本文出自

五大創新「硬道理」

五大創新「硬道理」

2019年1月號

讓創意與紀律共存共榮 五大創新「硬道理」

The Hard Truth about Innovative Cultures
蓋瑞.皮薩諾 Gary P. Pisano
瀏覽人數:7951
  • "讓創意與紀律共存共榮 五大創新「硬道理」"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈讓創意與紀律共存共榮 五大創新「硬道理」〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈讓創意與紀律共存共榮 五大創新「硬道理」〉PDF檔
    下載點數 10
創新文化常遭人誤解。 那些引起高度關注的討喜行為,只是創新的其中一面。這些好玩事情的另外一面,都必須有較為嚴苛的行為加以平衡,而且坦白說,這些行為沒那麼有趣。本文因此提出五大矛盾的地方:對失敗容忍,但對無能零容忍;願意進行實驗,但對紀律的要求非常嚴格;組織重視心理安全感,但也不惜殘忍地坦率批判;尋求團隊協作,但又講求個人究責;組織非常扁平,但需要強大的領導力。 因此,本文作者、哈佛商學院教授蓋瑞.皮薩諾(Gary P. Pisano)認為,如果不能謹慎因應這些矛盾造成的緊張情況,終究無法成功打造創新文化。

對創新有利的文化,不但對公司的獲利有益,也是領導人和員工在組織裡都重視的事物。我在全球各地參加企業內部研討會時,非正式調查了數百名經理人,問他們是否想在創新行為是常態的組織裡工作。就我記憶所及,沒有一個人回答「不,我不想」。這也難怪:創新文化通常被描繪得充滿樂趣。當我請那些經理人描述創新文化的樣貌,他們會胸有成竹地提出一連串特質,和管理書籍裡推崇的那些特質完全一樣:容忍失敗,願意進行實驗,心理安全感、高度協作,以及組織沒有層級。研究證明,這些行為能轉化成更好的創新績效。

但儘管創新文化確實可取,大部分領導人也都宣稱理解創新文化的重要內涵,但卻難以創造並持續保有創新文化。這點令人費解。這麼廣受愛戴(甚至樂趣十足)的實務做法,實行起來怎麼會如此棘手?

我相信,原因在於創新文化遭到誤解。這些得到高度矚目的討喜行為,只是事情的一面。它們必須由更嚴格、坦白說也較沒有樂趣的行為來平衡。容忍失敗,同時不能容忍無能。願意進行實驗,就需要嚴格的紀律。心理的安全感,需要能夠自在面對殘酷的坦誠。協作必須有個人問責(accountability)做為平衡。扁平化組織需要強大的領導。創新文化充滿矛盾。除非能夠謹慎管理這種矛盾情況造成的緊張,否則建立創新文化的嘗試終將失敗。

1 容忍失敗,但不容忍無能

由於創新就是要探索不確定與未知的領域,因此對失敗的容忍,自然是創新文化的重要特質,這點並不令人意外。受到高度標榜的創新者當中,有些人曾有失敗紀錄。還記得蘋果網路服務MobileMe、Google眼鏡和亞馬遜(Amazon)手機Fire Phone嗎?

然而,創新組織雖然很重視要容忍失敗,對無能卻是零容忍。他們對員工設下超高的績效標準。他們盡力招募到最好的人才。探索有風險的構想,最後功敗垂成,這沒關係;但平庸的技術、馬虎草率的思維、糟糕的工作習慣、拙劣的管理,他們不會容忍。沒有達到期望的人,若不是請他們離開,就是調到他們能力可勝任的職務。賈伯斯以開除任何他認為不適任的人而惡名在外。亞馬遜強制主管按預定曲線為員工績效排序,在分布曲線上墊底的員工會被開除。Google以對員工親善的文化而聞名,但也是地表上求職錄取率最低的企業(每年有超過兩百萬名應徵者爭取五千個職位)。它也有嚴格的績效管理制度,如果員工在現任職位上沒有卓越的表現,就會被轉調到新職位。在皮克斯(Pixar),電影導演要是無法讓專案順利進行,就會被換掉。

