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2014年1月號

承諾管理學

Managing by Commitments
唐納.薩爾 Donald N. Sull
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  • "承諾管理學"

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「承諾」塑造公司的特質,而且事實上,經理人每天都會做出承諾,不管是研發投資、承諾要達到成長目標,還是聘雇決策,都涉及今日的行動,同時與明日行動相結合。因為無法完全預期此刻決定會導致何種結果,必須更謹慎為之。

卓越的經理人因何而卓越?答案取決於你詢問的對象。很多人認為,祕訣就在出眾的策略思維,也就是具備優異的智慧,能決定公司競爭的方向和方式。也有人強調紀律,認為讓經理人脫穎而出的,是執行計畫的能力。還有些人覺得,經理人最重要的是鼓舞人心,能夠團結組織,領導員工完成偉大的任務。

當然,這些觀點各有道理。只是它們雖然闡明高階主管的個人特質可以非常多變,卻極少透露最基礎的管理實務,也就是成功的經理人會採取哪些行動,把策略、執行和領導力編織在一起。過分專注於高階主管是什麼樣的人,反而讓我們未能留意他們如何管理。

近年來,我研究有效能及無效能經理人,得出一個驚人的結論:成功的經理人雖然各有不同的個人特質,但他們都專精於做出且實踐承諾,以及再做出承諾。管理的承諾有多種形式,從資本投資、聘雇決策到公開宣示都包括在內,但每項承諾都會對公司產生立即和長遠的影響。隨著時間推演,領導人的這些承諾結合在一起,塑造了企業的身份形象、定義它的長處和弱點、建立它的機會和限制,並設定它發展的方向。

承諾的力量極為強大,但高階主管往往忽視了這一點。經理人往往受困於當前的動亂不安,而採取短期見效、卻對公司營運和組織造成長期限制的行動。一旦市場或競爭情況改變,他們可能會發現自己無法有效回應,即使清楚威脅就在眼前,必須採取行動,也難以因應。此時他們才驚覺困在自己(或前人)做出的各種承諾泥淖中。

經理人若了解自身承諾的本質和力量,就可以在公司的整個生命週期當中,更有效運用那些承諾。有些行動會使得新創事業具備不良特性,創業家能夠避免貿然投入那類行動。而老字號企業的經理人,可強化過去所作、迄今仍對公司有益的承諾,並學習找出阻礙變革的舊承諾,代之以能夠讓公司恢復活力的新承諾。

雙面刃

所謂「承諾」,指的是當下採取的某些行動,這些行動能夠「約束」組織在未來採取的行動方向。並非所有的管理選擇都可視為承諾;例如,執行長決定籌措競爭所需的資金,這行動不能視為具有「約束」作用,因為它沒有讓公司承諾採取某個特定的行動方向,那些資金可用於任何一種投資。相反地,如果那些資金專門用來建造一座專門的工廠或打造品牌,公司就是做出了承諾。換句話說,如果某項行動限制了公司未來的選項,而且若是要轉向,將付出龐大的代價,那麼這項行動就成為承諾(常見的承諾類型,見表:「具有約束力的行動」)。

承諾是管理的基本要件。公司藉由承諾,確保生存所需的資源。若管理階層拒絕公開承諾要執行某項策略,也不願以投資表明決心,那麼投資人、顧客和員工很可能會避開這樣的企業。但承諾不單單只是基本必須做的事,若能巧妙運用,更能成為幫企業從競爭中脫穎而出的強大工具。搶先投資提高產能或品牌識別度,可嚇阻潛藏競爭者進入市場;而若是大量投資在持久、專門和非流動性資源上,其他對手可能很難快速仿效。有時,光靠重大承諾傳遞出的訊息,就能讓競爭者不敢輕舉妄動。例如,微軟宣布要推出新產品時,可能的對手就會重新思考自家的計畫。

