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培養超強經理人

培養超強經理人

2016年2月號

給我超級上司!

Secrets of the Superbosses
席尼.芬克斯坦 Sydney Finkelstein
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  • "給我超級上司!"

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他們不只是業界超級明星,也是企業的超級領導人,更是精通發掘、栽培下一代領導人的超級上司!這些傑出領導人有著雇用和磨練人才的超級策略:尋才不循傳統,並配合人才調整工作或組織,但同時,也會訂出很高的期望。

時裝大師羅夫. 勞倫(Ralph Lauren)、甲骨文總裁賴瑞.艾利森(Larry Ellison)、老虎基金創辦人朱利安.羅伯森(Julian Robertson)、廣告大師杰伊. 恰特(Jay Chiat)、美式足球教練比爾.沃爾希(Bill Walsh)、電影導演兼製片喬治.盧卡斯(George Lucas)、英特爾共同創辦人鮑勃.諾伊斯(Bob Noyce)、電視製作人洛恩.麥可斯(Lorne Michaels),以及玫琳凱化妝品創辦人玫琳.凱.艾許(Mary Kay Ash)等人,有什麼共同點?

他們在各自所屬的領域,都以才氣洋溢和事業成功著稱,甚至成為傳奇性的人物。他們都以創新出名,率先倡導新的商業模式、產品或服務,創造出億萬美元價值。但這些商業鉅子,跟那些與他們同樣出名的同輩,有一點不同:栽培人才的能力。他們不只是建立組織,更能發掘、訓練、培養出下一代的領導人。他們屬於一個有別於超級明星的類別:超級上司。

我從十年前開始注意到這個奇特模式,便開始研究這批主管:只要看看某個行業的頂尖人物,常會發現有多達半數的人,曾在同一個著名的領導人手下工作。在職業美式足球這一行,國家美式足球聯盟(NFL)的32 個總教練,有二十個曾在舊金山49 人隊的比爾.沃爾希,或是他教練「族譜」內的某個人手下接受磨練。在避險基金這一行,有幾十個是由朱利安.羅伯森調教出來的人,後來他們都成為頂尖的基金經理人。從1994 到2004 年,曾在甲骨文與賴瑞.艾利森密切配合工作,後來未到退休年齡就離開的主管,有11 個成為其他公司的執行長、董事長或營運長。

我很想知道這些「造星者」(star maker)的祕密,因此查閱了數千份書刊報導,又進行兩百多項訪談,結果找出18 個主要的研究對象(絕對的超級上司),以及幾十個次要研究對象(可能的超級上司)。接著,我尋找他們的相同模式,像是共同的品味、傾向、作為,要了解任何可能協助說明這些人何以除了推動公司業務,還能促使所屬人才登峰造極的原因。我發現,超級上司有一些共同的關鍵人格特質。他們通常有極度強烈的自信心、好勝心,以及想像力。他們做事也很有原則,不怕表現真實本色。

但遠比這些特質更有趣、對教學也更重要的是,我發現,這些超級上司採取的「用人策略」有一些共同點。他們在培育人才上的非凡成就,不只是靠著某種天生才能而已。這些領導人對雇用和磨練人才,都有著特定的做法,而我們可以研究這些做法,並學習仿效。

用人不循常規

超級上司會先發掘天分特出的可造之材,就是那些不只能推動業務,也能改造成功定義的人。電視節目「週六夜現場」長期製作人洛恩.麥可斯就曾宣稱:「如果你環顧四周,覺得『天啊,這些傢伙實在了不起』,可能就是用對了人。」以下會說明他和其他超級上司如何做到這一點。

注重才智、創造力、彈性

超級上司對才智、創造力、彈性這三種特質的重視,超過一切。當過房地產業鉅子比爾.桑德斯(Bill Sanders)門生的羅納德.布蘭肯希普(C. Ronald Blankenship)、史科特. 塞勒斯(R. Scot Sellers),後來都成為房地產龍頭企業的執行長。他們都記得,桑德斯對引進很多「比他聰明四倍」的人才洋洋得意,並堅持如果不能雇用能力高強的人,根本就不該雇人。

