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第一次領導就上手

第一次領導就上手

2012年6月號

從經理人變領導人

How Managers Become Leaders
麥可.瓦金斯 Michael D. Watkins
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你是個表現傑出的部門主管,因此獲得拔擢,成為企業領導人。然而,在歡喜高升之餘,別忘了自己也面臨觀點與責任的七大轉變。的確,你要統御的範圍變大、複雜度也變深,你之前磨練出來的技能,已經完全不夠用了......。

哈洛德(化名)是一名大家看好的領導人,他在一家頂尖的歐洲化學公司,有15年的工作經驗。他從塑膠事業部產品副理做起,很快就調任香港,協助設立該事業部的亞洲業務中心。隨著香港的業績蒸蒸日上,他也很快就升遷為銷售經理。三年後,他返回歐洲,擔任歐洲、中東和非洲地區的行銷銷售總監,手下有八十名專業人員。由於一路表現優異,後來升任聚乙烯事業部的行銷銷售副總,掌管數條產品線及相關服務,手下有將近兩百名員工。

哈洛德工作勤奮,最後當上塑性樹脂事業部主管,這個事業部在全球有超過三千名員工。公司特意讓他在一支優秀團隊的輔助下,執掌一項小規模但發展蓬勃的業務。這項派任的用意,是讓他有機會超越銷售和行銷的管理範疇,了解整體事業,在他那支經驗豐富的團隊協助下,學習如何領導一個事業部,並在沒有複雜問題或危機的情況下,提升他的領導技巧。

許多像哈洛德這樣的明日之星,從領導一個部門步入領導一家企業,初次肩負盈虧責任,並監督企業各部門主管時,都會慘遭滑鐵盧。高處的風景確實不同。為了探索箇中究竟,我深入檢視這個關鍵轉捩點,與四十多位企業最高主管進行一系列廣泛訪談,其中包括潛力雄厚的主管、人力資源專業人員,以及最近初次晉升為企業領導人的人。

我發現,要成功轉換角色,主管必須在領導重點和技巧上,歷經一系列曲折奧妙的轉變,我稱為「七大轉變」。他們必須學習從專才變為通才、從分析師變為整合者、從戰術家變為策略家、從砌磚匠變為建築師、從問題解決者變為任務制定者、從戰士變為外交官、從支援班底變為領導角色。哈洛德也像他的許多同儕一樣,在大部分的轉變裡苦苦煎熬。要了解這些轉變為何如此困難,讓我們跟著他一一檢視這些轉變,看他如何遭遇驚恐的意外、憑空大膽假設、在時間和想像力上面臨嶄新的要求、做出粗心的決策,並從他的錯誤中學習。

轉變1:從專才到通才

哈洛德立即的挑戰,就是從帶領單一部門變為掌理企業各項職能。在他新上任的前幾個月,這項轉變讓他茫然,沒有自信自己是否有明智的判斷力。於是,他落入一個常見的陷阱:過度管理他熟悉的部門,而過度放任其他部門。所幸,哈洛德的人力資源副總向他坦誠建言,明白指出他與銷售行銷副總之間的狀況:「克蕾兒快被你逼瘋了。你必須給她一些空間。」

晉升到一個職掌變大的角色,因而面對壓力時,哈洛德會停留在他熟悉的職能裡,這種反應並不難理解。企業的新任領導人如果是企業全能專家,就太好了,但當然不可能。有時候,他們透過在各個部門輪調,或是參與跨部門專案,累積經驗,而這些當然能發揮助益(見邊欄:「如何培養優秀領導人」)。但現實的情況是,曾是專才的主管晉升至企業領導地位,必然要迅速蛻變為通才,對各個部門有足夠了解,才能經營整個企業。

何謂「足夠」?企業領導人必須能(1)做出有利於企業整體的決策;(2)評估團隊裡的人才。要做到這兩件事,他們要體認到,企業各部門具備獨特的管理次文化,也各有思考模式和語言。卓越的領導人了解財務、行銷、營運、人資、研發部門等專業人員處理企業問題的不同方式,以及各個領域運用的不同工具,像是現金流量折現法、顧客區隔、流程、接班人計畫、階段關卡制度等。領導人必須能使用所有部門的語言,並在必要時為他們翻譯。關鍵的是,領導人必須能問對的問題,而對自己不擅長的領域,也能明白評量和招募管理人員的準則。

好消息是,哈洛德的公司除了指派他經營高績效單位,在評估和培養重要職能領域的人才方面,公司也有現成的優質制度,包括完善的績效評量、360度意見回饋、全企業意見蒐集等系統。例如,雖然他的財務及人力資源主管直接向他報告,但也各自必須向總公司的財務及人資部門報告,這有助於哈洛德評估並栽培他們。因此,他有豐富的資源可以借助,以理解各部門對「卓越」的定義。

