企業化身道德實驗室

Building an Ethical Company
艾薩克.史密斯 Isaac H. Smith , 瑪麗亞姆.柯查基 Maryam Kouchaki
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插畫/喬.柯文(Jon Cowan)
一間道德操守良好的公司,能避免發生醜聞,獲得投資人信賴,但多數公司頂多在入職訓練簡單說明道德規範,或提供檢舉熱線,這只是消極的杜絕;公司應主動培養員工的道德感,讓員工認同自己的工作,並發展熱心助人的品性。

人們不會帶著固定不變的道德品格進入勞動市場。員工能夠隨著時間過去而培養(或忽視)自身的技能和能力,同樣地,他們也能學會變得更加遵守或者更不遵守道德規範。然而,許多組織並沒有採取長期觀點來看待員工的道德發展,而是把道德訓練視為一次性的活動,通常只在新人到職流程中進行。如果公司在新人到職之後,確實還會處理倫理道德方面的議題,可能也只是提供搭配的行為守則,或建立檢舉熱線。這些措施可能遏制特定的不道德行為,卻不一定有助於員工發展成為言行合乎道德的人。

本文觀念精粹

機會:進入職場的人會隨著時間過去,而培養與工作相關的技能和能力,他們同樣也能學習更重視道德。

為什麼經常錯失機會:許多組織把道德訓練交由到職流程去進行,或許也會發布行為守則和設立檢舉熱線。這些措施可能遏止特定的不道德行為,卻不見得能協助員工成長為言行合乎道德的人。

如何善用這個機會:經理人可以提供道德困境中的體驗式訓練;在發生(輕微)失誤時營造心理安全的環境;對帶有道德成分的行動方案展開事前和事後檢討;鼓勵員工擔任志工和道德導師,以塑造服務的文化。

道德學習是終生的功課,而非靠死記硬背去學習(告訴你必須這麼做、不要那麼做)。神經科學的研究顯示,面臨道德困境時,我們會仰賴原型(prototype)或心理模式(mental model)。(編按:原型是指對某個概念的慣性反應,而非邏輯性的理解,例如提到「鳥」,多數人會立即想到靈巧、會飛的形象,如麻雀或鴿子,而非企鵝。)我們的道德演化,要求我們隨著經驗的累增,添加和更新那些原型。因此,雇主除了訓練員工做好準備,面對一次性的道德挑戰,也應該營造一個環境,讓員工進行道德反思,使得長期下來言行會更合乎道德。

有道德的組織可享有哪些好處,已有許多記載:這種組織比其他的組織更吸引員工,比較不可能捲入醜聞,而且更有可能獲得投資人的獎勵,因為投資人愈來愈關注企業是否有良好的治理與強大的文化,認為這兩者是永續價值創造的來源。我們在本刊2020年2月號的文章〈建立道德職涯三部曲〉(Building an Ethical Career)中,提到一種由下而上推動道德的方法,說明個人如何為自己在工作上的道德發展負起責任。本文將借重來自商業、心理學、倫理學等領域的數百篇研究所提供的證據,提出由上而下的方法,協助員工養成道德品格。這兩種方法結合在一起,凸顯了職場做為道德實驗室的潛力,人們可以在這裡找到學習和成長的機會與支持。

認清工作在生活中的角色

一些基督新教的神學家認為,工作本質上具有啟發教化的特性。我們不會提出這種程度的主張,但我們確實同意,「工作是學習道德的有效場所」這個觀點,原因有以下幾個。

首先,工作在許多人的生活中扮演重大角色。宗教場所、治療師辦公室,以及親朋好友之間的談話,傳統上都是道德學習的場合。我們並不是說,這些場合不再合乎時宜,或者不再重要。不過,典型的全職員工花在工作上的時間,遠多於待在清真寺、教堂、諮商師辦公室的時間。確實,許多人醒著的大部分時間都在職場上。工作怎能不影響我們的道德思維和行動?

