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職場軟實力

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2015年1月號

精通施與受的建言藝術

The Art of Giving and Receiving Advice
大衛.葛文 David A. Garvin , 約書亞.馬格里斯 Joshua D. Margolis
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MAURO PERUCCHETTI, JELLY BABY 1, 2, 3 (DETAIL), 2004, URETHANE, 51.5" X 21.6" X 13"
建言的給予與接受,堪稱「教學相長」的良性循環:領導人從正確的人身上,以正確的方式尋求建言後,面對問題時,便能找到更聰明的解決方案,思慮與決策也會更加敏銳與周延,甚至因提供別人最佳建言,而擴大自己的影響力。

尋求與提供建言,是有效領導與決策的核心,卻少有經理人把這項能力視為可學習與改善的技巧。通常,人們會把「接受指導」視為是被動地接收別人的智慧,且往往把給予建言的能力,視為是一種「良好的判斷力」,認為這是可能原本就具備或不具備的能力,無法靠精益求精得來。

建言若能交流得宜,雙方都能受惠。那些真正對別人的指導持開放態度,而不只是尋求確認的人,會找到比完全自行解決更好的解決方案。這些人的思考將增添一些細微的差別及特色;研究顯示,這些人可克服認知偏誤、自利的邏輯,以及其他邏輯陷阱。而給予指導的人可有效發揮軟性影響力:透過幫助別人採取行動的方式,來形成重大決策。這些人在專注聆聽別人請教他們的問題時,也從那些問題上學到很多。互惠原則形成強大的約束力;通常,提供專業建言,會讓接收者心中感到虧欠對方,而想要償還。然而,尋求與提供建言必須先清除某些重大障礙,比方說,根深柢固地偏好自己的想法,而不管這些想法是否具有價值,另外,傾聽其實是一件非常艱難而費時的工作。整個互動過程都是微妙而錯綜複雜的藝術,雙方都需具備情緒智慧(emotional intelligence)、自我意識(self-awareness)、自制力、外交手腕,以及耐心。這個過程可導向許多不同的方向,稍一不慎,就可能造成具破懷性的後果,比方說誤解、挫折、決策僵局、不良解方、緊繃關係、阻礙個人發展等,使個人與組織付出龐大的代價。

由於大家認為這些核心技巧,是與生俱來的,很少有人傳授;但我們發現,這些技巧可經由後天學習,並可善加運用,發揮極大的效果。因此,我們透過大量研究(我們的及其他人的),找出最常見的障礙,並找出克服障礙的實用指導原則。文章中舉的例子都經過大幅掩飾,但都是受訪者在各種情境下的真實經驗。可想而知,建言在不同的情況下,也會以不同形式呈現(見表:「對症下藥」)。教練式與導師式指導早已有著廣泛的研究,因此,我們把焦點集中在涉及重大、高風險、引發高度情緒決策的情境(你可能會多次詢問別人意見的決定),領導人往往會因為這樣的決策而矛盾掙扎,故必須學習如何妥善處理。

為什麼知易行難

無論是給予或接受建言,邏輯錯誤與資訊有限,往往會讓過程變得更為複雜。徵詢者必須釐清自己的盲點,辨識出何時、以及該如何請求指導,從正確的人身上得到有用的觀點,並克服無可避免對自身意見產生的防衛心態。而提供意見的人,在試圖解讀混沌狀況,並對看似棘手的問題提供指導時,也會面臨無數挑戰。

以下,我們將描述給予與接受建言雙方的最大障礙。這些障礙會如此普遍,便在於它們是根本性的問題,而人們往往未察覺自己受困於這些障礙,因此,可以根據「對症下藥」這張表,審視一下自己的行為。

尋求建言時,小心以下的障礙:

障礙1:自認已有答案

人們考慮是否需要幫助時,往往無法正確評估自己的能力,並太相信直覺,結果便是過度自信,以及傾向根據過去的知識與假設自行制定決策。另一種類似的傾向,是去尋求建言,但真正目的是為了獲得認可與讚許。人們通常在認定自己已解決,卻又想與上司或同事再次確認時,就會如此做,或是因為對解決方案有一些懷疑,卻又擔心要花太多時間與精力才能做得更好。這是一個危險的遊戲,一旦建言者發現他們請求指導只是為了展現自我或避免額外工作的話,可能就會疏遠他們。

