全球領導人應思考如何解決重大問題

How Global Leaders Should Think About Solving Our Biggest Problems
馬克.克瑞默 Mark R. Kramer , 馬克.菲澤爾 Marc W. Pfitzer , 赫爾基.馬納 Helge Mahne
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今年初在瑞士達沃斯舉行的世界經濟論壇當中,與會的全球領導人承諾要強化合作,解決目前世界面對的各種嚴峻挑戰。但這些大張旗鼓的宣示,最後實際成事的恐怕不會太多。因此,企業要有一套明確的策略,明定何時、在哪裡、如何發展目標遠大的結盟關係,以便在與他們公司連結最緊密的特定地區裡,針對特定議題推動進展。

今年1月21日在瑞士達沃斯(Davos)召開的世界經濟論壇(World Economic Forum)年度會議,充分展現了「企業社會良心」,與會者包括來自全球的商業界、政府與公民社會的領導人。數億美元將投入公部門與私部門合作計畫,以解決全世界最迫切的挑戰:氣候變遷、貧窮、慢性疾病、文盲問題、海洋中的塑膠廢棄物等。遺憾的是,這些誠懇、善意的全球合作計畫,在最初的大動作公開宣布之後,幾乎可確定到最後會悄悄破局。

讓全球性企業擔任領導角色以推動社會進步,這個想法並沒有錯;問題在於他們究竟該怎麼做,才能真正對社會造成影響,也能為他們的股東帶來價值。高層次的全球合作計畫的確能達成一個有用的目的,因為可以取得資源、產出知識、並把注意力焦點放在所關切議題的急迫性和重要性。可惜,這些合作很少真的解決那些問題。相反的,這些合作方案後來會因承受不了這個重擔而破局,因為合作伙伴看不到對社會進步有實質貢獻,也沒有為公司創造經濟利益,為此感到洩氣。避免這種後果的唯一方法,就是企業要有一套明確的策略,說明要在何時、何處、如何去建立目標遠大的結盟關係,以便在與他們公司連結最緊密的特定地區裡,針對特定議題推動進展。也就是說,要解決全球問題,本地解決方案是關鍵。

首先我們該認清,解決全世界的挑戰,其實是可以賺錢的;據估計,推動聯合國的永續發展目標(Sustainable Development Goals),可帶來的新商機達12兆美元。而如果不處理這些挑戰,則會有損失,因為整體社會的失敗,會抑制企業的成長和獲利能力:教育系統的失敗,會提高人力訓練和人員流動的成本;貧窮的小農會造成農產品供應不穩定;而氣候變遷已造成頻繁且代價高昂的天災。處理社會需求,已不再只是為了保護公司的聲譽和營運許可,而已經變成攸關公司未來經營績效和競爭優勢的核心。為社會創造價值的公司,也能為自家股東帶來價值。我們把達成這種雙贏稱為「創造共享價值」(creating shared value)。

儘管這些機會日益受到認可,但只有極少數的企業已想出方法來好好運用它們。其中一個原因是,儘管高階主管知道該如何管理他們的企業生態系統(成員包括供應商、分銷商和相關企業),但這些做法並不適合社會生態系統(成員包括政府、非政府機構和地方社區),因為企業對後者的掌控很低。

我們研究十幾家同時創造了經濟成長和社會影響的公司,從中產生的心得是,協同合作必須在當地的層次進行,把企業、政府和公民社會裡的所有相關各方都匯聚在一起,以推動系統的改變。讓所有人一起有效合作所必須採用的方法,我們都詳述在《哈佛商業評論》的文章〈聯手共創共享價值〉(2016年10月號)。相較於加入一項全球合作計畫,這種方法需要做的事情更多,也比較不那麼吸引人,但它的確能產生實質的社會和經濟成果。