承諾還能吸引潛在合作伙伴和投資人加入。1980年代初期,IBM公開宣誓要在個人電腦市場取得領導地位,同時進行龐大的投資,而且公司高階主管也都全心投入個人電腦事業,藉此宣示決心,這些行動成功說服軟體業者替IBM的個人電腦撰寫應用程式,硬體經銷商替它保留貨架空間。承諾也能說服敏感的顧客,大膽採用新產品或科技。例如,好萊塢製片廠為刺激DVD 格式的普及,同意透過量販業者銷售新的影片,並設定夠低的價格,以吸引大量消費者。承諾也能說服顧客在服務供應商中做出選擇。威士卡(Visa)的廣告不僅大幅提升普及度,也幫它搶走美國運通(American Express)的顧客。

對內而言,承諾也提供組織內部重要益處。它給予員工明確的焦點,幫助他們排定行動的優先順序,並協調各項行動。它也有激勵作用,特別是在艱困時期,更能振奮人心,帶來力量,鼓舞員工堅持不懈,共度難關。愛爾蘭瑞安航空(Ryanair)執行長麥可.歐萊瑞(Michael O'Leary)的願景正是如此:他宣誓在五年之內,要利用低廉價格,讓瑞安航空成為歐洲最大的航空公司,他的這個願景激勵了員工,即使面對強大對手的激烈競爭,員工仍表現出色。

但承諾的好處是要付出代價的。因為承諾指定未來要採取某些特定的行動,同時也排除了其他行動,因而限制了公司的彈性。例如,當經營團隊承諾公司投入某一製程,也意謂公司無法專精其他製程。當執行長宣布打算帶領公司主宰某一市場,就等於是關閉了其他策略方向。當企業領導人與零組件供應商簽訂長期合約時,就限制了旗下可製造和銷售的產品選項。承諾可帶來效率和焦點,這些好處會有很長一段時間超過欠缺彈性帶來的成本,不過一旦環境改變,公司可能猛然發現,自己深陷於過時的營運和競爭模式。承諾的優勢可能會變為負債。

簡單來說,承諾是把雙面刃,在公司的整個生命週期當中,這種雙面特性都很明顯。創業家設立新事業時,針對產品、市場、競爭者和合作伙伴,作出各種決定,這些決定為組織塑造了一種身分形象,定義公司可以做什麼、不能做什麼。隨著企業逐漸成熟,經理人透過策略、財務、人員、營運等各項新的承諾,來再度強化那個身分形象。在公司逐漸變化過程中的某個時點,原有的身分可能變得不再適合,甚至有不良的影響,此時經理人就必須提出與早前承諾相衝突的新承諾,以改造公司。在這三個階段中的任一階段,提出思慮不周的承諾,都可能拖垮公司。

承諾界定了組織

大多數創業家都活在當下,忙著處理眼前的問題,努力掙扎求存,他們很少有空思考目前的行動會有什麼長期影響。但這些早期行動塑造組織未來的方向;這些行動就是能夠界定組織的「界定性承諾」。某些情況中,它們最終成為明確的規範,如惠普(HP)的「惠普之道」(HP Way),或是沃爾瑪(Wal-Mart)給員工的行為守則。在其他情況下,它們始終沒有明確宣示;以一種「我們這裡是這樣做事」的共識存在。但不論是哪一種情況,它們都建立起一些牢不可破的假設和慣例。

在企業成形時期,創辦人和經理人可以採取各種不同的行動來塑造公司的未來。但最持久的承諾,往往屬於以下五種類型。

1.策略框架

這是共有的心智模型,影響經理人和員工如何看待世界。創業家採用某些世界觀,藉此塑造他們的組織。例如,他們可以宣布公司要追求什麼機會、技術將如何演進、公司該擔心哪些競爭者,以及公司要如何賺錢。明確的策略框架,可防止員工與創業家自己分散注意力和精神,去追求過多的機會。同時,也排除許多商業選項。

2.資源

包括硬資產,如土地和機器,以及軟資產,如品牌和技術。持久、針對策略量身打造、難以買賣的資源,能帶來實質的競爭優勢,也會把公司鎖定在未來的某一種發展軌道。

3.流程

流程是一再重複的程序,公司利用這些程序來完成工作。流程包括作業程序,如物流或生產,也包括管理程序,如決策和資源配置。建立正式的流程能增進效率,讓公司能擴大營運規模,組織各部門間的協調也會更順利。但它也會削減組織的適應能力。

