不夠尊重、我行我素……Z世代欠缺「職場感」，主管如何因應？

進行教練領導工作坊時，有位X世代的主管提到年輕世代的「職場感」，常常讓他們感到受傷，卻又不知該如何溝通？

主管描述，這位Z世代的部屬，工作充滿幹勁、績效表現也不錯，唯一的缺點是與主管互動時，常以平輩的態度回應。例如，主管發Line詢問工作進度，該員工常回覆：「我在忙！」、主管布達指令時，部屬會連續問好幾個「為什麼」：「為什麼這件事是重要的？」「為什麼你不把這項任務推掉？」「為什麼完成日期要壓得這麼緊？」……一連串的為什麼，常讓主管在眾人面前感到招架不住。

績效面談時，主管對部屬回饋：「你的工作表現一向很好，就是應對進退時缺乏了點職場感，這一點需要改善。」

部屬帶著疑惑又無法接受的表情說：「我不懂，為什麼你們要把工作搞得這麼複雜，『職場感』有這麼重要嗎？！」

什麼是職場感？標準答案展現世代差異

「職場感」指的是在工作環境中展現專業態度、溝通技巧，以及適當的人際互動行為。它涵蓋了對上下級關係的理解、溝通方式的拿捏，以及對職場文化的適應程度。

很顯然地，部屬展現的「職場感」並不符合這位主管心中的「標準答案」。

我問主管：「你如何解讀部屬行為所代表的意思呢？」

主管回答：「我認為，他心裡並不尊重我。」

我再次問：「你確定他對於『職場感』的『標準答案』和你是一樣的嗎？」

當職場進入史上最複雜的「五代同堂」時代，從嬰兒潮世代（Boomers）、X世代、千禧世代（Y世代）、Z世代，到00世代，各世代在價值觀、工作態度、溝通風格上皆存在明顯差異。這種差異為「職場感」帶來了標準答案的分歧，也導致了管理者與年輕員工在日常溝通中的誤解與摩擦。

從《國富論》看標準答案的形成

經濟學家亞當．史密斯（Adam Smith）在《國富論》（The Wealth of Nations）一書中提到：「我們不能借著肉販、啤酒商或麵包師的善行而獲得晚餐，而是源於他們對自身利益的看重。」

書中最著名的概念──「看不見的手」（Invisible Hand），重點包括：

個體自利：每個人或企業在市場中行動時，主要是為了自身的利益，例如商人提供產品和服務，是為了賺取利潤，而不是僅出於善心。

市場調節：透過供需關係與價格機制，市場會自然趨向均衡。例如，當某種產品需求增加，價格上升，更多生產者會投入該市場，供應量增加後，價格又會回到穩定水平。

社會整體利益：即使個人只是追求自己的利益，但最終的結果往往有助於提升社會經濟發展與效率。例如，商人為了賺錢必須提供顧客想要的商品，進而推動市場繁榮。

若將之應用於職場環境，我們可以這樣解釋職場標準答案的形成與變化：

1. 不同世代對「職場感」的理解，是當時社會（家庭與職場）適應的結果：

• 嬰兒潮、X世代強調階級關係與職場禮儀，因為當時的社會強調長幼有序、組織模式層級分明。
• Z、00世代生於數位時代，強調快速、直接，並且重視為自我權益發聲，親子關係也趨於平等、尊重。

2. 主管與部屬的互動，也是「看不見的手」運作的結果：

• 主管需要管理團隊與產出成果，因此期待部屬服從、落實執行力度。 
• 年輕部屬則需要被看見、被理解，因此期待主管更重視個人主體意識的存在與價值。

促進世代理解的對話範例

當我們理解到，如果部屬展現不符合預期的行為，也許只是彼此的「標準答案」不同，我們可以先放下自己認定的「標準答案」，以下列3原則與部屬進行對話：

原則1. 與對方核對

主管：「我很好奇，什麼原因會讓你覺得職場感不重要呢？」

部屬：「主管，我只是覺得你總是很重視表面的形式，我希望你可以多肯定我的實質工作表現，只是我表達的方式不是你所要的而已。」

主管：「所以，當你在會議中一直問我為什麼時，你的想法是什麼？」

部屬：「我想釐清楚任務的細節，以便做更好的準備。」

原則2. 真實表達感受

主管：「我理解了，但我也想讓你了解，為什麼我會因為你的表達而覺得不舒服。」（說明世代背景的差異）

年輕部屬：「原來如此。但我真的沒有那個意思。」

原則3. 理解、信任是共同的標準答案

主管：「好的，我們彼此多理解，如果有任何疑問或想法隨時交流討論！」

結語

在五代同堂的職場環境下，企業領導者與工作者都必須擁抱標準答案的多樣性。唯有理解不同世代的標準答案，才能有效對話、整合團隊力量，創造個人與團隊的最大利益。