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2016:台灣執行長50強

2016:台灣執行長50強

2016年4月號

企業文化無法維修

Culture is not the Culprit
傑伊.羅許 Jay W. Lorsch , 艾米莉.麥塔格 Emily McTague
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組織處於危機時,通常是由於業務已經崩壞。此時「改革文化」並不是解決組織問題的答案。領導人應運用決策權、績效評量或薪酬制度等工具,以因應自家公司特定的商業挑戰,組織文化會隨之演變,並強化新的方向。

組織陷入重大麻煩時,改革文化是常見的處方。2014 年,通用汽車(GM)經歷召回危機之後,大多數人提出的建議正是如此;而在那之後,執行長瑪麗.巴拉(MaryBarra)就一直專注在打造「對的環境」,以促進權責分明,防範未來的危機。美國退伍軍人部(U.S. Department of Veterans Affairs)常把退伍軍人的重大醫療問題拖延好幾個月,被聯邦調查人員指為腐化的官僚機構,各方學者專家對此,也呼籲採行同樣的補救方式。其他如警察部門濫用暴力、銀行的不道德行為,以及其他任何你能想到的重大組織問題,文化改革也同樣被提出作為解決方案。大家都把文化視為問題原因與解決之道。

然而,我們訪談一些曾成功領導重大轉型的現任或前任執行長,他們卻表示,文化不是你可以「修理」的東西。根據他們的經驗,文化改變是事後的產物,是先實施新的流程或結構,來因應棘手的商業挑戰,像是修改過時的策略或商業模式,然後才產生組織文化的改變。文化是在你從事這些重要工作時發生演變。

雖然這種看法,牴觸一般人對通用汽車、退伍軍人部等機構,該如何解決問題的認知,但把文化視為一種結果,而不是一種原因或解決方法,其實在直覺上是說得通的。組織是有許多漣漪效應的複雜系統。修改基本的實務做法,必然導致一些新的價值觀與行為。員工或許會開始以全新的角度,看待自身對社會的貢獻。藝康(Ecolab)就出現這種情形,因為執行長道格.貝克(Doug Baker)把決策權下放到第一線,以強化顧客關係。又或者,員工變得比較不那麼與高階主管唱反調,就像達美航空(Delta)執行長理察.安德森(Richard Anderson)收購西北航空(Northwest)之後,透過滿足員工日常需求,而贏得向心力。

我們訪談的領導人,為了不同的目的,而採取不同的做法。例如,艾倫.穆拉利(Alan Mulally)致力打破福特(Ford)各個單位之間的壁壘,而丹恩.華塞拉(Dan Vasella)進行相當程度的分權,以釋放諾華藥廠(Novartis)的創意能量。但在每個案例中,當領導人運用決策權、績效評量或薪酬制度等工具,來因應他們本身的商業挑戰,組織文化也會隨之以有趣的方式演變,而強化了新的方向。

重新探討他們的經歷,可讓我們更完整了解公司轉型,以及文化在其中的角色,因此我們要說明與他們訪談的心得。他們的故事大多涉及收購整合的某些層面,這也是公司最難管理的轉型之一。它們都顯示,在不同的情境中,文化並不是最終目的地,而是會隨著公司的競爭環境與目標而變化。文化更像是暫時的棲息地,也就是採行適當管理措施後,組織當時應在的位置。

道格.貝克

2004 年,道格.貝克接任藝康執行長。當時這家工業清潔用品公司的營收是四十億美元,而貝克決定要讓這個數字變成三倍大,可說是極大膽的目標。到2014 年為止,他已完成約五十件收購,其中最知名的,就是買下位於伊利諾州納柏維爾(Naperville)的水處理公司納爾柯(Nalco)。公司營收成長到140 億美元,而員工人數也增加一倍以上。