超級上司想用的人才,是能從新角度來看問題、應付突發狀況、迅速學習、在任何職務表現傑出的人。改革休閒餐飲業,並創辦Steak and Ale連鎖餐館的諾曼.布林科(Norman Brinker),就是個現成的例子。曾在他手下工作,後來成功創辦遊說公司的瑞克.柏曼(Rick Berman)指出,布林科「對雇用一壘手沒興趣,只想雇用棒球好手」。他注重對各種業務都能應付裕如的全才,協助餐飲業培養出新一代的傑出領導人,包括澳美客牛排館(Outback Steakhouse)、華館(P.F. Chang''s)、漢堡王(Burger King)的執行長。

超級上司會先發掘天分特出的可造之材,就是那些能改造成功定義的人。

發掘不可能的贏家

超級上司當然也會考慮資歷,不過他們也願意冒險,任用沒有大學學歷或缺乏企業經驗的人。曾在羅夫.勞倫手下工作,後來成為雨果博斯服飾公司美國部門(Hugo Boss USA)執行長的馬提.史泰夫(Marty Staff),曾任命一個模特兒主持女裝設計,「原因無他,只因她似乎有這種本事,她很懂衣服。」醫療業巨擘美國醫院公司(HCA)共同創辦人湯米.傅利斯特(Tommy Frist),有時甚至會提拔物理治療師進入長字輩階層,只因覺得他們足堪造就。

由於絕不對人才有先入為主的看法,超級上司常顯得更能接受女性和少數族裔。其實,玫琳.凱.艾許刻意把公司設計成授權給女性,並在主持銷售會議時,傳達「如果她做得到,我也可以」的訊息。沃爾希在NFL 為少數族裔教練成立研究員計畫,讓成員能快速進入大聯盟,他自己也有機會藉此接觸廣大的新人才資源。

超級上司也常不理會傳統的面談程序;相反地,他們會提出不尋常或古怪的問題,或是利用觀察發掘人才。例如,羅夫.勞倫在與各個職缺的候選人面談時,會請他們說明自己身上穿的衣服,以及為什麼要如此裝扮。桑德斯會邀這些人與他和其他主管,一起到他在新墨西哥州的牧場健行,攀登一座海拔七千呎高的山頭。曾在安全資本公司(Security Capital)為桑德斯工作,後來成為BRE 房地產公司執行長的康士坦絲.摩爾(Constance Moore)說:「我們在健行過程中,會對這些年輕人有很多了解。之後我們會坐下來討論他們每一個人,決定邀請哪些人加入。」

配合人才調整工作或組織

超級上司會視情況為新任用的人才調整職務,甚至是調整組織。沃爾希擔任辛辛那提孟加拉虎隊(Cincinnati Bengals)助理教練時,先發四分衛受傷無法出賽,而他必須創造新的進攻策略,協助後備四分衛發揮能力。這個後備人選的臂力只是差強人意,傳球卻很準確,沃爾希因此設計出一套著重短距離傳球的不尋常策略,後來成為知名的「西岸式進攻」(West Coast offense,那時沃爾希已加入49 人隊)。洛恩.麥可斯激發團隊成員,讓他們的構想和能力貢獻於不斷塑造、再塑造「週六夜現場」節目。撰稿員有時會變成演出人員,演出人員或助理導播有時會變成撰稿員。喬治.盧卡斯的工業光學魔術公司(Industrial Light & Magic)員工,根本沒有明確的職務描述。公司根據工作需求和有哪些人可用,分派他們參與各種計畫。這些事例都違反傳統的人資做法,但可看出超級上司的創新心態,以及他們將這種創新注入所做的每一件事。