障礙2:選擇錯誤的建言者

決策者會有意無意地尋找想法相近的建言者,讓情勢對自己的想法有利。舉例來說,有項針對執行長的研究發現,以股價淨值比來衡量,那些財務績效不佳公司的執行長,比績效優異公司的執行長,更容易向同一產業,或是職能背景類似的執行長尋求建言。結果便是有限的策略改變,也就是較少的產品、市場與地理區域變化。另外,有幾個實地研究也證實,徵詢者較願意接受朋友或其他受人喜愛人士的指導。雖然友誼、方便就近詢問,以及不具威脅的個性,都能帶來高度的安慰與信任,卻無關建言的品質與周延。

徵詢者對自己需要哪種專業,往往也不夠有想像力;哪些領域可能帶來有價值的觀點、哪些人曾解決類似的問題、哪些人的知識最具相關性、哪些人的經驗最符合。或者,徵詢的範圍沒有大到足以找到建言。可惜領導人為了讓這個混亂而變化莫測的世界合理化,硬把人塞進狹窄的分類裡,根本無法反映出這些人的完整智慧。這便是美國前總統約翰.甘迺迪(John F. Kennedy)主導豬玀灣入侵事件(Bay of Pigs invasion)時犯的錯誤,他未曾詢問過勞工部長亞瑟.戈德堡(Arthur Goldberg)的意見,因為他假設戈德堡缺乏軍事背景。然而,根據記者大衛.哈伯斯坦(David Halberstam)在《出類拔萃一群人》(The Best and the Brightest )中描述的,戈德堡在二次大戰時曾帶過游擊隊,因此非常清楚游擊隊「碰到正規軍時一點也不優秀」。他對總統解釋:「無論何時,我們只要那樣調度部隊,一定會損失全部人員,但你並沒有想到這些,因為你認定我只是一位勞工部長。」

障礙3:錯誤定義問題

徵詢者與建言者往往難以相互了解,有時是因為含糊與無效的溝通,有時是因為認知與情緒的障礙。溝通無效可能是因為徵詢者講述冗長、鉅細靡遺的故事,讓聽者失神、失焦,或是弄錯需要解決的核心問題;也可能是因為徵詢者故意遺漏對他們不利,但對問題全貌卻相當重要的細節。許多徵詢者將背景要素(通常是過往事件或組織政治等)視為理所當然,但建言者一無所知。另外,徵詢者也可能任意決定問題的範圍,並排除一些重要資料,導致錯誤定義問題,這會扭曲他們自己和建言者對整個問題的評估;這類陷阱便是決策專家麥克斯.貝瑟曼(Max Bazerman)與鍾桃莉(Dolly Chung)所謂的「有限意識」(bounded awareness)。

當你成為被諮詢的對象,該問問自己是否為最佳人選。你是否具備適當背景?是否有足夠的時間與精力,可處理徵詢者的困擾?

障礙4:打折扣的建言

一旦徵詢者獲得建言,最常見的錯誤,便是低估或不採納建言。這是組織行為研究裡強烈而一再重複的發現,因此,我們如果假設你或多或少也受到這個問題的影響,應該不為過。原因之一,「自我中心偏誤」(egocentric bias)經常遮蔽徵詢者的視線,即使人們缺乏專業,也會看重自己的意見多於別人的。原因之二,徵詢者了解自己的邏輯,卻不了解建言者的推論。或者,徵詢者深陷在自己的判斷中,即使接收到相反的意見,也無法調整自己的想法。長久下來,建言若總是被打折扣,有可能破壞重要的關係。建言者注意到他們的意見一直未被採納,可能會產生不信任感與敵意。

高層人士犯這種錯誤的情況最嚴重。根據一項實驗性的研究,他們聽到專家建言時,會感受到競爭,因而膨脹了自己的信心,忽略專家說的話。研究中,位居高位的參與者,幾乎忽略三分之二的建言,而其他參與者(控制組與職位較低者)則忽略二分之一的建言。