轉變2:從分析師到整合者

部門領導人的主要責任,是招募、培養和管理人員,而這些人員的主要工作是深度分析特定商業活動。企業領導人的工作,是管理並整合這些職能團隊的整體知識,解決重大的組織問題。

哈洛德在工作方向開始轉變,必須處理公司許多相牴觸的需求時,感到難以應付。例如,他的銷售行銷副總希望大膽推出新產品搶市,但他的營運主管擔心,產品不能迅速擴產,無法符合銷售人員預估的需求。哈洛德的團隊期待他在企業的供給面(營運)與需求面(銷售和行銷)雙方的要求之間取得平衡,如此才能知道何時該著眼於季營運績效(財務),何時該投資於未來(研發),還要花多少心力於執行、多少心力於創新,並做出許多類似決策。

在此重申,主管要廣泛涉獵各部門的相關知識,以調解這類相牴觸的議題,但這還不夠。這些必備技能較無關於分析,而是側重於理解取捨之道,並解釋決策背後的理由。在這方面,同樣地,過去在跨部門或新產品研發團隊的經驗,對新任企業領導人也有幫助,而過去擔任資深主管幕僚長見習的經驗也有幫助。但就像哈洛德的感受一樣,終究沒有任何事物可取代實際做決策,並從決策的結果中學習。

轉變3 :從戰術家到策略家

哈洛德走馬上任的頭幾個月,全力投入企業無數的細節裡。他很難抗拒用戰術來攻城略地,因為這類活動是如此具體,成果是那麼立即。於是,他迷失在參加會議、做決策、推動專案等日復一日的行程裡。

沒錯,這麼做的問題在於,哈洛德的新角色有核心職責,是擔任他帶領的事業部策略長。要執行這項任務,必須放下許多細微末節,把他的心思及時間,用於更高層次的事務。更概括地說,他必須採取策略思維。

擅長攻城略地的領導人,要如何學習培養運籌帷幄的思維?答案是鍛鍊三項技能:轉換工作層次、辨認因果模式、心智模擬。轉換工作層次是指流暢地穿梭於各分析層次的能力,明白何時側重於細節,何時著眼於大局,以及兩者之間的關聯脈絡。辨認因果模式是在複雜的企業,以及所處的環境裡,辨別重大的因果關係,以及其他重要模式的能力,也就是區分訊號和噪音的能力。心智模擬是預期外部團體,像是競爭者、主管機關、媒體、重要公共成員等,對你的所做所為會有何反應,並預測他們的行動和回應,以界定最佳行動方案的能力。例如,在哈洛德上任的第一年,一家亞洲競爭者推出一項低價產品,可替代他的事業部生產的一項重要樹脂產品。哈洛德不只要考慮到立即的威脅,也要廣泛思考競爭者未來可能的意圖。那家亞洲公司會運用這項低價產品,做為顧客的敲門磚,藉此強化關係,再逐步供應範疇更廣的產品嗎?如果這樣的話,哈洛德的事業部應尋求什麼方案?競爭者又會如何回應哈洛德選擇的行動?在擔任行銷銷售主管時,這些都不是他要負責的問題。最後,在與資深團隊分析過各項行動方案後,他選擇降價,捨棄一些眼前的利益,以減緩市占率的流失,而這是讓他不會在未來後悔的一步棋。

策略思想家是先天生成,或是後天培養?答案是兩者兼有。毫無疑問,策略思考就像其他技能一樣,可以透過訓練提升。但要游刃有餘地在各種分析層次之間穿梭、辨認因果模式、建構心智模式,卻需要一些天生的傾向。培育領導人會遇到的矛盾現象就是,獲拔擢到部門高層的人,清一色是基本功了得,但具有策略雄才的員工,因為較不注重細節,可能還在基層掙扎求生存。如果企業不採取明確的政策,能慧眼視英雄,並在他們的職涯早期,給予某種程度的保護,適者生存法則會讓策略思想家在養成過程中早夭。

轉變4:從砌磚匠到建築師

我們經常看到,高階主管未經專業訓練,就貿然進行組織設計,最後落得弊端叢生。他們擔任生平第一項企業層級的職務,渴望有所建樹,於是,盯上看來較易變革的組織元素,例如策略和結構,卻沒有完全了解他們的舉動,對組織整體會造成什麼影響。