企業應該為員工設定高品質標準,這看似是顯而易見的道理,但可惜有太多組織做不到。以我最近合作的一家醫藥公司為例,我發現它有個研發團隊,長達十年以上不曾開發出任何一項新的候選藥物。儘管績效低落,高階領導人卻沒有具體調整那個團隊的主管或人事。其實,在公司的平等薪酬制度下,這支團隊裡科學家領的薪水和獎金,大約和生產力比他們高得多的研發團隊相當。一位高階領導人向我坦承,只要沒有違反道德,公司極少開除任何表現低於平均水準的研發人員。我問他為什麼,他說:「我們的文化就像個家庭。我們對開除人覺得不自在。」

但其實,若要容忍失敗,就必須先有能力卓越的人員,才應該容忍。嘗試創造新的技術或商業模式時,充滿了不確定性。你通常不知道自己不知道什麼,必須邊做邊學。在這些情況下的「失敗」,可提供有關前方道路的寶貴心得。但失敗也可能是因為思慮不周的設計、錯誤的分析、缺乏透明度,以及拙劣的管理。Google能鼓勵冒險或失敗,是因為有信心大部分員工都具備卓越的能力。

要建立同時強調透過失敗學習,以及優異績效的文化,對過去缺乏這兩項特質的組織來說,是有困難的。一個好的開始,是由高階領導人清楚闡釋建設性失敗和無建設性失敗之間的差異:建設性失敗,能夠產生相較於成本而言有價值的資訊。只有能促進學習的失敗,才值得讚揚。(「讚揚失敗」這個老掉牙的詞彙錯失了一個重點,那就是我們要讚揚的是學習,不是失敗。)一個簡單的原型,因為之前不知道的一個技術問題而無法如預期那樣運作良好;如果從這當中得到的新知識,能應用到未來的設計,那麼這個失敗才值得讚揚。花費五億美元開發出工程設計差勁的產品,只是個昂貴的失敗。

若要打造強調能力的文化,需要清楚說明期望的績效標準。如果員工沒有充分理解這些標準,困難的人事決策可能看似任意決定,沒有標準,或更糟的是,被誤解為對失敗的懲罰。全公司的高階領導人和主管,應該經常清楚地溝通說明期望。聘雇標準可能需要提高,即使公司的成長可能會因此暫時減緩。

如果員工「能力不足」並不是他們自己的錯,主管會對開除或調任他們感到不自在。改變所用的技術或商業模式,可能會讓一個在某個環境裡能力出眾的人,在另一個環境裡顯得能力不足。例如可以想想,數位化如何衝擊到許多產業裡不同技能的價值。原本靠著靈活的人際技巧而成為超級明星的銷售代表,對公司的價值現在可能不如某位軟體工程師,這位內向的工程師開發的演算法,可預測哪個顧客最有可能購買公司產品。在有些情況下,人員可以重新接受訓練,以培養新能力。但遇到需要真正專精技能的工作時(例如應用數學博士),這種做法不見得可行。留住能力過時的人員或許很有同情心,卻會危害到組織。

願意進行實驗並不表示像個三流抽象畫家一樣創作,隨興地把顏料潑在畫布上。

一方面容忍建設性失敗,一方面淘汰能力不足的人,要在兩者之間維持健全的平衡,並不容易。2015年,《紐約時報》有一篇關於亞馬遜的文章,點出其中的困難。那篇報導根據對超過一百名現任與前任員工的訪談而寫成,文中把亞馬遜的文化稱為「挫傷煎熬」,並描述員工因背負沉重的績效壓力,而在桌前落淚的經歷。達成平衡會這麼困難的一個原因,是失敗的成因並非總是很明確。產品設計有缺陷,是源於工程師的判斷差勁,還是遭遇到即使最有才幹的工程師都可能忽略的問題?如果是拙劣的技術判斷或商業判斷,適當的處理後果應該是什麼?人人都會犯錯,但容忍到哪個程度會變質為姑息?此外,績效標準高到哪個程度,會轉變成殘酷無情,或者是(無論員工績效如何)都沒有做到尊重員工、維護員工的自尊?