障礙5:未正確判斷建言的品質

大部分接受建言的人,都難以分辨建言的好與壞。研究顯示,建言如果來自有信心的建言者,會受到較多重視,雖然信心並不表示建言有效。相反地,建言若是背離常規,或是來自經常意見不合的人(實驗性的研究顯示,這樣的建言並不代表品質不佳),徵詢者便會假設這些意見大錯特錯。徵詢者通常也不會接受建言者之間有歧見的建言。另外,他們無法合理地改正那些因利益衝突而遭扭曲的建言,即使建言者承認的確有衝突存在,以及背後可能是出於自利的動機。

如果你要提供建言,小心下列這些傾向:

錯誤1:逾越界線

即使有些人會主動給予建言,但這樣的行為仍被視為冒犯,所以很少人這麼做(這是合情合理的。我們都知道,收到不請自來或根本不想要的「寶貴意見」,是什麼感覺)。建言者可能逾矩的另一種情況,是在沒有資格說話時插話。建言者可能獲得一時的自我膨脹,卻付出重大的代價。那些任意提供毫無根據意見的人,很快便會在組織中失去信用與影響力。即使只是一個不當建言,通常也會快速傷害建言者的地位。

錯誤2:誤判問題

建言者必須具備足夠的智慧,去釐清待解決的問題。正如同麻省理工史隆商學院(MIT's Sloan School)教授艾德佳.席恩(Edgar Schein)指出的,有好幾個地方可能出錯。首先,他們可能會貿然定義問題,因為認為這個問題很類似以往處理過的問題;但通常當問題的全貌浮現之後,這樣的相似性便無法成立。其次,他們有時會忘了徵詢者是自利的,可能會有意無意地陳述部分或偏頗的事實,如果只聽取表面的說法,會導致不正確的評估,以及錯誤的建言。而上述的一切,又會因為害怕「顯得無能」而更糟。害怕「顯得無能」是一種非理性,卻令人十分恐懼的情緒:建言者通常會因不想損及專業形象,而避免詢問一些基本問題來進一步探究實情。

錯誤3:提供以自我為中心的指導

建言者通常會從「如果我是你會如何反應」的角度來給予指導,這樣的方式既令人不悅又沒有效果,因為顯然未考慮到徵詢者的感受、未能明辨狀況、也未了解眼前的選項;要深入了解前述這些情況,才可能提供感同身受又有幫助的建言。建言者也可能分享一些未能通過「可行性測試」的個人經驗,因為這些經驗根本與徵詢者的職位、談判技巧、組織能力或條件限制等不符。

錯誤4:未妥善傳達建言

這方面有幾項常見的錯誤。建言者可能提供一些模稜兩可的建言,很容易被誤解;比方說,「讓行為與目標一致」指的究竟是單位或公司目標,而談的究竟是什麼行為也無從知悉。或者,當建言者提供專業建言,使用的是術語,或是難以理解的語言。他們也可能提出一大堆想法、選項、行動計畫、觀點與闡述,讓徵詢者無所適從。而令人最感到無力的是,建言者提供的像是一張洗衣清單似的長長選項,又沒有任何明確指示該如何開始及如何進行,更令人感到無力了。

錯誤5:不當處理後果

即使建言者並不做最後決策,但如果他們的意見未被完全採納,許多建言者會生氣,並減少進一步的討論。這會造成短期與長期成本:短期來說,會喪失提供大方向的機會,即使有些選項並不是徵詢者樂見的;長期來說,會逐漸拉大建言者與徵詢者間的距離,也限制了彼此間的信任感與親近程度,而這兩者卻是有效建言的核心。其實,接受建言的人,很少會只聽從一個人的建言而照表操課,通常他們會結合其他人的意見之後,再修改建言,或是完全拒絕;而建言者卻往往未能將這些回應,當成寶貴的參考資訊,持續對話。

尋求與給予建言的最佳做法

領導人與決策者,必須「給予和接受一樣在行」,但如何能克服這些障礙?我們整合學術研究與專家的經驗智慧,歸納出一些指導原則。我們訪談這些專家,是因為他們以善於提供建言而聞名。雖然他們橫跨科技、金融服務、法律、政治、教育行政、建言者,以及非營利各個領域,我們卻發現他們在建言五階段中表現出的行為,有驚人的相似(見表:「建言的各階段指導方針」)。

