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執行悍將

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2010年7月號

解除接班警報

The Successor's Dilemma
丹.西安帕 Dan Ciampa , 麥可.瓦金斯 Michael Watkins
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這一代領導人屆齡退休之際,開始逐步交棒給新一代。過程看似順理成章,執行卻頻生波折,因為執行長與預定接班人之間,往往充滿著情緒性的權力衝突。不過,透過四種方式,可以協助接班人化解危機,順利接掌最高職位。

某位深受推崇的執行長,已接近退休年紀,他知道自己有責任指定一位接班人,董事會對此也深表贊同。於是,大家一起過濾內部人選,卻發現沒有人具備為公司掌舵前行的才幹。後來,公司由外面聘請一位閃亮的明星,並承諾如果績效良好,兩、三年內就由他接掌大位。

一開始,這位接班人的表現耀眼,推出獨到的策略方案,有些迅速產生驚人成果,推行的一些管理做法,成效優於過往。執行長與董事會,都為自己的明智抉擇深感慶幸。然而,慢慢地,明星光環開始逐漸褪色。接班人強勢主導的作風,先是疏遠了執行長與高階管理團隊的關鍵成員,接著更直接冒犯到他們。不久後,他的措施受到排斥,有的更遭到全面圍堵。

接班人感到挫折,甚至憤怒。他打從心底明白這是怎麼回事:執行長還不想放手。對自己辛苦創立的公司,他並沒有準備好要交棒。不過,董事對指定接班人還是寄以厚望,而接班人也很清楚,自己必須進行組織與策略變革,才能讓公司在他接手領導時準備妥當。但沒有執行長與他的團隊的支持,又怎麼能著手進行?接班人好像被綁住雙手一樣。如果行事太積極,容易得罪執行長;但如果不夠積極,績效又不足以證明自己有實力晉升最高職位。

就這樣,接班人面對兩難的困境。打從人類有組織以來,這種看似無解的狀況,就一直困擾著領導人。的確,領導人交接的戲碼,可說是人類社會恆久存在的現象:想想《聖經》裡掃羅(Saul)與大衛(David)的故事,還有莎士比亞的《李爾王》(King Lear)。兩者都是國王選定接任者,最後卻發現自己沒辦法放手。其實現代組織的交棒故事,主要劇情也大同小異。對即將接手的領導人而言,接班是充滿興奮與期待的時刻,因為漫長而艱辛的攻頂之旅,終於到達巔峰。但對現任領導人來說,交棒時刻意味著面對時光流逝、事業的終點,甚至是死亡。也難怪,接班人與他們取而代之的對象之間,會形成如此情緒性的關係。

接班人的兩難

面對接班人的兩難,兩種抉擇都會造成傷害。如果執行長拒絕交棒,可能導致接班人為爭取大位,而公開宣戰,結果弄得場面難看,成功機率也低。如果接班人辭職,這項「解決方案」,可能會重創接班人的聲譽與荷包。即使離開時受傷輕微,但接班失敗鬧得沸沸揚揚,可能嚴重影響日後的東山再起。

由於組織裡幾乎沒什麼人出得上力,可協助接班人與執行長解決他們的危機,使得接班人的兩難情況更為嚴重。大多數董事會聘任接班人後就不再現身,只是偶爾查核一下。公司人資主管通常也不扮演協調人的角色,主要因為他們很少是備受信任的顧問,能在執行長與接班人之間居中協調。因此,執行長與繼任者只有自己想辦法,克服接班人的兩難,否則只能等著被打倒。可惜的是,被打倒的情況比較多。

接班人的兩難,其實是可以克服的。以下的四項做法,可以減輕、甚至防範這個問題。首先,在接受第二號職位前,接班人應盡量設法了解執行長,以評估他在情緒上是否準備好離開。其次,接班人應把與執行長維持定期溝通,列為最優先要務。第三,他應建立並運用平衡的個人諮詢網絡,讓自己安然度過權力交接的策略與人事地雷區。最後,他應持續聚焦在最終的結局,也就是自己的專業目標,而不要落入周邊情緒性的陷阱。

接班人必須自己擔起處理兩難問題的責任,因為他是其中利害關係最深的人。執行長的功績,可能因和預定接班人發生衝突而失色,尤其是經過媒體公開報導的話,更是如此;董事會對主要的工作嚴重失職,威信可能因而受損;很多員工也會因執行長與接班人內鬥而遭殃。但在接班人的兩難中,沒有人付出的代價比得上接班人。因此他必須承擔問題,並找出解決辦法。