4.關係

這是企業家與外部個人和組織之間的往來和聯結;這些個人和組織包括顧客、監管機構、供應商、經銷商和其他伙伴,他們提供公司成功所需的關鍵資源。對關係的選擇,也塑造了組織內部。例如,企業家必須決定哪些業務要外包,哪些要自己做,以及如何組織各事業單位。早期的關係,可讓尚未站穩腳跟的公司取得所需的資源,建立它在市場上的信用;如果它的伙伴壯大,這種伙伴關係也能提供它很大的動能。不過,當環境和需求改變時,公司也可能很難脫離這些關係。

5.價值觀

這是團結和激勵員工的共同規範。公司透過一些主張和行動來建立價值觀。例如,創業家雇用的第一位員工,可能為企業文化造成難以抹滅的印象。強大的價值觀,能吸引優秀員工,點燃他們的熱情,建立深厚的忠誠度。但同時也會排除一些原本可能成為公司員工的人;價值觀也跟其他能夠界定組織的承諾一樣,也可能會阻礙未來的變革行動。

追尋相同機會的創業家,很可能做出大不相同的界定性承諾,用截然不同的方式,塑造自己的公司。看看希柏系統(Siebel Systems)和三部曲軟體(Trilogy Software)這兩家軟體公司。它們創立的時間只相隔幾年,都有同樣的目標:利用軟體,將銷售和行銷功能自動化。但兩者的共同處也僅止於此。

三部曲公司創辦人喬伊.李曼特(Joe Liemandt)相信,尖端科技是創造新一代頂尖軟體公司的祕訣。在這個策略框架下,他專注打造公司的技術資源。他雇用優秀的軟體工程師,要求他們開發先進的演算法,用於調整和配置由許多零件組裝而成、接單後生產的產品,如汽車或個人電腦。三部曲公司較關心如何編寫出優異的程式碼,比較不那麼關心如何吸引顧客,因此在找到第一位顧客之前,先將技術取得專利。

李曼特和他的得力助手做的所有商業決策,都是以李曼特的願景為根據。公司的軟體開發流程,賦予程式設計師極大的權力,給予他們極大的空間,決定要添加何種功能。它的聘雇流程,強調雇用年輕的理工科系畢業生,允許他們自行選擇要做的專案。公司文化也高度肯定個人的主動性,員工相信李曼特希望他們「改變世界」,並「質疑一切」。

反觀湯姆.希柏(Tom Siebel)和共同創辦人派特.豪斯(Pat House),用非常不同的方式來建構策略。他們認為成功在於解決顧客的問題,而不是提供最先進的技術。在開始撰寫程式碼之前,這兩位創辦人花了一整年的時間拜訪潛在客戶。他們依據顧客需求而非工程師的才能,來建立開發流程。他們了解到,產品和服務的一致性對企業客戶極為重要,因此聘請企管碩士和經驗老道的經理人,並以結構嚴謹的作業和銷售流程訓練他們。從服裝規範到辦公室的顏色,都由高層決定。希柏形容他的公司為「有著舊經濟價值觀的新經濟公司」。

希柏和三部曲公司的案例,並不是在說哪一種模式一定比另一種優秀。兩家公司都很成功:三部曲公司專注於專門技術,因而成為強大的利基公司;而強調顧客商業需求的希柏,則把公司打造為眾多顧客關係管理產品的供應商。這裡的重點在於,企業創辦人必須明白,創業初期的行動,會決定組織未來的走向和形象,影響深遠。例如,時至今日,山姆.沃爾頓(Sam Walton)對沃爾瑪員工的影響力,依舊是任何一位現存執行長難以(或可能)迄及的。