例如,哈洛德上任後約四個月時,覺得企業需要改造,變得更顧客導向,而不是以產品線為中心。曾擔任銷售行銷主管的他會有這種想法,其實不奇怪。在他眼中,企業顯然太執著於產品開發及營運作業;而這個事業部歷經了創立和成長的過程,組織結構已顯得老舊。因此,當他的團隊聽到他的改造提案時,第一個反應是目瞪口呆、一片靜默,接著湧現高分貝的反對聲浪,他大吃一驚。很快地,他明白了,在這個成功的部門裡,要改造現存的組織架構,和是否能調整關鍵流程及建立人才庫,有著極大關聯。而這種關聯是糾結而不明顯的。比如說,銷售人員要銷售公司的化學產品,必須具備深度的產品知識,以及諮詢能力,扮演客戶的應用顧問。轉變為以顧客為中心的路線,業務人員就必須銷售五花八門的複雜產品,並吸收大量的新專業知識。因此,儘管轉變為顧客導向的結構有潛在利益,卻必須權衡某種取捨。例如,要實行這項改造計畫,流程需要大幅更動,也必須大量投資,實施員工訓練。這些改變要經過許多深思和分析。

隨著領導人晉升至企業層次,調整組織架構的責任,也會落在他們身上;這包括策略、結構、流程和技術基礎等設計。要成為卓越的組織建築師,他們必須從整體系統的角度思考。他們必須理解組織的重要組成如何環環相扣,而不是像哈洛德曾天真相信自己可改變其中一個部分,而不必思考單一變動對所有其他部分的影響。哈洛德吃了苦頭才學到這點,因為他過去在做部門主管時,沒有機會把組織當成整體系統來思考。他對大規模組織變革的經驗也不足,無法從中觀察,獲得洞見。

在這裡,哈洛德是一個典型的例子:企業領導人要知道組織變革和變革管理的原則,包括組織設計、企業流程改善和上任過渡期的管理機制。然而,升遷的主管極少在這些領域受過正式訓練,因而大部分淪為企業組織中準備不足的建築師,甚至無法領會組織發展專業人士的工作內涵。這個時候,哈洛德很幸運地擁有(也知道要依靠)經驗豐富的幕僚,他們提出中肯的建言,指出他原來忽視了許多牽一髮動全身的關係。當然,不是所有新任企業領導人都能那麼幸運。但如果他們的公司曾投注資源,派遣他們參加主管教育課程,學習組織變革,他們對這項轉變會更胸有成竹。

轉變5:從問題解決者到任務制定者

許多主管因高超的解決問題能力,而被拔擢到高階職位。然而,當他們成為企業領導人時,卻必須減少著墨於解決問題,而應多花心思去界定組織應化解的問題。

要做到這點,哈洛德必須看出他企業面對的所有機會和威脅,讓經營團隊以全副心力,著眼於最重要的事項。企業中常有不屬於任何部門職責範圍、但仍攸關企業發展的「空白地帶」(white space),像是多角化。哈洛德就必須找出這種地帶。

哈洛德現在必須思考非常多的事情,他感到暈頭轉向。企業主管面對一天、一週,或是一個月裡的待辦事項,要區分輕重緩急是多麼困難,他在掌理銷售行銷部門時,對此已略窺一二。但這個層級有些問題的範疇和複雜度,還是出乎他的意料之外。他對要如何分配自己的時間不知所措,剎時感到不堪負荷。他知道自己應該授權更多,但還不知道哪些工作和任務,可放心交給他人。

雖然他在擔任部門領導人時,磨練出許多技能,像是精通銷售和行銷工具及技巧、組織知識,甚至是激發人才和促進團隊合作的能力,但是現在都不夠用了。要分辨他的團隊應著眼於哪些問題,也就是制定任務,他必須學會探索比過去習慣的更不確定、更模稜兩可的環境。他也要學習以組織能回應的方式,傳達事情的輕重緩急。以他的銷售和行銷背景,要傳達任務較不費力。他的挑戰在於釐清任務內容。在某個程度上,他只能從經驗裡學習,但就在這個時候,他的團隊成員再度成為他的得力助手。他們知道他必須思考某些事項,於是催促他針對那些事項做出指示。他也運用公司的年度規畫流程做為架構,以界定他的事業部的重大目標。

轉變 6:從戰士到外交官

哈洛德之前扮演的角色,側重在集結人馬,贏得競爭。現在,他發現要投入大量時間影響一群外部人士,包括規範制定者、媒體、投資人,以及非政府組織。幕僚忙於處理外界對哈洛德的邀約:他能參加由政府事務部門贊助的產業或政府論壇嗎?他願意接受一家頂尖財經商業刊物編輯的訪談嗎?他能與一群重要的機構投資人見面嗎?其中有些團體他很熟悉;有些則完全陌生。然而,對他而言,全新的職責不只要與不同的利害關係人互動,也要以符合企業利益的方式,積極因應他們關注的事項。哈洛德先前的經驗裡,少有機會培養企業外交官的能力,來因應這項挑戰。

能幹的企業外交官做些什麼?他們運用外交工具,像是協商、遊說、衝突管理和建立聯盟,塑造外部企業環境,以支持達成他們的策略目標。在這個過程中,他們通常會發現,合作對象是他們每天在市場上激烈廝殺的競爭對手。