階段1:尋找最佳人選

每一個建言的請求,都是獨一無二的,反映特殊的環境、個性,以及事件。由於時間非常珍貴,你不會希望每次都要找新的建言者人選,因此要事先建立個人的「顧問團」,這些人不僅是判斷力與保守祕密的能力受你敬重,也要具備多元化的優勢、經驗與觀點。這些人心中都應明白你的最佳利益,而且過去都曾真心誠意地告訴你不想聽的事。至少找到一個面對各種狀況都可以求助的人,唯有如此,建言者才有機會從各方面了解你面對的問題,以及你天生的傾向與偏見。

當你從顧問團挑選一位或多位建言者,來提供立即的協助時,先想清楚希望他怎麼幫助你,以及為什麼(見表:「建言者能做什麼」)。有時你需要「回聲板」(sounding board)來仔細聆聽,並協助你釐清與強化思考,有時你可能想測試自己想選擇的某條路徑或某項方案,或者,你也可能希望某人擴大你的參考系統(frame of reference),借助他的豐富經驗與專業,讓你看到問題的不同面向,又或者,你尋求的是程序指導,像是一條走出棘手情況的路,或是協助蒐集具有內涵的想法。你愈了解自己的需求,愈能做出好的選擇,也會讓建言者有更好的準備得以協助你。例如下面這個例子:有一位醫療器材公司的區域物流主管,被採購長(chief procurement officer)要求要對一個經常延遲付款的當地政府採取嚴厲手段。隨著應收帳款逐漸攀高,採購長要求停止供應,但物流主管擔心政府官員把這件事鬧得滿城風雨。這是一個高風險的情況,而他需要一些指導。在考慮可能的建言人選時,他知道需要一位能提供「校正」的人。他的考量是否合理?最後,他決定最具相關經驗的人,是一位同樣在敏感區域負責物流的經理,另外,他也徵詢一位有跨區域分析風險經驗的同事。最後,他對採購長提出一個平穩的建言:他們與幾個區域主管討論停止供應的提案。在聽取那些區域主管的意見後,採購長決定不再繼續執行計畫。

而這位物流經理體認到,沒有任何一位建言者,可以不管什麼情況都能提供協助,而最容易找到的諮詢對象,可能不是最適合的。試著準確找出自己不知道的事,再看看你可能諮詢的人是否有哪些知識與經驗符合需求。就像哈佛商學院教授羅蘭.克里斯汀生(C. Roland Christensen)經常觀察到的:「當你選擇建言者時,也選擇了你的建言。」你的目標是為你的不足、限制與不確定,找到可以補強的經驗、專業與知識基礎。避免因為自信、好感、友誼,或是強烈的見解等原因來挑選建言者,如前所述,這些都不等於品質。

當角色對調,你成為被諮詢的對象,也該問問自己是否為最佳人選。你是否具備適當背景,可在目前面臨的特定狀況提供協助?你是否有足夠的時間與精力,可處理徵詢者的困擾?拒絕請求遠勝過給予無知的建言、催促徵詢者行動、在會議中分心,或是進行了一大半,才發現你能貢獻的不多。詢問對方為何選中你,但請記住,你才是最有辦法評估判斷力與經驗是否符合對方需求的人。說「不」也是一種服務,而且你可以幫忙找到其他專家。即使你有資格提供建言,也可考慮推薦其他人參與,以提供互補或不同的觀點,這樣一來,可以讓徵詢者更清楚了解自己面臨的挑戰與選項。

階段2:建立共識

在這個階段,身為徵詢者的任務,便是傳達正好足夠的資訊,讓建言者可掌握你面對的問題、為什麼它成為挑戰,以及你希望的結果。這樣可讓建言者提供有根據的客觀建言,而不會迷失在一片雜草中。因此,你的陳述必須包括細節與背景環境,但可避免冗長的前言、各種解讀與可能的後果,否則可能會讓建言者分散注意力到非核心問題上,或根本失去興趣。