2 願意進行實驗,但講求高度紀律

勇於實驗的組織,會自在地面對不確定性和模糊性。他們不會假裝一開始就知道所有的答案,也不會假裝只要分析就能得到見解。他們實驗是為了學習,而不是創造可立刻上市的產品或服務。

但是,願意進行實驗,並不表示像個三流抽象畫家一樣創作,隨興地把顏料潑在畫布上。若沒有紀律,幾乎任何做法都可以名正言順地當成實驗。講求紀律的文化,會根據實驗潛在的學習價值,謹慎挑選實驗,並嚴謹設計實驗,以產生相對於成本所能產生的最多資訊。他們一開始就建立清楚的標準,據以決定一個構想應該繼續進行、修正或捨棄。他們正視實驗產生的各項事實。這可能表示他們承認最初的假設是錯誤的,而一項曾經前景看好的專案,因此必須取消,或是大幅轉向。若用更有紀律的方式來中止表現不佳的專案,便能降低嘗試新事物的風險。

關於結合實驗精神與嚴格紀律的文化,位於美國麻州的旗艦前鋒(Flagship Pioneering)就是一個很好的例子。這家公司的商業模式,是根據先驅科學創設新事業。旗艦前鋒通常不會向獨立創業者徵求商業計畫,而是運用內部科學家團隊,挖掘新事業的機會。這家公司有正式的探索流程,由科學家小組在公司的一位合夥人指導下,研究某個具有社會或經濟重要性的問題,例如營養。在這些探索行動裡,團隊會研讀與主題相關的文獻,與公司廣大的外部科學顧問人脈交流往來,以構思新的科學見解。探索過程在一開始沒有設限。他們會考量所有構想,不管那些構想看起來有多麼不合理或牽強。創辦人兼執行長努拔.艾飛揚(Noubar Afeyan)表示:「我們在探索的早期,不會問:『這是真的嗎?』或『是否有資料可以支持這個構想?』我們不會找學術論文,來證明某事物的真實性。相反地,我們會自問:『要是這是真的呢?』或是『如果這是真的,它有價值嗎?』」透過這個過程,團隊應能制定出可測試的新事業假設。

實驗是旗艦前鋒探索流程的核心,因為這是構想篩選、改造、演變的方式。但旗艦前鋒的實驗,與我在其他企業經常看到的實驗,在根本上有很大的差異。首先,旗艦前鋒做實驗不是為了證實最初的構想。相反地,他們期待團隊設計「殺手級實驗」,盡可能暴露構想的缺陷。第二,許多根基穩固的企業投入大量資金創設新事業,誤以為資源愈多,就會速度愈快、創意愈多。但旗艦前鋒的做法不同,它設計的殺手級實驗,成本通常低於一百萬美元,期間短於六個月。這種精實的測試方法,不但能讓公司更快地篩選更多構想,也能讓公司在心理上更容易放棄沒成果的計畫。這種做法迫使團隊專注在最重要的技術不確定性,而且能更快讓他們得到回饋意見。這種做法的理念,是盡早得知錯誤,並迅速轉向更有前景的方向。

第三,在旗艦前鋒,實驗資料至上。如果實驗產生對某項假設不利的負面資料,團隊就應據此放棄或修改他們的構想。在許多組織,實驗得到意外結果是「壞消息」。團隊常覺得需要為資料編個說法(把結果描述成某種偏差),好讓他們的計畫得以繼續進行。在旗艦前鋒,忽視實驗資料是不能接受的。

