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2016:台灣執行長50強

2016:台灣執行長50強

2016年4月號

靠離職面談留住人才

Making Exit Interviews Count
艾弗瑞特.史班 Everett Spain , 鮑瑞思.葛羅伊斯堡 Boris Groysberg
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NICOLAS MENARD
離職面談這個未充分利用的實務,可以是強大的留才工具:它催化領導人傾聽技能、揭露組織某些做法是否可行、凸顯隱藏的挑戰與機會、產生必要的競爭情報。甚至是釋放出重視員工看法的訊息,來促進參與感並提升留任率。

某家國際金融服務企業聘雇一位中階經理人,負責管理旗下有17 位員工的部門。一年之後,只剩下八位在職:有四位離職,另外五位請調其他部門。

為找出人才出走的原因,一位高階經理人翻閱了這四位辭職員工的離職面談紀錄,發現四個人都訴說著同一件事:經理人缺乏關鍵的領導能力,像是表達賞識、激發參與感、溝通願景與策略。更重要的,離職面談還透露出一個更深層、更系統性的問題:組織晉用人才的基礎是技能,而不是管理能力。高階主管委員會因此調整公司的晉用流程。

對所有企業來說,留住寶貴的人才,當然是更遠大的目標。研究顯示,高流動率會造成低績效,若組織的流動率低於競爭對手,可帶來巨大的優勢,特別是如果能留下最優秀員工的話。假使員工出走的情況持續惡化,務必要找出背後的原因。最能有效處理這個任務的工具,是幾乎沒有領導人關注的:離職面談。根據我們的研究,很多企業甚至根本沒有進行離職面談。有些雖然有蒐集面談資料,卻沒有分析它。有些雖然做了分析,但沒有與能採取行動的資深經理人分享資料。只有極少部分確實蒐集、分析、分享資料,並採取後續行動。前面描述的這家公司,正屬於最後這一類型,它的組織本身毫無疑問地,也因此獲得改善。

在這個知識經濟時代,熟練的員工是驅動組織成就的資產。因此,企業必須從他們身上學習:他們為什麼留下、為什麼離開、組織必須如何進行變革。計畫周詳的離職面談流程,能針對這三個面向,創造源源不絕的回饋意見。

雖然我們不知道是否有研究顯示,離職面談能降低流動率,但我們知道,有參與感,而且覺得受到肯定的員工,更有可能做出貢獻,並選擇留下。離職面談如果做得好,無論是面對面談話、問卷、意見調查,或是綜合施行前述方法,可催化領導人傾聽的技能、揭露組織內部哪些做法可不可行、凸顯隱藏的挑戰與機會、產生必要的競爭情報。這麼做可讓員工知道,他們的看法很重要,因而促進參與感與提升留任率,以及讓離職員工變成未來的企業大使。的確,在所有的人才管理流程中,策略性離職面談計畫的目的,是產生持續、長期的效益,它有可能是最強大,但最少為人知的工具之一。

有談等於沒談的離職面談

最常見的情況,是離職面談既沒有改善留任率,也沒有產生有用的資訊。我們找出這種現象背後的兩大原因。第一個是資料品質。離職面談的成效,完全取決於離職員工的誠實與坦白。人們在離開時,可能基於許多原因而不願意誠實相告。有些人可能在趕時間,或是沒有動機探索自己的感覺。他們可能不想說自己喜歡的主管壞話,或是根本不想談論自己討厭的主管。就像某家歐洲礦業公司人資主管說的:「他們真的會告訴你,離開是因為不喜歡自己的上司嗎?恐怕不會,因為他們希望能拿到推薦信。」

第二個原因,是對最佳實務缺乏共識。離職面談計畫的目標、策略與執行,有很顯著的差異,而來自實務研究的發現與建議,常常模稜兩可或相互衝突。但在我們眼中,最根深蒂固的問題,是許多組織把離職面談當作藉口,以此逃避和在職員工進行有意義的留任談話。

為了更清楚掌握離職面談流程的情況與結果,我們在2012 與2013 年,針對188 位高階經理人做了問卷,並面訪了32 位資深領導人。他們來自33 個產業內的210 個組織,這些組織的總部所在地遍及超過35 個國家。許多受訪者本身就負責主導所屬企業的離職面談流程,有些則訴說出自己離開組織的經驗。

在我們研究的企業裡,有四分之三至少會對某些離職員工,進行某種類型的離職面談。在這當中,有70.9%的企業,是由自己的人資部門處理這個流程;有19%是由離職員工的直屬長官負責;有8.9%把這個工作指派給直屬長官的上司;有1%是交由外部顧問處理。約有8.2%的組織,有不止一個面談者。只有4.4%使用問卷;1.9%使用問卷,並搭配面談或電話訪談,而有2.5%,把問卷當成離職面談的唯一形式。