這不表示企業家應嘗試預先設想每項承諾的長期後果,當然更不代表他們應該避免做出承諾。但它確實告訴我們,在做出重大決策前,如作業流程或合作關係之類的決策,應盡可能自問,這道流程或合作關係,是否可以長久維繫下去?我會不會讓公司深陷在往後會令我們後悔的行動方向之中?他們可能也會發現,謹慎的做法是分階段做出承諾,以保持彈性。例如,他們可以先聘雇某個可能人選擔任顧問,之後再將他轉為全職員工,或是在與潛在客戶建立更進一步關係前,先替它進行試驗專案。如無必要,企業家就不必急著做出承諾。

強化性承諾

在組織度過草創期後,經理人依舊會持續做出承諾。他們進行投資、發出公開聲明、雇用和開除員工、建立合作關係等。但這些後期的行動不再界定組織,而是具有強化作用的「強化性承諾」:它們支持成熟企業最初的策略框架、資源、流程、關係和價值觀(這類承諾的分類,見表:「建立在過去之上:有強化作用的承諾」)。

強化性承諾包括每日例行的行動,像是和顧客更新合約,或是拔擢實踐公司價值觀的主管。偶爾也會有一些大賭注,像是大型收購案、向後整合以便為核心產品生產零件,或是公開宣示可進一步推動既有策略的大膽新目標。強化性承諾無論是採取小步驟或大躍進,都是建立企業效率和紀律的基本要件。它建立明確的公司焦點,讓組織的注意力和努力都集中投注在那個焦點上,並且吸引與公司身分形象契合的員工、顧客和合作伙伴。強化性承諾也會減少成本,例如,維繫現有顧客的成本,遠低於開發新的顧客。此外,它也幫忙降低風險:改進既有的流程或技術,風險低於採用新的技術。

同時,強化性承諾難免會讓組織更加僵化,應變彈性更低。我們可以用道路系統的演進來作比喻。剛開始,它只是由標示在泥土上的小徑,匯聚而成的網路,就像創業初期提出的各項界定性承諾。隨著路線更加確定後,重新修造小徑成為泥土路,最後鋪設成公路。強化性承諾,就是把非正式公司道路變成正式公路的行動。它一方面提升企業生產力,因為你在公路上開車,可以比在泥土小徑上開得更快;另一方面,強化性承諾也會減少企業的彈性,因為道路決定你的方向和路線。

當環境改變,不管是經濟或貿易環境改變、強大的新科技崛起,或是新的監理機制實施,問題就會產生。一夕之間,舊路線不再是最佳路線。原本讓你能完美執行商業模式的強化性承諾,現在反成困住你的牢籠。我在〈成功企業為何走向崩壞〉(“Why Good Companies Go Bad,”HBR, July-August 1999)中,詳細解釋過這個過程。

南韓大宇集團(Daewoo Group)的起落,是說明強化性承諾優缺點的絕佳例子。1967年金宇中創立大宇工業,當時公司只有五名員工,但他對自己的公司抱持遠大抱負,大宇的意思就是「大宇宙」。公司創立15年之後,大宇實現了創辦人遠大的企圖心,成為南韓最大的財閥集團之一,擁有多角化業務組成的事業網絡,透過各事業之間的借貸而連結起來,並由強勢的董事長一手掌控。

大宇戲劇性的崛起始於1970年,金宇中憑著堅忍不拔的毅力,說服美國主要的零售商,包括西爾斯(Sears)、潘尼百貨(J.C. Penney)和蒙哥馬利沃德(Montgomery Ward),向他的公司採購便宜的紡織品。金宇中拜訪新的美國客戶期間,得知美國政府有意設立紡織品進口配額,而且很可能依據外國供應商近期的市占率,來分配進口配額。於是金宇中大膽將公司有限的資源,用來提高大宇在美國進口紡織品的市占率,為了追求量的成長,犧牲品質和獲利。1972年設立配額時,大宇取得約占南韓三分之一的配額,帶來穩定的現金流,資助公司未來的成長。大宇因為出口方面的成功,而取得政府補助融資和銀行貸款,也獲得南韓政府允許它擴大產能。