其次,工作和生活,比以往任何時候更加交織在一起(新冠肺炎疫情加劇了這個趨勢)。個人生活和職業生活之間的界限,已變得模糊。出現這種現象,不只是因為我們花那麼多時間在工作上,也因為人們努力追求更高的真實性,也就是渴望「把完整的自我帶到工作上」,千禧世代和較年輕的工作者尤其是如此。員工在工作上更加積極主動,臉書(Facebook)和Google等公司的員工,合力鼓勵領導人處理一些議題,像是多元性、移民、政治論述等。

第三,我們可能在工作上面對的道德情況,也許不會在任何其他地方遇到。我們是否會賄賂政府官員,以簽下利潤豐厚的合約?我們是否會虛報費用或者「造假帳」?如果見到上司霸凌或者騷擾部屬,我們會說出來嗎?在短期內,我們應該強制戴口罩嗎?我們的員工可以在家工作嗎?在工作上,我們有要遵守的法規、要服務的客戶、要履行的合約,以及要接觸的社區。隨著時間過去,在其中每一方面的經驗,都能促進道德學習。

雇主可以如何協助員工,把職場當成品德發展的實驗室?要回答這個問題,我們先來檢視道德品格演進的過程中,經驗和反思扮演的角色。

以經驗為師

美國華盛頓大學(University of Washington)的史考特.雷諾茲(Scott Reynolds),根據研究人腦如何處理新奇刺激的成果,提出一個道德決策模式。根據他的模式,我們心裡都有一些原型在指導我們的道德判斷。我們面臨和道德有關的情況時,就會自動地(通常是無意識地)啟動「尋找模式」(pattern-seeking)的過程,設法從我們的原型當中,尋找一個符合當前情況的原型。如果找到符合的原型,我們就會做出直覺的判斷。我們接著使用更具意識、更高階的推論,來合理化這個直覺反應。

在面對缺乏原型可匹配的道德決定時,我們的高階推論會更快介入,以評估和解決當前的情況。接下來,我們既有的原型就會因為這個經驗而更新。我們面對不同道德情況的經驗愈豐富,就有愈多機會可以學習和改進我們的原型。

然而,許多員工,尤其是剛進入某個產業或組織,或者剛開始從事某項工作的人,未曾經歷過工作上可能出現的獨特道德議題,或者欠缺應付這類議題所需的訓練。因此,若要把工作場所當成道德實驗室,就必須讓員工有機會從新的經驗中學習,無論是模擬的還是真實的經驗。目標是協助他們建立一些原型,可以應用在許多不同的情況裡。

Jon Cowan/Courtesy Naked Good Galley

要做到這一點,一種方法是透過體驗式訓練。傳統的教學方法是教導式的(例如教科書,或者老師在黑板前講課),而體驗式訓練是親身實踐和身臨其境的,教師只扮演指引的角色。例如,若要透過體驗式訓練來學習浮力定律,就必須建造一艘船,而不是閱讀阿基米德原理。

儘管學術界和企業訓練計畫已證明,體驗式學習的成效不錯,但這種學習法,在成為組織道德和法規遵循訓練的工具方面,發展速度仍然落後。研究人員檢視71家美國大型公司的道德訓練活動,發現其中大部分都是短期計畫,而且很少舉辦,例如一年舉行一次,或者只在新進員工到職訓練時進行。此外,這種訓練常往往是在線上進行,或者以講課為主。

有效的體驗式訓練計畫應該是什麼樣子?公司可以定期舉辦課堂研習課程,使用真實的個案研究來學習。航太機具製造商洛克希德馬丁(Lockheed Martin)的員工,會觀看描述不同情境的影片,那些情境都是他們在工作上可能遇到的日常道德挑戰。各個小組討論這些情境,並探討可用哪些技巧來維護道德價值觀,例如提出問題,重新建構議題以考慮不同的觀點,以及制定指導方針來說明何時、如何報告違規行為。

打造安全的反思場所

但是,你若想把組織轉化為道德實驗室,就必須超越各種情境和模擬訓練,讓員工在工作中學習。反思是關鍵。正如哲學家約翰.凱克斯(John Kekes)寫的:「反思不足,會導致自我失控、對自己一無所知,而且個人的理想和道德願景無法互相契合。」管理學者已經確定,反思是在工作上培養道德專業知識的一個關鍵能力。他們借用心理學的一些概念,例如反事實思維(counterfactual thinking,也就是構思已發生事件的替代狀況)、社會比較(評估一個人相對於其他人的態度、能力和特點)、心理模擬(投射自己到假想的現實中)等等,用這些心理學概念很有說服力地主張:如果不進行道德反思,員工就無法從經驗中學習。