無論使用什麼方法,離職面談計畫的效果,應該依照它產生的正向變革來衡量。我們要求所屬企業有離職面談計畫的高階經理人,指出一個因離職面談而造成的具體行動,像是政策變革,還是在人資、營運、行銷或一些其他功能性部門實施的一項措施。只有不到三分之一的人能舉出實際例子。這也代表三分之二的現有計畫大多流於形式,幾乎沒有產生後續行動。也難怪我們訪談過的許多對象都認為,離職面談的投資報酬率是負的。

為能進一步了解,為什麼這麼多計畫沒有產生後續行動,我們詢問其中一群高階經理人,會怎麼處理離職面談蒐集到的資料。絕大部分人說,自己的企業會整合這些資料,但當中只有不到三分之一的企業,會固定與決策高層分享這些資料。換句話說,大部分企業忽略了離職面談的策略價值。

整體目標

策略性的離職面談計畫,會提供有關員工心中想法的見解、揭露組織內的問題、釐清競爭樣貌。為了形塑自己的計畫,企業應把精力集中在六個目標上:

1. 找出與人資相關的議題

會進行離職面談的企業,幾乎都在追求這樣的目標,但經常過於狹隘地專注在薪資與福利上。當然,人們需要某種程度的財務報酬,才會願意繼續待在組織裡,但除非他們的薪資與同事落差太大,否則金錢通常不是讓員工決定離開的主因。有許多其他的人資實務,可能在員工的離職決定中占有一席之地。一位來自食品飲料企業的領導人告訴我們,離職面談對自家公司的接班人計畫,以及人才管理流程產生影響。

2. 了解員工對工作本身的看法

這個部分包括:職務設計、工作環境、文化、同事。這些可幫助經理人改善員工動機、效率、協調與效能。

某家國際金融服務企業聘雇一位中階經理人,負責管理旗下有17 位員工的部門。一年之後,只剩下八位在職:有四位離職,另五位請調其他部門。

3. 獲得對經理人領導風格與效能的看法

這些見解能讓組織鞏固優秀經理人,並找出不良的經理人。一家大型連鎖餐廳的高階經理人說,自己近期處理的好幾個離職面談結果顯示,微觀管理有很大的問題。她說,這些面談「引導出一些非常實質的結果」,像是建立教育訓練與發展的行動方案,來培育更優秀的經理人。

4. 了解競爭對手的人資指標,像是薪水與福利

一位任職全球食品飲料企業的人資高階經理人說:「我們利用離職面談,來了解與其他企業相比,自家條件有沒有競爭力,包括下班時間、升遷能力、不同福利、薪酬方案。同時,我們也想知道,是誰在挖角我們的人。」

5. 徵詢如何改善組織的意見,以培育創新

離職面談應跳脫個人當下的感受,涵蓋更廣闊的範圍,像是公司的策略、行銷、營運、制度、競爭,以及離職人員所屬部門的結構。其中一個浮上檯面的最佳實務,是利用「請完成以下這句話」的這類句子,詢問每位離職員工,如:「我不曉得公司為什麼不乾脆_____。」運用這個方法,有助於找出某種趨勢。

6. 向離職員工表達尊重與感激,可為組織創造終身的宣傳

這種做法,會鼓勵他們向潛在人才推薦自己的前東家、使用與推薦公司的產品與服務、為前東家與現任的雇主創造商業聯盟。一家北美金融服務公司的高階經理人說:「你會希望(離職員工)能扮演企業大使與顧客的角色。」

手段與技巧

就像前面提到的,我們發現最麻煩的事,是在絕大部分企業裡,離職面談完全屬於人資的功能。的確,人資部門經常舉辦離職面談,並整合這些資料,而且只在有人直接提出要求時,才會和經營團隊分享這些資料。但這種做法,讓離職面談流程邊緣化,並暗示它是業務上的責任,而不是策略機會。人資部門可能日復一日地管理這個計畫,但最要緊的,是讓適當層級的領導人參與面談,以及由高階主管委員會監督計畫的設計、執行與結果。我們的研究指出,委員會每年至少該舉辦一次會議,討論這個主題。

完成定義目標和指派各人職掌後,組織可把精力擺在手段與技巧上面。以下提供五個重要因素供你思考:

面談者

我們發現,由第二線或第三線經理人負責的面談,最有可能產生行動。第二線經理人,也就是直屬長官的上司,通常會獲得較真實的回饋意見,基本上,是因為他們和員工保有一定的距離。同時,這些經理人所處的階級,讓他們能立刻有效地採取後續行動。他們的參與,象徵企業關心離職員工的意見。

