找出公司的「最適」混合工作策略

Figure Out the Right Hybrid Work Strategy for Your Company
馬克.摩坦森 Mark Mortensen
瀏覽人數:2448
HBR Staff / ALAMA / fcafotodigital / Getty Images
在美國,隨著疫情趨緩,有些企業開始考慮讓員工回到辦公室;但已經習慣居家工作的人,卻希望能繼續保有這種彈性。這使得領導人不得不考慮旗下員工有部分進公司、有部分遠距的「混合工作」模式,但這麼做對公司有利嗎?又該如何界定混合工作的具體規範與體制?領導人需要思考三個層面:生產力、人力部署和文化。

過去幾個月來,我與許多高階主管談過話,他們都在苦苦思索,自家組織應該以什麼方式回到辦公室工作。他們正在尋找答案,以回答一連串相互關聯的問題,像是:從盈虧狀況和實現承諾的能力來看,混合工作模式會產生多少真正的成本?員工想要與需要多大的彈性?應該由誰來決定,誰可以、誰不可以遠距工作?如果人們一起待在辦公室的時間不如過去那麼長,我們是否還能保持我們的文化?我們如何才能有效地,以遠距方式協助新員工到職?

這些都是複雜的挑戰,領導人必須在這個動盪、不確定與複雜的環境中,顧及各方利害關係人,同時還要滿足多個不同的標準。但你在釐清混合工作模式的具體做法之前,首先必須了解是什麼原因,造成我們很難討論混合工作模式。

我所謂的「混合」,是指工作配置方式包含位在相同實體空間工作的員工,以及遠距工作的員工。我與高階主管們的討論清楚顯示,許多領導人在討論混合工作模式時,除了要面對這項決策本身的複雜性,還有另一項挑戰:他們以為這是單一的討論,但其實隱含三種不同的討論,而且,每項討論的目標都不同。這有點像試圖在三支各自進行不同運動的隊伍中,選出一隊是贏家。此處的三種討論,主題分別是生產力、人力部署與文化,而每項主題都有自身的目標、論點與支持者。我們來看看這三種討論,以及如何進行這些討論。

三種討論

生產力。我們知道,混合工作模式會影響員工與團隊有效協作的能力,但以什麼方式影響、產生多少影響,仍在熱烈爭論中。有些人主張,在辦公室並肩工作,可以迅速傳遞資訊與協力合作,這是居家工作無法比擬的;同時也有其他人反駁說,如果允許員工自由掌控自己的工作時程,而且不受地理與時間限制,那麼他們的生產力就能維持不變,甚至可能更高。這個議題的討論,是為了找出工作安排的最佳形式與組合,讓組織能兌現承諾。

人力部署。居家工作的大型實驗,明顯已改變員工對公司應讓他們如何工作的期望與希望。據說,(在美國)如果不允許居家工作,將會有一定比率的員工辭職,這種說法顯示,組織如果無法讓現任或未來的員工擁有很大的彈性,會不利於他們吸引與留任人才。

如我們所見,許多科技公司為了成為最時髦的工作場所,爭相在公司內設立桌上足球、咖啡吧台與其他設施(健身房、乾洗機、針灸等),同樣地,許多人也主張,工作彈性正成為爭奪人才的新戰場。這項討論,是為了確保你公司的混合工作與遠距工作模式,能在逐漸走向線上、因此而更全球化且競爭更激烈的人才市場中成功。

文化。我們在灌輸與維持一家公司的指導價值觀、信念與規範時,向來非常仰賴新舊員工透過親身接觸,來體驗公司文化。這並不令人驚訝,因為員工通常是默默地,或甚至是無意識地了解我們大部分真正的文化(而不只是寫在價值觀聲明裡的內容)。對於是否可能透過科技來傳達文化信念、規範與假設,以及什麼是最佳傳達方式,人們的看法迥異。

讓事情更複雜的是,我們現在可能面臨一種斷層,也就是較資深的員工經由第一手經驗了解文化,新進員工卻沒有同樣的到職體驗。如果你假定有一個正常的離職率(例如,每年10%),就代表每個組織有10%的員工可能從未進過辦公室,至少在疫情大流行的地區是如此。領導人該怎麼處理這種情況?這會成為失落的世代或失落的一年,還是會成為轉捩點?這項議題的討論,是為了確保你的混合與遠距工作模式,不會瓦解造就你組織今日樣貌的文化,或對公司文化造成無可復原的傷害。

這為何會構成問題?