無論某個問題是多麼全球性的問題,對任何一家公司來說,這個問題帶來的經濟機會和後果,都集中在特定的地區和市場。針對這點的一個例子,就是胰島素的領導業者諾和諾德(Novo Nordisk)對抗糖尿病的經驗。該公司知道,若要產生正向的全球社會影響力(這可以為它和它的股東帶來很大利益),就必須把心力集中在某些特定地區,而在那些地區,它供應胰島素的能力受限於不健全的醫療體系。

舉例來說,諾和諾德在2003年進入印尼市場時,由於當地缺乏健全的醫療基礎設施、醫療從業人員訓練不足,以及病患對於這種疾病缺乏了解,因此銷售情況並不理想。十年後,糖尿病罹患比率攀升,但印尼近八百萬名糖尿病患中,不到一半的人曾接受任何治療,而且不到1%的病患真的遵守適當的保健方法,並達成治療目標。如果改善診斷做法和病人配合保健的情形,到2020年胰島素市場可以成長為原本的四倍,合計挽救460萬年的壽命,使得政府的醫療支出減少58億美元,並且讓印尼的國內生產毛額(GDP)增加2.14兆美元。然而,政府、社會部門的組織或全球性合作計畫,推動的進展很少。

諾和諾德估計可以取得最多達一半的市場成長量,並認為這樣的潛在銷售額值得投資上千萬美元,以推動一個地區性的公私部門合作計畫。它和印尼的衛生部、印尼內分泌學會、印尼糖尿病協會合作,而它在當地的領導人和資金挹注,推動了新層次的跨部門投入和協調,於是病患的照護和對疾病的意識也開始改善。正確診斷率提高了10%,使得公司的銷售額提高,也改善了數萬名印尼人的健康。

或者也可以看看美國健康保險公司優曼納(Humana)的例子,德州聖安東尼奧市(San Antonio)有三分之一的人口是向這家公司投保。糖尿病、肥胖和心血管疾病的病例增加,使得健康照護的成本攀升。優曼納的當地團隊集合了醫療服務提供者、政府機構、社區組織和其他一些重要公司,以改善影響人們健康的社會決定因素(social determinant),像是運動、飲食和社交孤立(social isolation)等。五年內,這些協調良好的行動,把每月平均不健康天數減少了10%,每年為優曼納節省了數千萬美元。

我們即將發表的研究,針對多個不同產業和國家,探討全球在健康照護、回收、減少貧窮、農業生產力、碳排放等方面的挑戰,而這些研究一致顯示,採取與諾和諾德類似做法的公司,也能成功推動社會進步,而且為股東帶來更高的經濟績效。這需要在地方的層次運作,而合作伙伴必須要能針對那個地區的獨特情況,協調推動變革。

第一步是要確認,哪些特定地區的社會與環境條件,會大幅影響自家公司的策略和經濟績效。第二步是組成一個團隊,成員來自公司在當地事業單位的高層主管,由他們考量那個地區的政治和經濟環境,以決定當地情況是否適合推動變革。如果情況看來前景看好,這個團隊就可以確認應邀請哪些合作伙伴,包括當地公司、非政府組織和政府機構,共同規畫一個推動變革的合作藍圖,為每個合作伙伴設定明確的角色。最後一步,是建立必要的治理和人力結構,並提供經費,以引導、促進和監督進展,從「集體影響力」架構(Collective Impact)得到啟示,促成整體生態系統的改變。

企業若採取上述步驟,就會發現他們不只能為股東創造價值,也會成為推動社會進步的受尊敬領導人。他們可能也想要加入達沃斯的全球合作計畫,但他們知道,真正的解決方案會需要目標更明確的介入措施。

(陳佳穎譯)



馬克.克瑞默 Mark R. Kramer

哈佛商學院資深講師,也是全球社會影響力顧問公司FSG共同創辦人及執行董事。


馬克.菲澤爾 Marc W. Pfitzer

全球社會影響力顧問公司FSG執行董事。


赫爾基.馬納 Helge Mahne

全球社會影響力顧問公司FSG董事。


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