接班地雷區

領導人交接發生波折的頻率驚人。AT&T在1996年10月,指派約翰.華爾特(John Walter)為總裁,但他在九個月後就走人了。迪士尼(Disney)在1995年8月,聘請麥可.歐維茲(Michael Ovitz)擔任總裁,但他與董事長麥可.艾斯納(Michael Eisner)關係生變,次年底便離職。還有花旗集團(Citigroup)呼聲最高的接班人傑米.迪蒙(Jamie Dimon),在1998年求去。1998年夏天,美林(Merrill Lynch)總裁兼營運長赫伯.艾利森(Herb M. Allison)也突然辭職,沒有登上原本看似十拿九穩的最高職位。

當然,相關證據還不只這幾椿零星案例。以幾千家公開發行公司的資料來看,我們發現在1992年,就有94家公司指派新人擔任營運長。這94位未來執行長接班人選中,35位來自公司外部。五年過後,其中22位在晉升前離開公司,四人仍擔任原職;這表示75%的接班人,並未如預期般接掌最高職位(本文的焦點放在外聘接班人的問題,至於內部接班,請見邊欄:「內升也是挑戰」)。

正如不能把每段失敗的婚姻,都歸納為單一狀況一樣,失敗的領導人交接,也不應全都歸咎於接班人的兩難。但我們的研究與實際經驗強烈顯示,這絕對是接班失敗的最主要因素。過去25年來,本文的一位作者,曾在一百件以上的交接案例中,擔任執行長與預定接班人的顧問,而在每件案例中,都可看到接班人的兩難,在個人與組織留下的獨特創傷烙印。

新手接班人如履薄冰

遠在接班人踏進新辦公室前,接班人的兩難可能就開始發生作用。就算公司很成功,董事會通常還是會希望引進第二號掌舵者,才較能因應預期會出現的挑戰,例如某種新興科技的挑戰。因此董事會與執行長往往同意,有必要引進一位所謂的「變革代理人」,最終能接手組織的經營。經過一番搜尋而找到適合人選時,董事會清楚告知這位預定接班人肩負重大的期望,也必須很快有表現。

因此,新任接班人只有加緊腳步,努力學習產品、市場與內部流程。即使是擁有多年經驗的主管,頭幾個月的學習曲線可能還是相當陡,因為畢竟沒有兩家公司會一模一樣。同時,接班人必須學習如何在不熟悉的企業文化裡經營。他還得營造一套有利自己的新政治系統,也就是在直接部屬間樹立威信;其中有些人,還是原本爭取接班的對手。一位主管告訴我們剛當上接班人的情形:「我上任時自覺準備充分,因為我有財務背景,而且在原先公司擔任行銷主管。這些也是這家公司需要關注的地方。但我沒料到公司文化有這麼大的差異。行銷課題就已經夠棘手,但我還得引領大家以不同方式思考,好把事情更快完成,並且讓大家願意跨部門與跨功能合作。這些對他們來說,可都是全新的經驗。」

在這段密集學習期間,接班人也必須嘗試與自己準備取而代之的對象建立關係,而這個過程中陷阱處處。由於接班人來自外界,對執行長相當陌生,所以一開始會小心翼翼,就算看法不同,通常也避免直接挑戰。這種審慎態度固然可以理解,但也可能因而埋下日後衝突的導火線。舉例而言,某位主管加入一家大型金融服務公司擔任營運長,預計三年內,在現任董事長退休後接班。這位董事長親身參與整個產業的草創,並成立業界公會,還培養出好幾位主管,陸續成功擔任其他公司的執行長。雖然他為人並不傲慢,但顯赫的聲望還是令人望而生畏。

這家金融服務公司體質健全,但仍有改善空間,像是業務營運效率有待提升,以壓低成本。新任接班人很快就找出改善的方法,卻不知該如何啟齒才不至於冒犯董事長。結果他把意見藏在心裡,表面上還是支持董事長既有的做法。在這個案例中,幸好董事會察覺營運長受到的束縛,並協助解決。但更常見的情況是,接班人保持沉默,結果感受到挫折與憤怒。

交棒者的心路歷程

如果說接班人面對嚴酷的新挑戰,執行長其實也不輕鬆。的確,我們的經驗與研究都顯示,執行長在指派接班人後,往往經歷了三個不同的階段。在第一階段,因為確定了接替人選,他覺得「盡到責任」而感到欣慰。這種滿足感可能延續幾星期或幾個月,要看接班人展開變革的速度而定。