這三項與混合工作模式有關的討論,分別聚焦在不同的挑戰,而且使用不同的標準來評估成功。如果我們討論混合工作模式時,不區分這三者,就會出現問題。讓情況更棘手的是,每一項討論分別符合不同的領導人心態,而這些心態通常很穩固,相當根深柢固。

我很肯定,你若是花一分鐘思考一下,就能想到你組織中,能體現其中任何一個觀點的領導人。注重生產力的領導人會強調,到頭來最重要的就是你產出的「成果」,而且他通常會主張應優化工作流與工作流程,如此才能成功。注重人力的領導人會主張,你的優勢在於為你工作的「人員」,他們相信只要有合適的人,組織就能解決浮現的任何問題。注重文化的領導人則相信,組織是因你工作的「方式」而成功;雖然很難具體說明,但這是讓你從競爭中脫穎而出的祕方。

即使沒有公開討論混合工作模式的問題,我們也很難調解績效、人員與文化之間的緊張關係。然而,與混合工作模式相關的討論,使這些難題備受矚目,因為有關誰可以遠距工作、何時與如何遠距工作等營運決策,都與這三者直接相關。

我們該怎麼做?

就像所有複雜的決策一樣,如果你試圖平衡不同要素,就容易失去方向。對個人來說,讓主張保持明確、能互相比較,並盡可能淡化個人動機的影響,是一項挑戰,而對團體來說,更是如此。我發現,對組織有益的做法,是把這視為一項解決問題的集體任務,並參考有關協商與決策科學的研究;這方面的研究,多年來都在探討,什麼方式最能處理涉及多名利害關係人的情境,而且,這些利害關係人並沒有公開說明或通常隱藏了自己的偏好與資訊。領導人可以根據這類研究,採取以下三項步驟。

第一步:揭露各種差異,並認可各方立場的價值

決策者不僅必須體認到這三種討論的存在,還必須明白,每種討論都是混合工作模式的重要組成因素。以下的做法,可以確認關鍵利害關係人關心的目標,以及各項目標之間的關係:

1.蒐集資料:運用簡短的調查來詢問每位利害關係人,在制定混合工作/居家工作政策時,他們的最高優先事項與目標是什麼。有關決策的研究清楚顯示,以獨立且匿名的方式蒐集意見,能最正確且全面了解員工的立場。將這些個人回答,整理成一份囊括所有應考慮因素的超集合清單。在這麼做的時候,請留意回覆率。如果你沒有聽到大部分員工的心聲(例如,你只聽到狂熱分子的意見),你的資料就沒有價值,甚至可能造成誤導。

2.視覺化:接著,你必須協助決策者了解「形勢分布」(lay of the land),而視覺化是做這件事的關鍵方式。首先,請每位利害關係人為超集合清單上各項標準的重要性評分。進行方式可以是劃分一塊板子列出優先事項,再請人們貼上標有號碼的便利貼,來表達自身偏好。或者,我使用投票軟體,請決策者在自己的手機上為這些元素評分,並讓軟體顯示各項要素得分的分布情形。如果無法同步進行這件事,可以安排第二次調查來完成,但如果大家一起進行視覺化,效果與好處會更明顯得多。

