力量的因素之一。不夠坦誠會造成更長的週期時間、緩慢的決策速度，以及不必要的反覆討論。過度禮貌的虛飾，通常意味著工作場所過度政治化：害怕當面坦白說出意見的同事，會在背後講出來。這種行為是要付出代價的。
我的團隊訪問六家頂尖銀行的高階主管，並衡量他們團隊的坦誠度。結果發現，在最近的全球經濟危機期間，坦誠度分數最低的團隊，財務報酬率在受訪銀行中敬陪末座。相形之下，坦誠溝通高風險證券、放款措施和其他潛在問題的團隊，都能守住股東價值。
我們過去三十年來對五十多家大型企業的研究顯示，「顯著的坦誠」是最能預測高績效團隊的行為。但企業文化若不能提供這方面的支持，要求員工坦誠是一大挑戰。我們認為，公司不應只是鼓勵員工直率坦白，而應要求員工必須這麼做。我們已發展出三項技巧，來協助所有層級的同事更直接互動：
技巧1：會議分成幾個小組
如果是五個人或更多人開會，充滿自信、口吻威嚴的人會支配全場