這些併購,讓藝康得以提供更多元的產品與服務組合,基本上能以一次購足的方式,滿足客戶的清潔需求。但隨著公司納入新的事業,複雜性也提高。組織層級增加,經理人隔絕在不同的辦公室與事業單位之內。關鍵決策者與客戶之間,以及彼此之間的互動時間減少。日益擴大的官僚化,不斷侵蝕藝康以顧客為中心的文化,而這傷害到了業務。

貝克希望重新把「聚焦顧客」當成藝康的核心強項。公司的模式,是為客戶提供現場評估與訓練,並根據這些現場訪視,為客戶打造客製化產品與服務組合。許多客戶與公司合作多年,因此,維繫這種強固的關係極為重要。

貝克認為,答案在於仔細訓練與客戶最接近的員工,鼓勵更多第一線員工作決策。這些員工愈了解公司所有的產品與服務,就愈有能力自行判定哪些解決方案,最符合客戶需求。

雖然決策權下放似乎有風險,但貝克發現,這麼做,可更快察覺錯誤並補救。最後,經理人開始放手,信任自己的員工,這是巨大的文化轉變。訓練員工需要時間,還得不斷微調與重新評量,以因應顧客偏好與商業情勢的改變。但最終來說,培養第一線員工負起責任,讓藝康能與客戶保持連結。

貝克也強調功績主義(meritocracy)對促進員工實現企業目標的重要性。他指出,「大家會看誰獲得升遷。」晉升與其他獎勵,用來彰顯公司看重的行為類型。貝克發現,長期來說,公開認可讚揚甚至比財務激勵還重要。他指出,「你為了什麼事找員工?你表揚什麼?要如何得到同儕認可?獎金不是不重要,但它沒有聲音,不是公開的。」經理若是把決策權下放給面對客戶的員工,並在他們表現積極時,鼓勵他們領軍,公司會表揚這類經理人。

對藝康併購的較小型公司來說,這個做法尤其重要。它們之中有一些原本屬於「家長制」管理風格的私人公司:創辦人發號施令,底下人照辦。雖然這在小型組織行得通,但到了藝康會妨礙成長,也不易進行跨事業部合作。

獎勵第一線員工負責顧客關係並彼此合作之後,一種自主文化隨之出現。(這也讓高階經理人能空出時間,聚焦更寬廣的課題。)一旦各個層級員工都覺得自己受到信任,就會更相信公司,也開始認為本身的工作與使命(也就是讓世界更清潔、更安全、更健康),真的能對社會有所貢獻。扮演更積極的角色之後,他們可親眼目睹自己如何讓客戶生活得更好。不過,這種改變需要時間,因為每次進行收購時,都會再一次地進行這樣的流程。

貝克說:「當我們購買企業時,他們不會立刻愛上新公司。愛得花一點時間。」

理察.安德森

理察.安德森接任達美航空執行長不久,就主導了2008年併購西北航空,創造出全球最大航空公司,員工約達七萬人。當時,這兩家航空公司都剛脫離破產保護,並進入航空業的嚴重衰退期。

前例的貝克,並不急於合併後的整合,但安德森不同,他覺得這個併購需要速度與力量。他沒有時間、也沒有意願,去進行任何示好動作。他表示:「沒有所謂『勢均力敵的雙方合併』這種事。我們主導所有的決策。總部得設在我們所在的亞特蘭大;公司要用我們的名字達美;不會有聯合品牌這回事。一切都相當獨裁。」

為了在這個極端複雜產業中,迅速整合制度、流程與人員,安德森必須授權他身邊的人負責領導。他堅信,要有一位非執行業務的董事長,負責監督董事會的議案與流程,還要另有一位總裁,來獨立管理交易案。安德森說:「總裁和我權限相同,所以,我們能做兩倍的事。他可以去進行維珍航空(Virgin Atlantic)的交易,而我則在中國,和我們兩個伙伴洽談案子。」安德森也把很多職責授權給營運長與行銷長。