3.共同了解這些資料,把焦點放在各種緊張關係上:以你產出的資料為基礎,共同討論這些資料帶來什麼與你們整體優先事項有關的發現。例如,你可能會發現,一位利害關係人優先重視員工選擇,認為這是吸引人才的工具,另一位則強調需要能促進創新的隨機互動,而第三位爭取要到辦公室露面,以維持公司文化。

提出這些事項來討論之後,挑戰在於如何協調這些事項之間的權衡取捨,請謹記,最佳決定很少是透過多數決來做出的。有時候,討論資料自然就能產生解決方案。但另外有些時候,各種關係更複雜,決策流程容易受到偏誤影響,所以請別猶豫,應採用更結構化的方式。有許多決策支援工具可用〔我個人偏好的工具是「變革矩陣」(Matrix of Change)〕。最重要的是,這項方法要能引起利害關係人共鳴,所以請用你最熟悉的方法。你這麼做的目標,並非針對什麼是恰當的混合工作模式達成共識,而是讓各方對於資料所顯示你們關心的事項,有相同看法。

第二步:專注於綜合解決方案

現在,你已經擁有了解每個人立場的關鍵基礎,是時候該切換成解決方案模式了。當然,理想情況是得出一個解決方案,這個方案對所有的標準與利害關係人來說,都是最佳方案。試試這種討論,你可能會發現一種相對直接的方法,可用來制定新方針。然而,情況可能變得很清楚,顯然不可能會有這樣的解決方案,或不可能在合理的時間內,找出這樣的解決方案。

在這種情形下,請參考一項研究,那項研究顯示,如果提出「多項同等同時提案」(MESO;multiple equivalent simultaneous offer),就能有效提升總體價值。換句話說,請思考如何將潛在競爭要素組合在一起,包裝成幾個對團體有同等整體價值的不同方案。好消息是,你已經在先前的步驟中,釐清全部要素的權重與偏好,此外,提出MESO的過程,也迫使你在發想解決方案時,更有彈性與創意。如果MESO牽涉到太多議題,就會變得很複雜,所以請思考,如何將MESO拆解成一些較小的議題。讓人們專注在這個流程,接著,專注在把你與另外兩方占比分別為30/30/40的方案,和占比為30/40/30或35/30/35的方案做比較,而不是專注於比較他們的立場與你的立場,這麼做,就能減少爭議,也更可能創造更多整體價值。

第三步:重新審視

雖然混合工作模式會延續下去,但如果對現今的VUCA(易變、不確定、複雜且模糊的,或譯「烏卡」)世界有一點了解,就會明白我們的工作環境極為複雜,而且持續變化。因此,如果認為能一次就找到正確方法,或是認為找到的正確方法,之後會永遠適用,都是不切實際的想法。

參考敏捷及其他類似方法的根本核心原則,就會知道,如果要確保能適應動盪的環境,最佳做法就是採用一套會進行重新評估與重新評定的流程。由於你已經進行過一次這套流程,你只需要檢視優先事項或選項有改變的領域。如果沒有變動,就繼續執行,直到下次預定的重新評估。但如果有出現變化,請撥出幾分鐘,來衡量這是否會改變你的結論,如果會,請重新審視並修正你的結論。

兩次重新評估之間要間隔多久,取決於會影響這三種討論的環境波動情況:你的市場、勞動力與文化。如果這些都在快速改變,請務必更頻繁檢查你的政策是否仍有助於達成目標。無論如何,為你的混合工作方法設定一個「到期日」,可確保你不會因為政策早已失靈而大吃一驚。

最後,這種方法並不能決定,你的公司應採取什麼混合工作模式,這必須像你的組織一樣獨一無二。然而,採取以流程為基礎的方法,確實能盡可能提升你在顧客、員工與組織之間找到最佳平衡的機會。

(游樂融譯)



馬克.摩坦森 Mark Mortensen

歐洲工商管理學院(INSEAD)副教授,也是組織行為領域主任。他研究、教學、提供諮詢的議題,涵蓋協作、組織設計與新工作方式、領導等。


本篇文章主題抗疫管理最前線