坦誠地深思自己的行動,這個思考過程可能會讓人很不自在。不過,現在為人熟知的一個管理概念,有助於克服這麼做的阻力:心理安全感,也就是一種環境,可讓人不害怕坦白直言、提出問題、承認錯誤,以及尋求協助。組織領導人若要建立心理安全感,不妨把職場道德塑造成一個學習過程,並且承認我們除了從成功中學習,也必須從失敗中學習。經理人可以鼓勵員工在目睹不道德行為時,直言不諱。他們可以向員工保證,在面對道德不確定性時,提出問題是不會有事的,而且最好是在做任何重大決策之前就提出。他們應以身作則,展現謙卑,承認自己並不知道所有的答案。

當然,有了心理安全感,並不表示要允許員工盡情犯下許多嚴重的錯誤。明顯違反道德標準的行為,應該及時處理,並且一律加以懲處。研究顯示,容忍不道德的行為,會向員工發出錯誤的訊號,並可能引發進一步的不當行為。有個帶來心理安全感的環境可進行道德學習,並不表示准許自由放任,胡作非為,而是表示要給心懷善意的人一個空間,可以在那裡透過反思來學習。

小組道德討論制度化

研究已經確定,可導向學習的系統性反思有三個核心特色。第一個特色是自我解釋,在這個過程當中,學習者分析自己的行為,以了解發生了什麼事,以及為什麼發生。第二個特色是資料驗證,也就是學習仔細思考,如何用多種方式來解讀某個體驗或多個體驗。第三個特色是回饋意見,意思是對過去的表現做出反應,以及對未來如何改進提出建議。

為了極大化學習效果,經理人可以把倫理道德當成事後檢討會議的一個明確部分,這種會議也稱為行動後檢討會。他們可能會問:這項專案的流程和結果,是否符合我們的價值觀與行為守則?我們是否跨越了任何道德界限?是否有任何利害關係人受到不當的傷害?反思這些問題,可以協助經驗豐富的組織成員,評估自己當前的實務和決定,並協助新成員向更有經驗的同事學習。

事後檢討會對於牽涉到道德兩難的情況也有助益,在這類情況中,對與錯並沒有明確的定義。有時候,員工必須做一些讓自己不安的事情,例如,解雇家有病童、表現不佳的部屬,或者在更有吸引力的選擇出現後,取消和長期供應商的合約。他們可能會被要求,要在員工、股東、供應商和顧客之間相互競爭的正當利益當中,取得平衡,因而感到很為難。在這種情況下,討論他們如何和為何做出決定,可以為他們的道德世界觀增添細節和智慧。

執行「事前驗屍」

公司也可以把事前預防型的道德反思制度化;心理學家蓋瑞.克萊恩(Gary Klein)稱之為「事前驗屍」[premortem;這是假想未來某件事會失敗,然後探究失敗的可能原因,詳請見本刊2007年9月號〈預設失敗求成功〉(Performing a Project Premortem)]。這是指關鍵決策者在專案啟動之前開會,仔細思考可能導致道德缺失的各種情況。以一位年輕的策略顧問,在某大健康照護系統內部工作的經歷為例。在他任職的第一年,發現該系統有機會在安全的第三方市集中,合法銷售匿名的用戶使用情形數據。同事讚賞他的想法,但為了符合組織的標準實務,關鍵決策者舉行了兩個多小時的事前檢討會議,以確保這項提案合乎道德,也契合組織的價值觀。

Jon Cowan/Courtesy Naked Good Galley

會議一開始,主持人請所有參與者找出他們對這項行動方案的策略目標,並且反思自己的重要事項,可能會如何影響自身的觀點造成偏見。例如,代表組織財務利益的人,如果認為專案會大幅提高公司獲利,可能會因此忽視道德上有瑕疵的任何層面。接著,在小組討論這項行動方案的道德含意,以及它對所有利害關係人的影響時,請參與者把那些目標和偏見擱置一旁。會議結束時,那名新上任的策略顧問很驚訝地發現,與會者認定,雖然銷售這種數據是合法的,但第三方的使用方式可能會與這家健康照護系統的價值觀不一致。這個小組決定不實施他的構想。

事前檢討會讓那名年輕的顧問進行道德學習:他發現自己有潛在的偏見,聽到別人的觀點,並進行道德反思,而他先前的策略模型並沒有考慮到這些。這家健康照護系統的領導人,遵循道德反思的正式流程,嘗試確保員工和約聘人員始終維護組織宣布的價值觀。

專注於服務他人

若要建立真正的道德文化,不只需要協助員工避免做壞事,也要賦予他們權力去做好事。研究指出,服務他人可以減少自我中心,並提高對於道德疑慮事項的注意。這也有助於達到身心愉悅;研究顯示,志工服務,與情緒改善和幸福感之間存在關聯。