在陳述的過程中,你可能得承認自身行為或弱點,這可能讓你感到不自在。但你對揭露某些資訊感到不自在,其實正暗示著這些資訊對故事的完整性非常重要。建言者可表現得多好,取決於他對問題牽涉到的人和組織能理解掌握到什麼程度,因此你應盡量分享重要細節,即使那些細節不討人喜歡或難以公開討論。這麼做,將有助於建言者擺脫你的偏見與盲點。

身為建言者,你會希望在一段時間內既能了解全貌,又能增加徵詢者對全貌的理解。因此,要創造坦誠與效率的條件,也就是:挑一個不受干擾又有充分時間(但非無限制的時間),可以熱烈討論的地方。隱私與機密性相當重要。創造一個可讓你們雙方坦誠溝通的「安全區域」(safe zone),仔細聆聽徵詢者說的話,讓他的故事能在盡可能不被打斷的情況下呈現。暫緩下判斷,並克制立即給予意見回饋與方向的衝動:你不知道你的資訊是否夠充分,足以提出深思熟慮的建言。直接跳到結論或建言,通常意味著錯誤或不完整的診斷,因此,多蒐集一些資訊。先以概括性的開放式問題開始,比方說:「你對這有什麼感覺?」這麼做,可以建立和諧關係,發掘徵詢者腦中真正的想法,通常可帶你到事件的核心;人類學家稱為「大方向式的問題」(grand tour question),並建議以這類問題開始進行訪談。接著,再找出具體細節與更多的背景資料,以幫助徵詢者超越自利的陳述。

在我們與建言者的訪談中,有兩位提到曾有徵詢者來找他們,只是為了再確認根本已決定好的行動方案。兩位徵詢者只看到(所以只能說明)部分問題:建言者說,他們得耐心詢問,才能套出其餘部分,接著才能構思合理的建言,並讓徵詢者從想要獲得確認的心態,轉變成真正開始了解他們面臨的挑戰。

先確定徵詢者的個人利益與目標,並把他們與組織的利益和目標做比較。套句我們某位專家的話,考慮出「回家功課」來促進徵詢者進一步思考(「下週回來時給我五個理由,說明為何搬去達拉斯是一個好主意」)。最後,詢問根本原因、潛在後果,以及其他未被明確提及的相關議題,以便更深入了解。如果你可以引他們起頭,他們就會滔滔不絕了。或許檯面上的問題,只是許多檯面下議題的症狀。一旦完成上述動作,你會有足夠的資訊,與徵詢者在下列這個很少被提出的問題上取得共識:你應該扮演什麼角色?你應該扮演回聲板、給予確認、了解徵詢者面臨處境的全貌,或是提出全新的觀點與選項?與徵詢者討論你獲致的結論,以確定你們對需求有共識。

階段3:琢磨可行方案

當選項愈多時,決策品質可大幅改善,因此,徵詢者與建言者應共同找出更多可能性。即使只是選擇「做」與「不做」,決策的品質都會改善,因為連僅有些微差異的方案都會被提出,並列入考慮。

看看我們在訪談過程中遇到的例子:一家電子公司的消費性產品部門主管決定遷移行銷部門的地點,以改善與工程部門間的合作。他很熱切地想採取這項產業新趨勢,因為這種做法有可能會加快產品開發,並可讓每個人構思更符合目標市場的產品。然而,他的行銷副總裁卻認為,這樣會擴大行銷人員與業務人員的距離。

因此,這位部門主管向營運長徵詢,該如何處理行銷部門;營運長是他相當信賴的同事。營運長也贊成搬遷是有道理的,因此,與這位部門主管共同構思一些想法讓行銷副總裁欣然同意,而無須直接命令。比方說,部門主管可試著在小型的跨部門會議中,分享這項提案內容,讓這位副總裁可以從直屬上司的口中,聽到工作地點接近工程部門的優點。他們也可與主要零售商客戶或華爾街的分析師會面,兩者都可以提供競爭者如何從這種做法中獲益的訊息。與營運長的一番談話,擴大部門主管的視野;現在,他可以看到除了與副總裁單獨會談之外,還有其他做法。