安德森先前曾擔任西北航空執行長三年半,因此很了解西北航空內部情況,也知道會碰到的主要障礙是什麼。西北的工會力量強大,安德森認為這構成員工與管理階層之間的對立關係,也讓雙方溝通困難。管理階層依賴工會來了解員工的需求,而不是直接與員工互動。由於管理階層與員工都得透過第三方,以致處理問題得花較長時間。

因此,一旦安德森清楚表明由達美主導的立場之後,這次快速整合的關鍵部分,就是與員工建立堅強的關係。安德森找尋能滿足員工的方法,並鼓勵他們為公司與顧客服務。他決定,把焦點放在同時滿足員工職務的需求與個人需求上。達美提供員工一流的訓練、彈性班表、維修精良且擁有世界級設備的飛機,還有優質的機組員旅館。這些事項相對便宜,尤其比燃料費便宜得多,但在忠誠與信任方面,可以獲得豐碩的回報。

優渥的薪酬也有效果,可激勵員工展現良好績效。安德森表示:「你希望他們很有生產力,工作很賣力,每件事都做對。但相對地,你也應該提供真正良好的福利制度,以及很好的待遇制度。」達美每年提撥10%的稅前與管理階層薪酬前盈餘,作為員工紅利。合併之後一年,公司提撥股本的15%,納入駕駛、空服員和地勤與支援人員的股票所有權方案。薪酬變得更高,顯示管理階層關心員工,從而強化信任的文化。

安德森也發現,每位員工各有特定需求。以輪值第二班的設備服務工人來說,安德森表示:「今天明尼亞波里斯市室外是零下十度,還有暴風雪,但他們還是得把工作做完。他們得坐除冰吊籃上去,幫飛機除冰,然後由機門下來。」

安德森盡力滿足員工需求的做法,似乎扭轉了令人困擾的員工與管理階層對立關係。他接任執行長兩年後,員工投票廢除工會(除了駕駛以外,因為他們得加入工會,才能與其他航空公司同儕平起平坐,取得業界的影響力)。今天除了中東之外,達美是唯一大部分員工未加入工會的大型航空公司。員工愈快樂,就希望在公司待得愈久。因此,公司「終生職」文化變得更強烈,安德森認為這是好事。他說:「我們公司有很多40 到45 年的員工,而且他們可能是第二代或第三代。不過,我們沒有裙帶關係的規範,因為我們希望,同一家族世代都在這裡工作。」他的哲學是,員工的親屬加入達美,往往能提升整體的忠誠度。這些人進來時,對公司已有一定程度的了解,也對公司的運作方式抱持正面觀感。

艾倫.穆拉利

2006 年,艾倫.穆拉利接任福特汽車領導人時,公司正處於破產邊緣,市占率較1990 年下降了近25%。但他曾帶領波音(Boeing)度過艱困的衰退,因此知道危機時期如何作出困難決定,並果決採取行動。他在福特的第一次財務會議上,得知公司再過幾個月會現金枯竭。但穆拉利讓公司起死回生:2014 年他離職時,福特已連續五年獲利,股價也大幅回升。

不過,他面對的挑戰不是只有財務而已。為了讓公司步入正軌,他必須讓管理團隊更緊密合作。原本,這個團隊以冷酷與敵對著稱,不同單位的主管保留自家單位的資料,藏私不分享。穆拉利曾說,福特在他上任時,就像「一堆獨立的公司」。每個單位生產不同的汽車,瞄準不同的市場,也獨立營運;所有的這些,都強化了防禦性的「地盤」心態,也造成龐大的浪費。借鑑波音的經驗,穆拉利舉行定期會議,讓好幾個層級的高階主管齊聚一堂,分享本身單位的最新資訊。他們採用一種色彩代碼系統,其中綠色代表好消息、黃色代表應留意、紅色代表有問題,以便迅速且全面地評估福特在各種不同方案上的整體表現。