最後,旗艦前鋒的新事業團隊成員,本身有強烈的誘因必須在專案上嚴守紀律。堅持進行注定一敗塗地的專案,無法帶來任何財務報酬。其實,相反的做法才對。繼續進行失敗的專案,等於錯過投入成功專案的機會。再度把這個模式與許多公司常用的模式作比較:在許多公司裡,對個人來說,取消計畫是壞消息,可能會失去地位或甚至工作;保住專案繼續進行,對個人職涯有利。在旗艦前鋒,對你職涯有利的,是展開成功的新事業,而不是保住專案。(資訊揭露:我是旗艦前鋒的董事,但這個例子的資訊來自我研究、合撰的哈佛商學院個案。)

有紀律的實驗,是平衡的行動。身為領導人,你應鼓勵大家考量「不合理的構想」,並給他們時間建立假設。太快要求根據資料來確認或推翻假設,可能會粉碎掉創意所需的知識推演。當然,即使是設計最好、執行最佳的實驗,也不見得一定能產生好壞非常明確的結果。必須要靠科學判斷和商業判斷,才能確認哪些構想可繼續進行、哪些應重新建構、哪些應否決。但高階領導人必須以身作則遵守紀律,例如,中止他們個人擁護的專案,或是展現他們願意在看到實驗資料後改變想法。

3 強調心理安全感,但也要求殘酷的坦誠

心理安全感是一種組織氣候,身處其中的個人覺得可以坦白說出問題的真相,不必害怕遭到報復。研究這個概念已有數十年的哈佛商學院教授艾美.愛德蒙森(Amy Edmondson)指出,能產生心理安全感的環境,不只有助於組織避免嚴重錯誤,也能促進學習和創新。例如,愛德蒙森、李察.波默(Richard Bohmer)和我曾進行一項研究,探討心臟手術團隊採納一項新型最小侵入性手術技術的情況。我們在研究中發現,護理師能安心提出問題的團隊,更快掌握這項新技術。如果人們害怕批評、公開挑戰主管的觀點、辯論別人提出的想法、提出異議觀點,創新就會崩解。

我們都喜歡能無所畏懼地自由說出想法,我們都希望別人傾聽我們的想法,但心理安全感是雙向道。如果我能放心地批評你的想法,你也一定能放心批評我的想法,無論你在組織裡的位階比我高或低。不掩飾的坦誠,對創新極為重要,因為構想必須透過它來演變和改進。我曾觀察或參與許多研發專案小組會議、專案檢討會議和董事會議,從中見證到,各組織對坦誠的自在程度,差異極大。在有些組織,人們可以放心地直接挑戰彼此的構想、方法和結果。批評尖刻。公司期望員工能根據資料或邏輯,為自己的提案辯護。

在另外一些公司裡,氛圍較為禮貌。人們會保留異議。小心斟酌措詞。忍住批評不發表(至少在公開場合)。太強力質疑,可能會讓自己看起來沒有團隊精神。一位在我擔任顧問的大型企業任職的經理人,一針見血地道出這類文化的精髓,她說:「問題在於我們是個善良得不得了的組織。」

在創新方面,坦誠組織的績效,總是會勝過善良組織。善良組織把禮貌和善意,與尊重混為一談。坦率與尊重並不衝突。我其實主張,提出、接受坦白的批評,正是尊重的特性之一。唯有當你尊重提出回饋意見的那個人的意見,你才可能會接納對你構想體無完膚的批評。

但請務必小心,「殘酷坦誠」組織不見得是最舒適自在的工作環境。在外部人士與新人眼中,那裡的人們可能顯得咄咄逼人或渾身是刺。對於設計理念、策略、假設或市場認知,沒有人的發言會有所隱諱。每個人說的所有話語,都會被詳細審視(無論那個人的頭銜為何)。