如果你正在尋求建言,記得採取分析、追根究柢的心態,來尋找與衡量不同的方案。當然,可以提出你自己的想法,但也要聽聽別人的建言,特別是那些會把你帶往完全不同方向的人。想像一下,你會如何運用這些建言,但也要記得測試它們。你應該把未來實際會採取的行動徹底弄清楚,詢問一些重要問題,比如每一項方案的成本效益、背後的邏輯、建言與目前處境的相關性(確定你的建言者,並未強迫推銷他偏好的原則,也未強行套用他先前的經驗)、執行想法的技巧、之後可能會出現的反彈,以及任何你需要準備的意外事件。總之,仔細檢視建言,正如同建言者會仔細檢視你描述的待解決問題。接下來的討論,會幫助你克服執行障礙。

如果你是建言者,把自己想成駕訓教練。在提供監督與指導時,你的終極目標,是讓徵詢者可獨立行動。我們的受訪者異口同聲地說,基本上「找到前方的路,是徵詢者的工作」。你不可能完全了解徵詢者的立場,而清楚認知到這一點,是非常重要的。當你協助徵詢者構思所有可行方案時,必須說明每種可能性背後的想法,闡述你的建言是依據哪些原則產生的,並說明所有你用來做為類推的過去經驗。清楚描述你的思考過程,以及你可能懷有的偏見,有助於自己與徵詢者決定,你的理由與觀點有多契合目前的情況。如果你比徵詢者資深,可以縮小位階的差距,並明白詢問有哪些地方看起來不妥,以提高你提供建言的有效性。

階段4:擇定一個決策

到了該縮減選項,並擇定一項行動方案時,徵詢者往往落入「確認偏誤」(confirmation bias)的陷阱,選擇「便宜行事」的方案,或是犯了其他類型的偏誤。因此,你可以重新檢視已放棄或曾短暫考慮過的選項,藉此測試自己的想法,你也可以要求建言者扮演「唱反調的人」。另外,在這個階段,你也不要吝於尋求第二或第三種意見;特別是你還不太肯定時。如此一來,便可抵銷建言者可能擁有的偏見與利益衝突。實證研究顯示,獲得兩個意見就足以產生與諮詢多位建言者相同的效果,但針對複雜、模稜兩可、高度受矚目或具爭議性的問題,又或者是執行面可能相當麻煩,多尋求幾種看法,通常會有幫助。無論情況多令人不安或迫切,千萬要避免直接跳入最簡單、最容易獲得的解決方案。

你也可以綜合多位人士的建言,再加上自己的見解,產生一個混合的解決方案。一位建言者公司的團隊領導人,在管理專案會議遇到問題時,就曾採取這種方式。資深與新進人員陷入永無休止的爭論,雙方都深信對方根本不懂。因為團隊領導人與每位成員一對一的溝通良好,她考慮減少團體會議,以一對多的軸輻式(hub- and-spoke)方式來管理這個專案。

她的建言者提供多種回應。其中一位強調,讓團隊成員討論客戶面臨的挑戰,而不是爭論彼此競爭的解決方案,是相當重要的;另一位說雙方陣營都應聽到對方的說法,才能擴充視野;第三位則認為,應公開討論團隊的功能失調。這位領導人吸收這三項建言。在一連串一對一的會談中,解釋下一次的專案會議要如何進行,以及為什麼這麼做之後,她把團隊成員聚在一起,要求每個擁有不同程度專業與經驗的成員,分享他們對客戶面臨挑戰的看法。爭辯當然未曾消失,卻更具建設性:團隊成員對待解決的問題產生共識。最後,他們還談到以後應多召開類似這樣的會議。

如果你是一位建言者,在這個階段的目標,應該是在徵詢者做決定前,與他一起研究所有的可能選項。仔細討論所有選項最可能的後果,評估利弊得失,並確定這是一場對話而不是獨白。拋出這樣的假設:「想像一年之後,你開除這位有才華卻難纏的經理,結果會發生什麼事?事情會變得多好或多壞?」由此誘導出背後隱藏的涵義。接著,便把討論重點放在行動方案上,可以針對單一選項,也可建言檢視數種想法。