當公司處於問題高峰時,這個團隊每天開會。穆拉利希望,這些會議能協助在事情變得無解之前找出問題,也鼓勵主管分享想法,並相互支援。他也希望培養個人責任感;經理人必須說明自己現有的問題,以及處理的進度。

穆拉利也實施「一個福特」策略,整合世界各地的福特事業單位,以消除浪費並精簡流程。他也設置負責製造、行銷與產品開發的全球領導人,以帶領國際合作,並簡化營運。所有高階主管以一個團隊的形式和坦誠開放的心態來工作,因此穆拉利較容易找出績效偏低的品牌。他賣掉幾個福特的奢華汽車品牌,專注生產較小型且能源效率高的車種,包括具擴張潛力的嘉年華(Fiesta)與Focus。福特回歸原本「為大眾生產好車」的使命。

起初,高階主管們不敢說出問題,擔心同僚看出任何弱點後落井下石。在開頭幾次會議中,所有圖表都是綠色,但穆拉利反問:「我們去年虧損了幾十億,你們卻告訴我沒有任何問題?」最後,有幾位勇敢的主管開始講出來,而穆拉利也稱讚他們的坦白。其中一位是馬克.費爾茲(Mark Fields),他後來接替穆拉利擔任福特執行長。後來主管發現,誠實讓大家能共事,並更快找到解決方案,於是他們的圖表都呈現出自家單位的真實狀況。

丹恩.華塞拉

1996 年,丹恩.華塞拉主導山德士(Sandoz)、汽巴嘉基(Ciba-Geigy)合併為諾華的案子,隨後被任命為諾華執行長。諾華最終成為全球最大製藥廠。

為滿足更廣泛的顧客需求,也讓公司更能隔絕風險,華塞拉領公司轉型,從以處方藥為基礎的業務,轉變為更多元的健康照護產品組合。這種重大轉變,需要一個遠比既有架構更複雜的組織。

對華塞拉來說,領導變革在一開始時,最高管理階層就必須很清楚了解變革的目的。他與一小群高階經理人進行一系列初步討論,以建立公司的願景與各項目標。主要目標是「發現、開發、持續把更好的藥品帶給患者」,直接針對擴大公司產品的挑戰。為達成這個目標,華塞拉在任內提高了研發支出。

在那些會議中,他也清楚說明對員工的期許。其中之一就是要有彈性。身為開發新藥、正在成長的公司,諾華勢必會面臨無法預料的挑戰,團隊因而必須處理任何可能出現的課題。員工則必須認真負責,行動時以顧客權益為考量。

為此,華塞拉設定清楚的指標,用以評量績效,並確保日益多元化的事業單位、產品事業群的整體品質。他知道,隨著諾華不斷成長,必須有更多人負起責任,而良好的績效管理制度,有助於員工聚焦在正確的事情上。他表示:「你必須清楚表明無法容忍哪些事。我不會容忍賄賂,不會容忍在內部說壞話。」

華塞拉認為,在一家成長的公司裡,不應強制進行跨事業部的協同合作與協調,因此,他分散決策權,授權員工去做最有利於自身單位的事。他覺得,這可以讓團隊移動更快速,思考與行動也更具創意。他說:「我的觀點是聚焦在外部:關注競爭與顧客。如果你不需要與某些人協同合作才能取得成果,就不必因為擔心自己的行為是否符合協作精神,而有所保留或放慢速度。」

新做法推動之後,諾華員工變得更以顧客為中心,同時更具績效心態。華塞拉指出:「首先,你必須提供顧客他們希望的東西(更好的藥品與疫苗),然後,才能對自己所提供的產品而要求回報。」隨著作出的每項組織變革,他體認到,公司文化開始逐漸符合他在與高階主管早期會議時勾勒的願景。

(李明譯自“Culture is not the Culprit,”HBR , April 2016)



傑伊.羅許 Jay W. Lorsch

哈佛商學院人際關係講座教授。


艾米莉.麥塔格 Emily McTague

哈佛商學院副研究員。


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