大宇只花費短短幾年的時間,便建立起商業模式。公司強調量勝於質,追求龐大營收和市占率成長,而犧牲獲利;此外,它在品牌和技術等資源上的投資相對較少。另一方面,它積極培養與南韓政府的緊密關係,以確保低廉的資金來源,並阻絕競爭對手。在這方面,金宇中得利於他和南韓統治者朴正熙大統領的私交,朴正熙曾是金宇中父親的學生。金堅持不懈和勇於冒險的個人價值觀,成為旗下企業的價值觀。

在整個1970年代和1980年代,金宇中做出一系列的強化性承諾,鞏固並延伸大宇的成功方程式。為了能從朴正熙手中取得條件優惠的政府補貼和許可,大宇投資政府重點培植的工業:重機具、造船、化學、汽車和消費性電子。大宇在各個產業都積極擴張,競爭手段是大量生產,而非在品牌、品質或技術方面的領先地位。大宇的成功是看營收成長而非獲利。南韓政府是用補助貸款來促進大宇的成長。

原本一切都進行順利,直到1979年朴正熙被刺身亡,政治與法規環境出現重大變化,危及大宇的地位。繼任的政府對外國開放南韓的產品和資本市場,收回對大宇和其他財閥的大部分支援。眾人很快發現,這些主要財閥二十年來的大量投資,導致國內許多產業的產能過剩。同時,大宇在競爭上面遭到雙面夾攻。一方面有中國出口商削價與它競爭,日本企業則擁有出眾的技術和品牌優勢。

但即使金宇中和大宇的其他高階主管都已看到這樣的變化(實在很難看不到),但他們還是用老方法來因應。他們繼續積極擴張企業,似乎認為就算最後賭輸了,政府依舊會出面替他們收拾殘局。他們照舊攏絡南韓政治人物,並在新興市場大量投資,如中國、越南、印度、蘇丹和數個東歐國家,興建和取得生產和行銷能力,金宇中與這些國家的政治人物建立私人關係,確保公司獲得優惠的貿易和投資條件。例如,大宇在烏茲別克(Uzbekistan)大量投資汽車生產,以換得免費的廠房和關稅保護,評論者甚至打趣地說,該國應該更名為「大宇斯坦」。

大宇為了籌措投資經費,借貸金額高達470億美元,比公司目前有營運業務的部分國家國債還高。雖然各國政府能擔保貸款,卻無法保證消費者對大宇產品的需求。至1990年代中期,大宇旗下數個營運據點的產能利用率明顯過低。即使1997年南韓遭逢經濟衰退,大宇依舊繼續擴張,直到最後被自己的負債壓垮。南韓政府終於介入:不是要拯救大宇,而是要拆解它。金宇中潛逃國外躲避刑事訴訟。

轉型承諾

面對技術、法規或競爭的破壞式變化,企業面對很大的壓力要持續做出強化性承諾。不過,就像大宇的案例顯示的,企業必須抗拒這種壓力。要改變公司,經理人必須審慎採取大膽行動,打破和重塑他們舊有的承諾;他們必須做出能讓組織跳脫現狀的新轉型承諾。例如,他們可以退出傳統業務,公開宣布新的目標,徹底改變原本的績效衡量指標,或是開除反對公司新方向的強勢高階主管。

當然,長久致力支持公司致勝方程式的經理人,很可能會被轉型承諾的挑戰壓得喘不過氣。強化性承諾會讓經理人感覺相當自在和熟悉;轉型承諾則完全不同。研究過大量的轉型承諾後,我發現成功的轉型承諾有三個步驟,類似攀爬冰壁者使用繩索栓的過程。想像一群冰壁攀爬者聚集在岩石突出處,領隊考量各種因素後,如岩層和冰的種類,挑選了打錨栓的位置,然後率先爬上去,確保錨點安全無虞。領隊將錨點繫上繩索,指引其他隊員,避免他們失足落下。

當經理人必須帶領組織朝新的方向移動,他們同樣必須先選定一個錨點,包括策略框架、重新翻修流程、投資新資源、與新伙伴的關係,或是修正一組價值觀。然後,他們確保錨點穩固,創造一個樞紐點,讓組織改變方向。最後,他們以新的錨點為軸心,重新調整整體組織,讓公司轉向新的軌道。