各大學經常提供學生一些服務學習的機會,例如參與非營利組織的諮詢顧問專案,以協助他們獲得實務技能,同時對世界做出正向貢獻,也希望他們在這個過程中成為致力於服務的人。研究發現,這種計畫對道德品格有溢出效應。在某項研究中,參加暑期服務學習專案的大學生,在一項道德推論評估上的表現優於其他同學。

公司同樣可以提供服務的機會,而這就是Salesforce自1999年成立以來一直在做的事。員工每年都有七天的帶薪休假,可以在他們的社區當志工。公司也鼓勵他們免費貢獻自己的技能,協助非營利組織加強利用雲端技術。他們可以申請Salesforce基金會的贊助,幫助他們關心的組織。Salesforce表示,自成立以來,員工已經捐獻超過六百萬個小時的服務時間。該公司鼓勵其他公司和它一樣,承諾將1%的股權、時間、產品和獲利,用於值得幫助的組織、社區和理念。雖然企業志工服務無法完全預防醜聞纏身,但在所有的矽谷科技巨擘中,Salesforce近年來是醜聞最少的公司之一,可能不是巧合。

華波爾儲蓄銀行(Savings Bank of Walpole)的「受助者也助人」(Pay It Forward)活動是另一個好例子。這家銀行給員工組成的團隊七百美元,在社區中隨意做善事。然後這些團隊必須向公司回報執行情況,和同事分享令人振奮的故事。

敦促員工放眼外界、抑制自私心理的另一種方式,是協助他們看見自己日常工作對社會的正面影響。華頓商學院(Wharton)教授亞當.格蘭特(Adam Grant)的研究顯示,把員工和他們工作的受益人聯繫起來,有助於他們看到自己產生的正面影響,並且提高心理學家所說的「利社會動機」(prosocial motivation),也就是渴望付出心力幫助他人。迪爾公司(Deere & Company)邀請農民向組裝線的工人,說明公司的設備為他們的農場和家庭帶來什麼不同。精品文具製造商威廉亞瑟(William Arthur)會讓員工觀看顧客證言式影片,內容是顧客(通常是文具精品店的業主)感謝該公司產品的可靠和品質,以及該公司產品如何協助人們為生活中一些最重要的日子做準備。

鼓勵導師處理道德問題

數十項研究已經證明,指導員工改善工作成果可產生正面效應,包括工作滿意度、晉升和薪水等方面。但我們懷疑,很少有組織明確地將道德議題納入指導計畫和關係中,這導致錯失大好機會。

企業應該鼓勵正式和非正式的導師,與他們指導的學員討論倫理和道德品格。導師與學員培養強固、信任的關係,就能運用自身豐富的經驗,影響他人的道德學習。他們可以提出問題、分享經驗,並提供深富意義的洞見,協助學員反思本身的行動。他們也可以鼓勵學員進行事後檢討,同樣要在心理安全的氛圍中進行。

協助員工也是嘉惠自己

有些人相信,競爭激烈的商業環境,會激發出人性中最惡劣的一面。我們則主張,在合適的環境和支持下,職場的體驗也能激發出最好的一面。組織可以設計成能夠協助員工學習,並逐漸演變發展成為最有道德感的自我。正如前面討論的,明確地專注於員工的道德成長,也許不只能讓組織避免捲入醜聞,也會得到投資人的獎勵。

雖然我們已經提出務實的建議,說明如何打造有利於道德學習的環境,但我們的用意不是寫一篇完整而可靠的「怎麼做」文章,而是希望引發職場上品格發展心態的轉變。承認工作可以做為終生道德學習的實驗室,如此就能凸顯組織在協助員工成為最好的自己方面,可發揮什麼作用。組織可能沒有義務提供這種協助,但我們認為,這麼做的機會可望帶來良好的成果。

(羅耀宗譯自“Building an Ethical Company,” HBR, November-December 2021)



艾薩克.史密斯 Isaac H. Smith

美國楊百翰大學萬豪商學院(BYU Marriott School of Business)組織行為和人力資源助理教授。他的研究探討組織及組織成員的道德與倫理。


瑪麗亞姆.柯查基 Maryam Kouchaki

美國西北大學凱洛格管理學院(Northwestern University’s Kellogg School of Management)管理和組織學副教授。她的研究重點是決策與倫理。


本篇文章主題道德倫理