如果某個組織裡的人們傾向迴避正面衝突,或是把這類辯論視為違反文明規範,建立坦誠辯論的文化會有相當高的難度。高階領導人必須透過自身的行為來設定基調。他們必須願意(也能夠)建設性地評論他人的構想,而且態度不粗暴。鼓勵這類文化的一種方式,是由領導人要求別人批評領導人自己的構想和提案。艾森豪將軍(Dwight D. Eisenhower)在諾曼第登陸前三週,向聯軍高層軍官進行的戰鬥計畫簡報,就是一個很好的參考藍圖。根據吉奧佛瑞.培瑞(Geoffrey Perret)撰寫的《艾森豪傳》(Eisenhower)裡描述的,艾森豪將軍在那場會議裡的開場白是:「我認為,任何人若在這份計畫裡看到缺陷,都有義務毫不猶豫地指出來。不容許批評的人,不管他的位階是什麼,我都不敢苟同。我們齊聚這裡,是為了得到最好的結果。」

艾森豪將軍不只是徵詢批評或意見。他是真的下令提出批評,援引軍隊文化另一個神聖不可侵犯的層面:職責。你有多常下令你的直屬部屬批評你的構想?

4 尋求協作,但也講究個人問責

運作良好的創新體系,需要資訊和資源的投入,也需要嚴密整合多種不同人員貢獻的心力。在協作文化裡工作的人,把尋求同事協助視為自然的事,無論提供這樣的協助,是否屬於那些同事正式的工作職責範圍。他們有一種集體責任感。

但常有人把尋求協作與尋求共識混淆。在需要迅速決策,以及探究有關轉型創新的複雜問題時,尋求共識反而有害。最終必須有人做決策,並為決策負責。問責文化是要讓個人做決策,並承擔決策的後果。

同時講求協作和問責的文化,本質上並無衝突。委員會或許會檢視決策,團隊或許會提供意見,但終究是由個人來負責做出重大的設計選擇,決定哪些功能要剔除或保留,決定採用哪些供應商、哪些通路策略最有道理、哪項行銷計畫最好等等。皮克斯制定幾種方式,提供回饋意見給電影導演,但一如共同創辦人和總裁艾德.凱特穆(Ed Catmull)在他所著的《創意電力公司》(Creativity, Inc.)書中描述的,導演自行選擇接受或忽視哪些回饋意見,並為電影內容負責。

問責和協作可以互補,而問責能促進協作。假設你任職的組織要求你個人為特定決策負責。沒有隱瞞。你要為自己的決策負起全責,不管好壞。那麼你絕對不會排除回饋意見,也不會拒絕與組織內外能協助你的人合作和協作。

問責如何促進協作行為,亞馬遜就是一個好例子。我為撰寫一篇哈佛商學院個案而作研究時發現,2003年亞馬遜雲端運算事業初具雛型,當時負責這個事業的是安迪.杰西(Andy Jassy),他最大的挑戰,是規畫要推出哪些服務(這件工作並不容易,因為那時雲端服務對亞馬遜、對全世界都是全新的領域)。杰西立刻尋求亞馬遜技術團隊、商業與技術領導人,以及外部開發者的協助。他們針對服務條件、問題和需求提出的回饋意見,是這項事業初期成功的重要因素。它後來發展成亞馬遜網路服務(Amazon Web Services),目前這項業務的規模達120億美元,由杰西經營。對杰西來說,對於由他個人負責成敗的專案,協作是成功的關鍵。

領導人鼓勵問責的做法之一,是以身作則,公開負起責任,即使這會造成個人風險。幾年前,保羅.史多佛斯(Paul Stoffels)擔任嬌生(Johnson & Johnson)藥品事業部研發主管時,他的團隊在某項重大的晚期臨床專案裡遭遇失敗。(揭露資訊:我曾在嬌生公司擔任數個事業部的顧問。)在我參加的某次嬌生主管會議上,史多佛斯回憶道,當時資深領導團隊和董事會想知道,專案遭遇挫折是誰的錯。「責任在我,」史多佛斯答道:「如果我讓其他人承擔責任,如果我指責承擔風險以啟動、管理這個專案的人,我們就會創造出規避風險的組織,並因此受害。責任到我為止。」現在擔任嬌生科學長的史多佛斯,經常與公司上下的員工分享這段經歷。他以一句簡單的承諾,為這個故事作結:「你承擔風險,我承擔責難。」接著,他鼓勵聽眾讓這項原則往下擴散到組織各處。