接受人才求去

聰明、有創造力和彈性的人,事業發展的步調通常很快。有些人可能過不了多久就想換工作。超級上司對此覺得沒關係。他們了解團隊的人才品質比穩定性更重要,也把人事流動視為尋找新明星的機會。舉例來說,探索傳播公司(Discovery Communications)創辦人約翰.亨德瑞(John Hendricks)的反應正是如此。1997 年,亨德瑞發現有人挖他的牆角,找他的副手理查.艾倫(Richard Allen),去主持國家地理集團(National Geographic)的營利部門。亨德瑞當然希望艾倫不要走,但他沒有試圖挽留,因為他覺得由朋友去領導與他競爭的機構,總比由別人領導來得好。艾倫說:「這顯示他心胸何等寬大。」

這種態度還有另一種好處:一旦你起用的人,不只在你的組織裡做得成功,到別的地方也一樣成功的話,各地人才都會主動找上門。超級上司幾乎不必招募人才,因為他們的名聲會吸引源源不斷的人才。

事必躬親領導力

對培養部屬這件事,超級上司也有一套明確的方法。例如,賴瑞.艾利森提拔的某個人才就指出,他最大的長處,是「能讓傑出人才做出不可能做到的事」。我聽過其他超級上司也有一些類似的故事。而這些故事,正凸顯出一些原則:

設定高期望

針對團隊能達到何種成就,超級上司非常樂觀,並要求極高的表現。他們認為「完美還不夠好」。例如,與鮑勃.諾伊斯共同創辦英特爾(Intel)的伙伴葛登.摩爾(Gordon Moore)就表示,傳奇色彩濃厚的諾伊斯「可能會變成非常、非常嚴厲的教育班長。如果你經得起這種挑戰,便可能會非常成功。」但超級上司不只是嚴格要求結果,還要帶給部屬信心,並追求卓越。1980 年代,盧卡斯影業公司動畫部門的年輕成員麥可.魯賓(Michael Rubin)回憶說,聆聽盧卡斯談論他對數位製片的願景,以及他們將在其中扮演的角色,讓人有脫胎換骨之感。他說:「我聽他描述未來可能變成什麼樣子。那時我才22 歲,被他的熱情感染。我不僅完全相信他,事業也就此改觀。」現為騰邁廣告集團(TBWA Group)董事長的湯姆.卡若爾(Tom Carroll)對以前的老闆恰特,也有類似評論。他說:「杰伊(恰特)會留給人某種東西,讓人很難回復平常人的樣子。你一旦感受這種觸動,就無法改變

了。

即使有人離開他們的組織,超級上司還是會繼續提供建議和幫他們介紹人。

當個師父

超級上司極擅長授權。他們用心選定聰明、野心勃勃、能順應時勢的人才,並讓他們領會未來的願景後,就信任團隊去執行落實他的想法。曾在Steak and Ale 連鎖餐館當高階主管的理查.富蘭克(Richard Frank), 後來成為Chuck E. Cheese 連鎖餐館執行長。他說:「諾曼.布林科給我們不可思議的自主能力。我們絕對有可能失敗。」但超級上司也會密切參與各種作業細節,以及部屬的工作。HCA 的湯米.傅利斯特本身擁有飛行執照,而他會自己開飛機載部屬到外地參加公司活動,利用飛行時間討論部屬正在進行的一些工作,並給予詳細指點。我認為,這有如傳統工匠的師徒關係。就像技術精練的工匠一樣,超級上司會給予徒弟異常大量親自動手的經驗,同時密切注意他們的進展,不時給予指點和密集的回饋意見,必要時,也會親自介入與他們一起動手。

超級上司傳授的範圍,也延伸到領導方法和生活方式。傅利斯特會向直屬主管提供各種意見,從訂定日常目標,一直到運動保持身材的重要性,無所不談。馬莎百貨公司(Marks & Spencer)和家樂福集團(Carrefour)前董事長路克.范德維(Luc Vandevelde),曾經過卡夫食品公司(Kraft)前執行長麥可.邁爾斯(Michael Miles)調教,學會在與部屬維持伙伴關係,以及對他們做微觀管理之間,保持微妙的平衡。邁爾斯指點范德維與部屬密切合作,促使他們「發揮技能」,但彼此關係不要過分密切,以免「限制技能」。范德維說:「我永遠不會忘記這些話。它們對我的管理做法造成深遠改變,創造出一種讓人能發揮最佳能力的環境。」