如果你的企業進行第二次離職後面談,可考慮聘請顧問處理這件事。外部顧問擁有數個內部顧問沒有的優勢,包括處理離職面談的專業經驗,而且完全不具任何偏見,因此,更有可能產生值得信賴的資料。第一次離職面談最好不要找外部顧問,這麼做,會讓你喪失各線經理人參與其中帶來的價值。

受訪者

部分組織會面談所有離職人員,部分只針對專業人員、高階經理人,或是很有潛力的專業人才進行面談。我們的建議是,至少強制規定對某些員工施行離職面談,因為研究顯示,這麼做,能增加採取某項具體行動的機率(見邊欄:「不同類型的企業結果不同」)。我們的研究揭露,離職面談計畫最進步的組織,優先面談最具潛力的人才與明星員工,這是很合理的做法,畢竟,這些人才更難以取代。此外,深具潛力的人才,通常都很了解自家企業,也很可能知道更多有關其他競爭對手的事情,因為他們經常是延攬的對象。這些人才離開後,可能會成為最珍貴的組織大使,因為他們非常可能在未來擁有龐大的影響力。全球電信大廠的某位資深經理人跟我們說,當很有潛力的人才出走時,「我們希望能徹底了解這件事背後的原因。」

絕大多數離職面談,都是在員工離職前的最後一週進行,這時員工恐怕早已對組織漠不關心。

時間點

部分專家主張,初次的離職面談,最好安排在提出辭呈與實際離職日之間,因為這是面談最有成效的時間點,也就是在最初衝動的情緒平靜之後,到員工已對組織完全漠不關心之前。可惜,絕大多數的離職面談,都是在員工離職的當週進行,這時他們與組織恐怕早已形同陌路。

另一個有效的方法,是等到員工離開公司之後。一位汽車產業的領導人說:「我們通常會等員工離職滿一個月後才進行面談,做起來會格外放鬆。特別是如果離職的是高階人員。一般來說,他們都會非常坦白說出自己為什麼選擇離開,我們經常針對他們提出的問題,制定出相應的解決計畫。」

關於理想的離職面談長度,各方建議不盡相同。部分高階經理人認為,應該維持一個鐘頭,如果談話內容很有價值,也可以繼續進行下去。其他人建議,最長不應超過九十分鐘。你應該讓離職員工選擇離職面談的地點和時間。

頻率

你應該進行一、二,或是三次離職面談?企業在人員離職前後,可安排數種互動,以得到豐富的回饋意見,像是面談、問卷調查、電訪。很多專家提倡,當員工還在職時進行一次面談,離職數個月後再進行另一次,是獲取坦率回應的有效做法。柏魯克學院(Baruch College)的喬爾.萊夫科維茲(Joel Lefkowitz)與BFS 心理學會的麥倫.卡司(Myron Katz)進行的研究指出,有59%的前任員工,在離職數月後收到郵寄問卷時填寫的離職原因,會和當初離職面談時提供的不同。所有當初沒有提供離職原因的人,都會在問卷中寫下具體的理由。很多企業經理人覺得,初次面談與後續追蹤面談之間相隔三到六個月,是最理想的。

方法

絕大多數的專家認為,面對面談話最能創造融洽氣氛,但有些人認為,電訪也能達到同樣的效果。學者發現,電訪能誘導出比面訪更誠實的答案,他們主張,個人面談產生的額外成本,沒有帶來相應的效果。大體上,我們多半會對最有價值的員工採取面談。不過,依據離職員工的個別情況、要詢問的問題,以及考量其他因素,電訪也可能是比較好的選擇。

如果這個計畫要求超過一次的面談,不同的方法,能幫忙誘導出真誠的回覆,並測試前後是否一致。我們認為,一般來說,電訪與網路問卷調查,是面訪的最佳輔助工具,若想要推動長遠的企業大使關係,最基本的是至少進行一次個人面談。

結構

沒有事先規畫好內容結構的面談,能產生意料之外的有用回覆,卻也讓整合這些資訊變得更加困難,特別是流動率很高時,更是如此。制式化面談問題的優勢,是更容易從中找出趨勢。然而,這類問題幾乎無法激盪出驚人的火花,而且最後可能草草了事,這會無意間釋放出組織不重視員工意見的訊息。把這兩種方法結合在一起,企業既能更有效率地探查常有不滿發生的領域,又能保留空間,給預料之外的回應。

