來自未來學家的指南:守住持續變動的前景

A Futurist's Guide to Preparing Your Company for Constant Change
愛普蘿.芮尼 April Rinne
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Cactus Creative Studio/Stocksy
如果說新冠疫情給了我們什麼教訓,那就是猛烈的變化可以發生得突如其然,無論今天下午、下週、下一季、明年或往後十年,都充滿了極高的不確定性。想要試圖預測未來,不過只是徒勞,不如為可能發生的各種不同未來,都先做好準備。本文提出四項策略,指引領導人,率領組織在持續不斷的變化中蓬勃發展。

回顧起來,2020年與2021年的大部分時間就像一記警鐘,提醒我們變化可以發生得多迅速、多劇烈。但這也是對未來的一種熱身,當然,不一定是在為另一個有許多變種病毒的流行病熱身,而是為了迎接各種想像得到的變動。

未來不會更穩定或更確定。如今,未來的特性是更不確定、更不可預料,以及充滿更多未知,無論這個未來是指今天下午、下週、下一季、明年或往後十年。在個人層面,我們對自己的工作、幸福與小孩的未來,都沒有把握(而且通常很擔心)。在組織層面,我們奮力因應商業模式的破壞、數位轉型,以及「大辭職潮」(Great Resignation)。在社會層面,我們面對氣候、經濟、人口與政治體制產生前所未見的變化(還有更多領域也是如此)。這些改變與所造成的影響,將會成倍增加且相互交織。

我身為未來學家,花費許多時間協助公司、高階主管與團隊理解那些塑造未來的力量,並以負責任的方式為未來做好準備。目標並非預測未來會是什麼樣子(這麼做是徒勞),而是為可能發生的各種不同未來做好準備。我擔任這個角色的工作時間超過25年,走過一百多個國家,期間一再看到每個組織在面對變化時,陷入各種不同的苦戰。然而,對於那些為了成功因應變化而制定計畫的組織來說,仍有希望。

為改變做準備的時機,並非在改變來襲的時候,而是在改變來襲之前,相對較平靜的時期。忙著因應當下的變化,會使你永遠處於守勢,而後果可能很嚴重。你已經將注意力耗費在躲開下一次突發狀況,所以無法看清未來的發展方向。這會讓你的組織暴露在不必要的風險中,並忽略了新的機會。在最好的情況下,這會成為導致挫敗與績效落後的原因,而最糟糕的情況下,組織會瓦解。

找出為改變做準備的「恰當時機」可能很困難,但仍有無數方法能開始著手。領導人可以採取以下四個步驟,讓組織在持續不斷的變化中蓬勃發展。

進行「變化查核」

全面評估你的組織是否準備好,能面對持續變化的世界,這麼做可提供一個基礎,讓你面對會出現更多變化的未來,然而,能持續這麼做的領導人很少。變化查核(change audit)的重點,在於釐清多個層面的情況。

首先,要弄清楚在你的組織、產業、團隊與顧客的生活中,變化對哪裡造成最大的衝擊?我們很容易將變化分別歸類到特定的部門或職能,但這往往忽略了關鍵的交互作用與互相依賴關係,而這些關係能使未來的變化更易於衡量。請弄清楚哪些部門或職能,始終比其他部門更善於因應變化:過去18個月中,誰的表現卓越?為什麼?

第二,要弄清楚哪些種類的變化最有挑戰性?人們往往很喜歡自己選擇要做的改變(換新工作、關係或髮型),害怕或抗拒自己無法掌控的改變(裁員、分手,或對身體健康的恐慌)。這種互動關係常會轉移到工作場所,產生巨大影響。最後要弄清楚,你的組織在順利因應變化方面,碰到哪些障礙?常見的可能障礙包含:

團隊倦怠與/或焦慮:我們筋疲力盡時,更難評估不確定性。我們感到疲累時,更有可能會視野狹隘、感到焦慮。

缺乏信任:變化來襲時,信任比其他任何一項資源更能幫助你取得進展。想一想:當你不知如何是好,會向誰求助?你信任的關係。你是否相信,所有員工行事時,都會以組織最佳利益為先,並且在工作與生活中都堅持公司的價值觀?

「直接面對處理」的文化:組織的各層級(包含領導階層),是否不只允許,更鼓勵人們拿出最佳表現,包含他們感到脆弱的時候?當事情沒有按照計畫發展,會被視為損失,還是學習的機會?