5 組織扁平化,但領導力強大

組織架構圖能如實呈現企業結構的扁平程度,但無法透露太多有關文化的扁平程度(也就是人們的行為和互動方式,無論他們的正式職務為何)。在文化扁平的組織裡,大家有很大的權限可採取行動、做決策,並發表意見。人們是以能力服眾,而不是以頭銜。文化扁平的組織,通常能夠更迅速回應變動快速的環境,因為它的決策分散,而且由更接近相關資訊來源的人員來做決策。這類組織產生的構想,往往比層級式組織更豐富多元,因為它們汲取的知識、專業和觀點,來自更廣泛的社群。

不過,缺乏層級並不表示缺乏領導。矛盾的是,扁平組織比層級組織需要更強大的領導。如果領導人無法設立清楚的策略優先順序和方向,扁平化組織通常會陷入混亂。亞馬遜和Google是非常扁平的組織,下放決策權和責任,讓所有層級的員工,都能享有高度自主權,以追求創新構想。但這兩家公司都有極為強大、深具遠見的領導人,他們會溝通傳達目標,並說明自家組織的營運應採取哪些關鍵原則。

組織扁平與強勢領導之間的平衡,同樣需要巧妙的管理。組織扁平並不表示,高階領導人與營運細節或專案脫節。其實,組織扁平反而讓領導人能夠更接近行動發生的地方。已故的賽吉歐.馬奇奧尼(Sergio Marchionne)曾先後領導飛雅特(Fiat)、克萊斯勒(Chrysler)重生(也是這兩家車廠合併的推手)。在我為哈佛商學院撰寫個案而訪談他時,他曾提到:「在這兩家企業裡,我運用同樣的原則來推動改造。首先,我讓組織扁平化。我必須縮短我和決策人員之間的距離。(馬奇奧尼在那兩家組織的直屬部屬曾一度多達46名。)如果出現問題,我想要直接從當事人那裡得知,而不是由他們的上司告訴我。」

無論是飛雅特或克萊斯勒,馬奇奧尼都把他的辦公室搬到工程部門樓層,以便更接近產品規畫和開發專案。他最知名的就是既講究細節,又下放決策權給組織較低層級。(有這麼多直屬部屬,他幾乎不可能不授權!)

扁平的組織與有力的領導如何取得平衡,對最高層主管和組織上下的員工都是個難題。高階領導人要能闡述吸引人的願景和策略(宏觀全局),同時還有能力處理技術和營運事務。具備這些條件的領導人,賈伯斯是很好的例子。他為蘋果公司制定遠大的願景,同時巨細靡遺地專注在技術和設計事務。對員工來說,身處扁平化的組織,代表他們必須培養強大的領導能力,放心採取行動,並對自己的決策負責。

引領創新文化之旅

所有的文化變革都很難。組織文化就像社會契約,有具體的成員規則。領導人著手改變組織文化時,就像是要打破社會契約。因此並不令人意外的是,文化變革會在組織內部引起許多人抗拒,尤其是在既有規則下表現亮麗的那些人。

引領打造、維持創新文化的旅程,尤其困難,原因有三。第一,創新文化需要結合看似彼此矛盾的行為,有引發混淆的風險。重大計畫失敗了,我們應該讚揚嗎?計畫領導人應該負責嗎?這些問題的答案,要視情況而定。那項失敗是可預防的嗎?事先是否知道一些可能導致不同選擇的問題?團隊成員是否坦誠說明所有資訊?這次經驗能提供有價值的學習嗎?諸如此類的問題。如果沒有清楚說明這些細節,人們很容易感到混淆,甚至會質疑領導人的意圖。