舉止

應訓練面談者多聽少說,與避免展示權威。他們應該耐心、友善,偶爾詢問開放性的問題,談話量剛好可以讓受訪者打開話匣子,或是把討論引導到重要的主題。他們應避免討論如何修正面談過程中指出的任何問題。例如,如果離職員工說,公司的合約審核流程要經過太多關卡,有經驗的面談者會請他建議解決方法,但不會談論公司可能的回應。某家歐洲電信公司的高階經理人建議:「別試圖在當下解決這些問題。讓員工發洩。別刻意誘導他說。別自己臆測經營階層會怎麼做。」教育訓練同樣扮演相當重要的角色,考量到大部分離職者的情緒狀態,要觸及事情的核心,就必須仰賴技巧。

面談者也該提出正面的問題,並避開會讓受訪者困窘,或是深入個人隱私的問題。他們或許可以問員工對這份工作的想法,例如,工作是否給予相當的回報、是否具有挑戰性,或是太過簡單?工作環境有什麼可改進的地方?面談人員有時會詢問離職員工,他們的同事對工作的感受,因為不願意坦誠表達內心想法的人,對描述同事的感受也許會比較自在。無論分享的是誰的感受,都可能產生有用的見解。

制式化的面談問題更容易找出趨勢,卻也幾乎無法帶來意料之外的見解,且最後可能草草了事。

絕大多數員工在宣布離職的同時,都已安排好下一份工作。所以,離職面談者應考慮詢問有關新工作的事,但不是要比較這兩個職務;很重要的一點,是不要讓員工覺得,必須為自己的選擇辯護。我們的重點,是蒐集可作比較標準的資訊。此外,面談者應詢問改善這份工作、工作團隊,或整個公司的建議。最終,應讓受訪者有機會談論任何其他急迫的事情或想法。

資訊取得

企業對離職面談資料,會如何整合、分享,並據以行動?第一,任何發布這些資料的計畫,都應尊重資料的敏感性,並保護受訪者的坦白,特別是有關他們直屬長官的部分。第二,資料發布時程的安排,應依據高階主管決策的週期。企業可要求負責的資深經理人,在高階主管委員會議中,呈交旗下單位離職面談的詳細資料,包括:針對回饋意見將採取的具體行動,或是不採取行動的具體原因。當離職面談流程找出績效或機會落差,委員會可要求解決方案,並提供所需的資源。領導人常問,自己是否該與在職員工分享離職面談資料。這應該交由高階主管委員會決定;很多高階經理人表示,企業沒有責任必須分享這些資料。

有鑑於每位員工的獨特性,組織可制定「離職面談選單」,讓員工挑選面談者、地點、方法、長度、後續追蹤等,來客製化自己的離職面談經驗。這種設計,讓離職者得以按自身情況,選擇離職面談的形式,以表示尊重他們,進而取得更佳資料,並促成未來更穩固的企業大使關係。

持續對話

長久以來,大家公認離職面談是獨立的活動,重點放在組織的失敗之處。我們認為這是錯誤的想法,特別是在當前大數據和資料分析當道的時代,非常可能把這類潛在衝擊擴大。離職面談應該是與員工進行一連串定期留任談話的終點,留任談話的重點,在於組織學習與關係的建立。離職面談不該是企業首度與員工談論個人感受與想法的場合。

在定期的談話中,應個別詢問員工為什麼選擇留在公司,以及有什麼因素可能讓他們考慮離開。一位公家機關的首長建議,這些談話應涵蓋三個問題:我們對你在現有職務上發揮效能這方面有幫助嗎?我們對你打造成功職涯這方面有幫助嗎?我們對你擁有滿足人生這方面有幫助嗎?留任談話能找出潛藏的工作與個人問題,進而避免它們造成人才出走。例如,極具潛力的人才,常因公司無法提供自己足夠的發展機會,而選擇離開。

當然,就算留任談話做得再勤,對某些員工來說,還是徒勞無功的,但這些談話,確實有助於強化員工與組織的關係。如果員工認為,企業對自己的工作福利展現真誠的關心,在離職面談期間,更有可能會提供寶貴的資訊。就像某家全球消費品企業高階經理人告訴我們的:「離職面談強化組織的價值觀。如果它能成為組織DNA 的一部分,將會帶來巨大的效益。」在最優秀的企業裡,留才程序從聘雇的那一刻就開始,一直延續到員工離職之後,形式就是活躍的離職員工計畫。

有效的離職面談流程,創造出不可或缺的機制,讓企業能有系統地了解並學習自己最重要的資源:企業人力資本。

( 劉純佑譯自“Making Exit Interviews Count,” HBR , April 2016)



艾弗瑞特.史班 Everett Spain

美國西點軍校(United States Military Academy at West Point)行為科學與領導力學系教授。本文僅代表作者觀點,而不是美國西點軍校、美國陸軍或國防部的立場。


鮑瑞思.葛羅伊斯堡 Boris Groysberg

哈佛商學院教授,與麥可.史林德(Michael Slind)合著有《談話企業》(Talk,Inc ., HBR Press, 2012)。


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