鼓勵不尋常的大幅成長

我研究的這些超級上司,都提供給部屬不可能在傳統組織看到的重大事業發展機會。他們不完全靠「能力模型」來引導人才發展和升遷決定,而是根據已證明本身價值的部屬能力,為他們量身擬定事業途徑,並試圖大幅壓縮他們的學習和成長過程。朱利安.羅伯森的徒弟切斯.科爾曼(Chase Coleman)說,羅伯森很擅長為一出道就表現傑出的人,提供陡峭的學習曲線。其實,科爾曼以技術分析員身分進入老虎管理公司(Tiger Management)才三年,羅伯森就交給他2,500 萬美元資金,要他自立門戶,創立自己的基金。曾在甲骨文公司(Oracle)擔任執行副總裁,後來成為維爾軟體公司(Veritas)執行長的蓋瑞.布倫(Gary Bloom)說,賴瑞.艾利森也採用類似的做法。他說:「甲骨文有一種高明得不可思議的做法,就是不斷把新的責任丟給員工。」例如,薩弗拉.卡茲(Safra Catz)實際擔負執行長的工作長達十年,2014 年才終於正式晉升共同執行長;另一個執行長是馬克.赫德(Mark Hurd)。

保持聯繫

對超級上司來說,提攜指點後進是一種長期承諾。即使有人離開他們的組織,超級上司還是會繼續提供建議、幫他們介紹人,以及把他們納入自己的人脈網絡裡。曾任廣告創意總監的肯恩.西格爾(Ken Segall)說,雖然他只在1990 年代中期,為杰伊.恰特工作了三年,但每次換工作都會告訴老上司。他說:「通常頂多兩、三個鐘頭,他就會回電話。他會跟我討論,提供意見。他就是這樣的人。」

與以前的部屬保持聯絡,讓超級上司能獲得各種後續機會,像是發展商業伙伴關係。傅利斯特就藉著投資或成為客戶,協助曾在HCA 為他工作的許多主管,在醫療保健業自行創業。洛恩.麥可斯在這方面也很有一套,與曾參加「週六夜現場」節目演出的明星,像是吉米.法倫(Jimmy Fallon)、塞斯. 梅爾斯(Seth Meyers)、福瑞德.阿米森(Fred Armisen)、蒂娜.菲(Tina Fey),合作製作影片和電視節目。

你也可以是超級上司

超級上司採用獨特的做法,連最優秀的傳統上司都望塵莫及。他們用不同的方式找到人才,並用很不尋常的方法用人。他們訂定很高的期望,並以「師父」自居,用心提攜潛力無窮的「徒弟」。他們的門生如果有了更大、更好的出路,他們也坦然接受,並刻意與他們保持聯繫。

你也可以效法這種理想。不要覺得你必須一口氣照單全收。先嘗試一、兩種做法。在有職務出缺時,考慮一些非正統人選,尋找可能有非凡能力的人。切記,人在有信心時會更有效能,因此你必須幫他們建立信心。經常實地觀察部屬作業,以了解他們的才幹和問題,並提供能協助他們成長的真知灼見。找機會授以重責大任,即使是較年輕的團隊成員也應給予機會。

只要遵循這些超級上司的做法,我們都能培養更多人才,創造更高績效的工作團隊,最後促成更有活力而又持久的事業和公司。

(黃秀媛譯自“Secrets of the Superbosses,”HBR , January-February 2016)



席尼.芬克斯坦 Sydney Finkelstein

達特茅斯大學塔克商學院(Dartmouth's Tuck School of Business)管理學講座教授,本文摘自他所著的《超級上司:傑出領導人如何掌握人才流動》(Superbosses: How Exceptional Leaders Master the Flow of Talent , Portfolio/Penguin, 2016)一書。


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