第二,儘管創新文化需要的某些行為相對容易被接納,但有些行為不是那麼容易被組織裡的某些人員接受。認為創新就是為所欲為的人,會認為紀律是對創意不必要的限制;因為有了共識就不必突顯個人而感到放心的人,不會樂意轉向個人問責。有些人很快就能調整配合新規則(少數一些人的表現甚至會讓你驚豔),但有些人就是無法在新規則之下好好表現。

第三,創新文化是由一些相互依存的行為所構成的體系,因此無法局部實施。試想行為會如何互補或彼此強化。能力卓越的人,會更自在看待決策和問責,他們的「失敗」也較可能產生學習,而不是浪費。有紀律的實驗,不但成本較低,也能產生更多有用的資訊,因此,容忍失敗的實驗,是審慎而不是短視。問責的組織更容易扁平化,而扁平的組織能加速資訊流動,讓決策更快速、更明智。

領導人必須對組織極度透明,坦承創新文化的殘酷事實。創新文化並非只有樂趣的一面。

除了領導人常用來推動文化變革的工具(說明並傳達價值觀,親身示範想要提倡的行為等),建立創新文化還需要特定行動。首先,領導人必須對組織極度透明,坦承創新文化的殘酷事實。創新文化並非只有樂趣的一面。許多人會很興奮,將會有更大的自由去實驗、失敗、協作、暢所欲言和做決策。但他們也必須體認到,這些自由也伴隨著嚴峻旳責任。與其讓人覺得行事規則看似中途有變而引發批評,不如一開始就清楚說明一切。

第二,領導人必須體認,打造創新文化沒有捷徑。有太多領導人認為,把組織拆解成較小的單位,或是設立擁有主權的「特別專案小組」,就能仿效創新的新創公司文化。這個方法極少奏效。它把文化和規模混為一談。只是把龐大的官僚式組織拆成一些較小的單位,並不會神奇地賦予它們創業精神。若沒有管理階層強力投入,以塑造價值觀、規範和行為,這些分化出來的單位,往往還是承襲孕育它們的母公司的文化。這並不表示不能用自主單位或團隊來實驗推動某種文化,或是用來孕育新文化。它們可以。但不要低估在這些單位內部打造創新文化的挑戰。不是人人都適合這種做法,所以你必須在母公司裡慎選加入這些單位的人選。

最後,創新文化可能不穩定,相互制衡力量之間的緊繃態勢可能一發不可收拾,因此領導人必須提高警覺,留意任何領域因過度發展某種力量而失衡的徵兆,在必要時介入,以回復平衡。容忍失敗的態度若不加以約束,可能會鼓勵了懈怠思維和推諉卸責,但若是過度苛責無能的表現,又可能引發對冒險的恐懼。這兩種極端狀況都無益。願意進行實驗的態度,如果做得太過火,可能會變成放任思慮不周的冒險;而過度嚴格的紀律,可能會破壞了出色但僅略具雛形的構想。協作過度可能會癱瘓決策,但過度強調個人問責,可能導致組織氣氛失調,人人處心積慮地保護自己的利益。坦誠與純然的惡毒是兩回事。領導人必須謹慎,對過度的行為提高警覺,尤其要注意自己的過度行為。如果你希望組織做到必要的微妙平衡,身為領導人的你,就必須展現自己也具備達成這種平衡的能力。

(周宜芳譯自“The Hard Truth About Innovative Cultures,” HBR, January-February 2019)



蓋瑞.皮薩諾 Gary P. Pisano

哈佛商學院企管講座教授,也是教務發展資深副院長,著有《創造性建設:永續創新的DNA》(Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation;即將由PublicAffairs出版)。


本篇文章主題組織文化