衡量指標不足:順利應付變化的能力,不只涉及金錢。例如,筋疲力盡或值得信任的程度「價值」多少錢?它們並未出現在任何預算項目中,但它們是很有價值的。你要從哪裡與如何計算這些東西?在不停變動的世界中,衡量指標不能只局限於短期的生產力標竿基準與每季報酬。

理想情況下,「變化查核」應該廣納組織中所有人才的意見,從最老練的高階主管到最新加入的人,都包括在內。這不僅能強調包容性的文化,也凸顯出,其實每個人對於變化都有獨特的智慧與觀點。

把心態置於策略之前

很多時候,領導人以為變革可以被「管理」與掌控,好像與外在隔絕一樣。變革管理的書籍繁多,也助長了這種說法。但在現今這個不停變化的世界中,變革管理並不足夠。領導人必須從自己對變化的「心態」著手。

妥善應付變化既是藝術,也是科學。這需要正確的策略與正確的心態。如果你心態的根源是變化,而且你已經能自在面對變化,那麼你就會忍不住將每一種變化,無論是好或壞、大或小的變化,希望發生或避免出現的變化,都視為成長與改善的機會。

然而,許多領導人會將這些作用關係弄反。是心態驅動策略,而不是反過來。同樣地,人與變化的關係也是由內而外形成和體現。我將這稱為「流動心態」(flux mindset)。如果領導人與員工能夠開啟流動心態,這種想要提升個人與變化的關係的態度和熱切心情,就能成為組織文化的一部分。流動心態可以展現在很多方面,從我們談論變化的方式,到如何設定策略、政策與人才的優先順序,都包括在內。領導人可發揮關鍵作用,以表明心態非常重要。

釐清並重新評估由誰負責你組織的變革準備工作

近年來,一些組織設立了「變革長」(chief change officer)這個職位。大多數情況下,這是為了數位轉型而設的職位:變革長負責監督公司在數位業務營運、服務與網路形象方面的轉變。同時,其他很多長字輩高階主管,也可能被要求在自己的職務與領域中推動變革。執行長、營運長、人資長、技術長、創新長、洞見長(chief insights officer)與文化長,也都是某種程度的「變革」長(儘管你可能很難在他們當中找出一個共通定義)。最糟的是,有些公司任命變革長,只不過是為了行銷噱頭。

但在可預見的未來,我們的世界都會持續變化,而變革長的職位會被賦予新的意義,以及新的迫切性。它的定義不再只是與其他職位的變化有關,也不局限於某個職能、部門、專案或最終目標。

取決於你組織的規模,目前也許是時候增設一位變革領航長(chief change navigator)了,他的職務橫跨各個職能,專門協助整個公司做好準備,迎接充滿變化的未來。這個職位的設計與職權範圍,都是遵循變革的原則,因此應該要隨著時間過去而演變。這個職位的必要特質包含:

互相連結,而非彼此孤立:變革領航長與組織文化有明確的連結,負責連結各項影響到組織的變革。因此,這個職位是處於長字輩高階主管、人資部門、文化長與董事會之間,並負責指引這些職能,為他們提供建議。

明確但不固定的職責:變革領航長類似公司內部的未來學家,任務是讓組織做好準備,面對未知程度很高的未來。(這包含一些超出日常營運範圍的因素,這些因素可能讓公司加速發展、出乎意料、應付不來,或甚至毀滅公司。)這個職位的任務之一,是帶頭進行繪製情境圖(scenario-mapping)流程,以加強公司為迎接各種可能未來所做的準備,並在公司創造一個具備這些技能的內部社群。

持續不懈以人才為中心,並放眼未來:變革領航長協助所有員工培養流動心態,並改善他們與變革的關係。

將「流動性」(fluxiness)植入並整合進入組織文化

從最廣泛的層面來說,若要在持續不斷的變化中成長茁壯,就必須將變化當成工作的核心。這意味著要改變心態、假設與期望。改變來襲時,你不再感受到壓力、焦慮或茫然,而是準備好迎接改變。你清楚知道哪些是真正重要的事物,而不是追逐掌控一切的假象。

隨著「確定的不確定性」成為常態,領導人將會有很多種做法,可以用有意義的方式提升因應變化的方法。更新組織使命宣言與文化價值觀,以反映變化中的世界,會是很好的起點。但是,若要把流動性整合進入組織文化,請務必以長期的行動、規範與實務來奠定基礎。

如果員工不只是試圖從挫敗中振作,更開創出新的解決方案與新的行事方式,請獎勵他們的可塑性。請像重視管理一樣重視心態。對於能夠勇敢迎向不確定性的員工,請賦予他們更多責任,並相信不確定性有值得員工學習之處,以及引導其他人形成關鍵見解。如此一來,當變化來臨,員工不會預設即將發生最糟的情境,而會培養出習慣問這個問題:什麼是可能發生的最好事情?

我們面前有一連串新機會,也面臨新的急迫性,我們有機會可以好好應付變化。領導人與企業必須徹底重塑自身與不確定性的關係,才能延續健全與成果豐碩的前景。當我們展望未來時,唯一的「穩定狀態」就是更多變化,而現在正是時候,該開啟你的流動心態,提升你組織的「流動能力」(flux capacity),並準備好可在持續不斷的變化中蓬勃發展。

(游樂融譯)



愛普蘿.芮尼 April Rinne

名列世界經濟論壇全球青年領袖(World Economic Forum Young Global Leader),被《富比士》雜誌(Forbes)評為「50位最重要女性未來學家」之一。她是變革領航人,協助個人與組織重新思考並改造自身與變化、不確定性和變化中世界的關係。她是備受信賴的顧問、演講人、投資人、冒險家(踏足一百多個國家)、在世界各地倒立的狂熱分子,著有《持續變化:在不斷變化中蓬勃發展的八個超能力》(Flux: 8 Superpowers for Thriving in Constant Change)。


本篇文章主題變革管理