不時停下來衡量徵詢者對你提供的建言感覺如何,以及他對背後邏輯的接受程度。共同找出未曾明說的假設、揮之不去的疑惑,以及尚待解決的問題。同時,如果你無法預測特定選項的影響性,「我不知道」會是一個好答案,特別是在你建言該如何多了解替代方案時。

追蹤會議對堅定徵詢者的選擇,以及擬定詳細行動計畫非常重要。你必須準備好隨時提供釐清與說明,也就是說,徵詢者有時會回來找你繼續討論,以延緩決策。如果你懷疑這樣的情況正在發生,你可明說並詢問該如何做才能讓事情繼續進行,或者你可鼓勵徵詢者嘗試另一種解決方案,再定期讓你知道事情進行得如何。

階段5:化建言為行動

如果你是徵詢者,要根據建言採取行動,並進行即時調整。把所有建言視為暫時的,且須視情況而調整的:它應該是一個指導、行動、學習、進一步指導的循環,不是一條前行的固定道路,特別是當建言過程很長,等到準備行動時,環境可能早已大不相同。

因此,有需要時,可尋求進一步的建言。多開幾次會,對你會有好處,尤其是在你從最初行動中收集到新的資訊,或是需進行一連串的決策時。若能讓建言者知道你已做了些什麼,以及結果如何,這樣就更周到、更有幫助了。如此一來,不但能表現你的感激、強化關係,也能讓建言者有所學習。

如果你是建言者,這個階段必須退居幕後,重申徵詢者是決定未來行動的人。決定與後果都是他的,不是你的,這一點必須讓大家清楚認知,這樣有助於確保個人應負的責任,並可避免將來事情發展不如預期時的不當指責。但隨著事件的進展,也要對提供進一步的指導,維持開放的態度,尤其在這種快速變遷的環境,即使是最佳建言,也可能在轉眼間變得無關緊要。如你願意在行動中途提供修正的建言,就傳達隨時候教的意願。

如果你是徵詢者,不要吝於尋求第二或第三種意見,特別是當你還不太肯定時。如此一來,便可抵銷建言者可能擁有的偏見與利益衝突。

徵詢者與建言者的持續對話

雖然徵詢者與建言者共同努力解決問題,但他們擁有不同的有利地位。近期的社會心理學研究顯示,擔任建言者角色的人,通常都會聚焦在首要目的(為什麼要採取某項行動),而接受建言的人,通常面臨迫切的決策,會比較重視技巧(如何完成事情)。建言者通常較具理想性,而徵詢者則較務實,即使他們面對相同的挑戰。

假設一位人力資源經理,正在考慮要從公司外部找人才擔任一個重要職位,或是該拔擢公司內部一位積極的員工。如果你正在為那位經理人提供建言,可能會看到帶入新觀點的好處,以及它帶來的良性震盪。但如果你是尋求指導的人,可能比較會看到讓外部人士融入,並發揮效用面臨的挑戰,以及拔擢內部人士節省的時間,以及提升的士氣。無論你是建言者或徵詢者,都要記住這兩種不同的觀點,這麼做有助於達成彼此的了解、看出影響決策的主要因素(降低整合的時間與精力?帶來全新的觀點?),並為任一選項可能帶來的不利後果做好準備。

總之,我們對徵詢者與建言者的指導原則,代表著根本性的方法轉變。雖然大家通常專注在建言的內容,但那些最具技巧的人,同樣重視他們如何提供建言,以及提供何種建言。如果把建言視為一次性的交易,就大錯特錯了。高深的建言,不僅僅是發送與接收智慧如此簡單;它是一個創意與合作的過程,力求讓雙方更了解問題,並刻畫出未來的美好道路。而這一切,通常需要持續的對話。

( 吳佩玲譯自“The Art of Giving and Receiving Advice,”HBR , January-February 2015)



大衛.葛文 David A. Garvin

哈佛商學院企業管理講座教授。


約書亞.馬格里斯 Joshua D. Margolis

哈佛商學院企業管理講座教授,並擔任克里斯汀生教學與學習中心(Christensen Center for Teaching and Learning)教務長。


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