要精通這項能力,企業領導人要培養新的態度,尋找能為組織帶來好處、或符合利益的方法,理解不同類型的組織如何做成決策,並發展影響他人的策略。他們也必須理解,如何招募和管理他們之前可能從未掌管過的員工類型,像是政府關係、企業溝通等重要支援功能的專業人員。他們也必須體認到,這些員工的工作,比起持續進行的營運活動,具有更長的時程,營運活動可能著眼於當季甚或年度成果,但像是影響政府規範的擬定等計畫,可能要好幾年才能開展。哈洛德花了一陣子才理解這點:他的幕僚讓他明白,他們如何耗費長時間苦心經營某些事項,而當半途插入別的事情,讓他在最重要的事項上鬆懈時,他們也經常為此感嘆不已。

轉變 7:從支援班底到領導角色

最後,成為企業領導人之後,表示必須走進舞台中央,站在聚光燈下。哈洛德感到十分驚訝,自己受到密切的關注,以及幾乎必須隨時隨地謹言慎行。旁人對他言行的重視程度,讓他有點震驚。例如,在他上任沒多久後,有次遇到研發副總,他提及一項現存產品的新包裝法。兩週後,他的辦公桌上竟出現一份關於新包裝可行性的初步報告。

走向舞台中央的這項轉變,有一部分是讓領導人成為他人的榜樣,並具有更深遠的影響力。在某種程度上,各層級主管都是別人學習的對象。但當領導人走到企業的層次,他的影響力擴大了,因為每個人都仰望他,在他身上尋求願景、啟發和線索,推敲何謂「正確」的行為和態度。不管好壞,高階主管的個人風格和怪癖都具有感染力,不管是員工直接觀察到的,或是由直接部屬間接傳達給較低層級的人員,最後傳遍整個組織。這種效應實在無法避免,但企業領導人可藉由培養更多自覺,投入更多時間,理解部屬的觀點,以避免讓這種效應不經意地傳播出去。畢竟,他們在不久前也曾為人部屬,從他們自己主管的行為中,推敲這類參照資訊。

於是,接下來的一個問題就是,「領導一大群人」到底實際上代表什麼意義?如何界定一個扣人心弦的願景,並以鼓舞人心的方式分享這個願景?哈洛德已是一個優秀的溝通者,向來習慣在銷售產品時順便推銷觀念,但他在這方面仍需要調整思維(雖然程度或許沒有他的同儕多)。在他先前的職位,他與大部分員工能維持適當的個人接觸,雖然有時是斷斷續續的。但現在,他要管理三千多名分布全球各地的人員,要和每個人接觸當然是不可能的。

他與團隊研擬年度策略時,這個限制隱含的意義就變得很明顯。等到要向整個組織傳達年度策略時,他發現無法自己直接站出去宣傳;必須更倚重直屬部屬代為溝通,並尋找其他管道布達,像是影片。在走訪事業部大部分單位後,哈洛德也擔心永遠無法真正知道第一線發生的事。因此,他在實地走訪時不會只與領導人會面,也會舉行午餐會談,邀請第一線員工分組參加,並關注員工評論公司的網路討論社群動態。

投入新角色的新思維

大多時候,七大轉變涉及從左腦的分析式思考,到右腦的概念化思維。但這並不表示企業領導人從來不花時間在戰術或部門問題上。只是和過去的角色比起來,他們花在那些職責上的時間,遠比以前少得多。其實,企業領導人若能延攬他人專門負責執行,像是幕僚長、營運長或專案經理人,好把更多時間用於他們的新角色上,通常會很有幫助。

至於哈洛德,他的故事有個圓滿的結局。他很幸運能為一家重視培育領導人才的企業工作,並擁有一支經驗豐富、能夠(也願意)給予他有益諮詢的團隊。儘管哈洛德一路走來巔簸曲折,但事業持續欣欣向榮,他最後還是成為一位卓越的領導人。三年後,他挾著所有這些經驗,受命接管一個規模更大,但狀況瀕危的事業部,也策動了一場成功的改造。想到過去,他說:「達成今日成就憑藉的技能,可能不是通往前面目的地的必要條件。過去的成就並不會因此貶值,只不過在下一段旅途裡,光靠過去的那些成績是不夠的。」

(周宜芳譯自“ How Managers Become Leaders,” HBR , June 2012)



麥可.瓦金斯 Michael D. Watkins

麥可.瓦金斯 創世紀顧問(Genesis Advisers)共同創辦人;創世紀顧問是一家領導力培育公司,專長為協助領導人在就任新職和過渡期間,加速適應。瓦金斯也是瑞士洛桑管理學院(IMD)教授。他著有《關鍵領導九十天》(The First 90 Days )、《你的下一步》(Your Next Move )兩書(均由哈佛商學院出版社出版)。


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