湯森路透(Thomson Corporation)戲劇性的轉變,很適合說明這個過程。今日,湯森路透是全球一流的專業資訊供應商,客戶是各領域的專家,包括金融服務、法律、教育、科學研究、醫療保健。湯森路透2002年的營收逼近八十億美元,在46個國家設有營運據點,旗下有許多聲譽卓著的品牌,包括首叩(First Call)、耶魯(Yale)、西法(Westlaw)、醫師藥用指南(Physicians' Desk Reference)。它有超過一半營收來自電子產品和服務,超過七成來自訂戶和其他可續訂的服務,提供比廣告收入還要穩定的獲利來源。

但若回頭看看1980年代,湯森路透主要業務是發行報紙。歷經多年的併購,它擁有超過兩百種日報和週報,遍及加拿大、美國和英國,包括多倫多的《環球郵報》(Globe and Mail)、蘇格蘭的《蘇格蘭人報》(Scotsman),以及眾多地方報紙,當中大多數是該區唯一的報紙。它也向後整合印刷生產。雖然公司曾進軍其他業務,包括專業資訊套裝旅遊行程、北海石油鑽探,但它的核心業務始終是報紙。

不難想見,湯森路透經營團隊堅持強化性承諾:收購更多報紙、改善既有業務、用發行量衡量績效、奮力因應數位科技興起的趨勢。其他多家頂尖報社集團確實也採取同樣的行動。但為何湯森路透的結局不同?原因就在於湯森路透的經營團隊,成功執行轉型承諾的三步驟:

1.挑選錨點

1985年,肯恩.湯森(Ken Thomson)指派麥可.布朗(Michael Brown)負責湯森路透的國際業務,他們公開宣布要將公司轉型為專業資訊的供應商,主要重心是美國市場。這個目標是經營團隊用來改變湯森路透經營方向的錨點。他們選擇這個錨點,顯示了有關錨點的一個重點。錨點不必是革命性的改變,像湯森路透之前已在美國提供少量的專業資訊,但錨點必須清楚標示出與過去不同之處。當時,專業資訊占湯森路透總營業利潤的比重不到15%;和報紙業務相比,只是九牛一毛。公司承諾將原本所占比重甚小的業務,變成公司的新核心業務,迫使組織重新思考它原本所有的假設。

經營團隊選擇新的策略框架,作為湯森路透的錨點。但新錨點也可以採用別的形式,像是新的流程、資源、關係或一套價值觀。例如,賴瑞.包熙迪(Larry Bossidy)改造聯訊(Allied Signal),就是利用六標準差的做法,來改變核心作業流程。三星的李健熙則是砸下大筆資金,打造集團品牌和提升技術,來改造三星。巴西化妝品龍頭大自然(Natura)承諾一套新的價值觀:化妝品的真相。

2.確保錨點

為了克服組織慣性的各種力量,以及變革管理難免會碰到的質疑,經理人必須積極推銷新的錨點,並採取具體行動確保它穩固。公司高層持續向員工和其他利害關係人溝通湯森路透的新策略方向;也收購其他專業資訊供應商,好讓公司在法律和金融市場占有一席之地;並且出脫傳統的出版業務,儘管這些業務對公司過去的成就功不可沒,但已不再適合公司未來的新經營方向。布朗也從英國搬到美國,以便更接近目標市場。

不是所有行動都能確保錨點。有效的轉型承諾有三個特點。首先,承諾應明確。簡單具體的訊息在傳播到整個組織的過程中,可以把扭曲誤解減至最少,至於模糊或複雜的訊息,最終可能被扭曲到與原意截然不同的地步。其次,承諾要可信。必須要讓員工、顧客、投資人和合作伙伴,相信經理人會嚴肅看待自己的承諾,並確實履行。否則新的錨點會被視為可以漠視的空談,就算置之不理也無所謂。最後,承諾必須大膽。新的錨點和確保錨點的行動,必須讓現狀無法維繫,要讓自己無路可退(針對轉型承諾的提問清單,見表:「轉型承諾的3C」)。

3.協調組織

一旦錨點建立和確保無虞,組織所有其他框架、流程、資源、關係和價值觀,都必須重新調整,以支持它。在湯森路透,整合新收購的專業出版商,重要性與收購一樣,包括執行長迪克.哈林頓(Dick Harrington)及他任內的最高主管都全心投入這個工作。湯森路透也更緊密整合北美和國際業務,為接下來的收購案提供資金。這些營運做法缺乏戲劇性的大膽承諾,卻都是非常必要的。就像在錨點繫上繩索,成功轉型不僅需要能率先往上攀爬的勇氣,也需要能夠指引他人前往新立足點的紀律和堅持。

個人化

承諾不該是面無表情的官僚做出的冷漠宣誓。它是個人做出引人注目的行動、承諾、宣言或決定,而且這些都和那個人緊密相關。若要成功,它必須和那個做出承諾的人的特質相符,包括他的個人價值觀和過去的行動。紐約時裝品牌凱特絲蓓的共同創辦人凱特.布蘿斯娜涵.絲蓓(Kate Brosnahan Spade),她本人的裝扮呈現出來的,正是她公司的手提包和配件代表的經典高雅特色。已故的馬文.鮑爾(Marvin Bower)當年成功將麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)改造為專業公司,他具體實踐並示範自己的價值觀,他在加入麥肯錫之前,接受過專業法律訓練,並在一家知名律師事務所工作。

經理人做出的承諾,和他的個人特質之間維持契合和一致性,可帶來幾項好處。

首先,它有助於確保經理人對他們的業務和市場,有直覺上的了解:凱特.布蘿斯娜涵.絲蓓能不斷設計出熱門商品,原因就在於,她做出自己和朋友會想要擁有的商品。一致性也讓經理人身體力行:馬文.鮑爾花費數十年的時間,耐心提醒麥肯錫的顧問,他們是替一家「專業公司」而非一般公司工作,他們服務的是「客戶」而非「顧客」。它建立經理人的信用:路.葛斯特納(Lou Gerstner)曾經是IBM的顧客,這一點強調出,他承諾的重點在於把IBM改造成解決顧客問題的組織,而不是要兜售產品。最後,它可以為經理人注入所需的熱情,以號召他人參與、面對挫敗仍勇往直前。

相反地,由錯的人做出對的承諾,下場往往是失敗的。

例如,一名無拘無束、著迷於技術的創業者可能會發現,他的新創企業需要流程和架構才能成長,而且他可能會公開宣布要貫徹紀律。但如果他的內心其實是抗拒這項承諾的,他就無法持續執行。員工會感受到當中的矛盾,因而認為創辦人只是口頭說說要推行新方向,員工就會按照草創時期的舊方法做事。同樣地,靠著採取強化現狀的行動而崛起的執行長,也很難做出改造公司所需的大膽承諾,即使他理智上清楚知道該做什麼也一樣。

經理人若發現自己處於這種情況,有時會故意逃避。創業者可能雇用標準的「高階主管」來擔任營運長,以貫徹紀律。一家老字號公司的執行長,也許可以授權給變革管理委員會。可惜這種方法極少有效。反對新營運方向的人會直接向創辦人或執行長表示反對,高層做出妥協時,不僅會擱置必要的改革,也會讓試圖領導變革的團隊心灰意冷。對必要的承諾,經理人得親自披掛上陣,否則就不要妨礙行動。改變組織相當困難,但要改變一個人的特質難上加難。

承諾會界定個人,就像承諾會界定組織一樣。承諾可以賦予力量,也會設定限制;提供長期的延續性;讓我們成為我們現在的模樣。最後,了解個人特質和專業承諾之間的連結,能讓經理人從優秀蛻變為卓越。

(劉純佑譯自“Managing by Commitments,”HBR, June 2003)



唐納.薩爾 Donald N. Sull

倫敦商學院教授,著有《成功不墜:最適者生存》(Revival of the Fittest: Why Good Companies Go Bad and How Great Managers Remake Them, HBR Press, 2003)。


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