等到接班人開始著手推動變革,執行長就進入第二階段:感覺不舒服,並逐漸心生排斥。雖說原本為找到可託付公司的接班人而高興,但他很快就發現,權力的順利移轉,必須以自己放棄控制權為代價。他得正視重大決策權交付別人手上的現實,雖然接班人也有能力經營公司,但作風與優先順序都和自己不同。執行長必須面對現實,認清接班人將會以不同方式經營公司,只是感覺就是不對勁。他還是希望權力交接進行順利,也努力隱藏自己防禦性反應,至少開始時如此。但這麼作,終究無法沖淡他的感受。

就在執行長力圖保留一些控制權之際,也發現無論與董事會、股市分析師和媒體互動時,都會給接班人搶去一些風采,自己不再是唯一的焦點。接受這種轉變,需要有相當謙卑的態度,然而,謙卑恰好不是大多數執行長的美德。就有一位以高能見度為榮的執行長,聘用的營運長,偏偏是位積極的變革代理人,雙方因而很快就關係緊繃。衝突在營運長赴外地出差時達到頂點,執行長趁此機會更動權力隸屬關係:指派IT主管向財務長報告,而財務長則向執行長報告。即使這麼作激起公司內部對立,但多少讓執行長覺得,自己才是當家做主的人。

在第二階段,執行長還開始面對退休後該做什麼的問題。多年來,所有的心思與精力都投注在工作上,並以自己執行長的身份為榮,因此思考這個問題不但困難,甚至是可怕的。針對即將退休執行長所做的研究發現,許多成功企業的執行長,深受員工或投資人愛戴,被奉為英雄,因此他們深信,自己不但配得上這些稱頌,也是維繫公司成功不可或缺的人物。一想到要離開,這種自我的英雄意識便在心中隱隱作祟,引起不快。他們一生的成敗與公司密不可分,少了公司他們活不下去,而他們相信,公司少了他們也生存不了。

在這樣的情境下,許多執行長開始思索自己的功績到底有多大、多有意義。他們自問,自己有哪些地方會留在後人記憶中;就在此時,許多執行長發現新領導人打算做的事,很可能使自己的功績相形失色,甚至消失無蹤。例如,有位執行長的事業重心,放在強化公司的製造能力,因此在他的任期內,在全美各地興建15座工廠。但他知道,繼任者很可能會把工廠全部出售,把公司焦點轉到提供服務上。同樣地,另一位執行長自認在公司的最大成就,就是營造員工彼此關懷與尊重的文化。但他也知道,繼任者基於改善財務表現的理由,必定會打造以績效為重的氛圍,讓原有的文化式微。兩位執行長在理性上都了解,接班人必須進行這種改革,而本身也曾為改革背書。但他們還是免不了會對新計畫感到傷心與憎惡。眼看既往成就流失,令人痛心疾首,也就容易感情用事。

正當執行長自覺權力走下坡時,接班人想做的,卻是進行更多元、更深入的改革。幾項方案成功推動後,他更公開地倡導更新與再造,也更全面提出他對公司的願景。這麼一來,只會雪上加霜,讓執行長更覺得身份與權力受到威脅,幾乎危及立足之地。雙方進入更公開的衝突,彼此的溝通急劇降溫。大約就在這個時候,開始浮現第三階段現象:積極的排斥。

接下來發生的事件,往往成為轉捩點,讓情勢難以扭轉。執行長會尋求自己人馬的支持,這些人多為高階管理團隊成員,不少對接班人的改革備感壓力,又與執行長交情深厚,所以樂於響應。一旦執行長對接班人的作風或方向,顯現不贊同的態度,即使相當隱微,高階團隊還是會受到暗示,覺得可以有所動作,或是不必顧慮接班人;例如,逕自向執行長報告構想或計畫。

情勢自此急轉直下。接班人考量到自己別無退路,只能一直向前地推動改革方案,以贏得董事會的認可。在許多案例中,他們更賣力地爭取突出的績效。但接班人此時面臨左右為難的情境,如果他成功了,執行長會更感威脅,導致雙方關係益形惡化。如果不成功,執行長更可振振有詞,證明接班人不堪承擔重任。無論哪種情況,大約也就在接班人原本準備更上層樓的時刻,卻面對執行長請他走路的事實。在大部分這類案例中,雙方歷經一段期間尷尬或痛苦的掙扎後,接班人終究還是離開了。

面對挑戰

領導人的交接事關重大,但大多數人其實並沒有準備好面對這種情況。說來也並不令人意外,因為沒有幾位主管,會在一輩子經歷一次以上的高階領導人更動。做好準備的第一步,就是了解領導人更動的整個態勢。就算只知道其中有心理因素,也會很有幫助。只不過僅有這樣的理解還不夠,要緊的是行動。而我們前面提過,關於這方面的行動,接班人責無旁貸。幾乎每位我們觀察與共事的第二號主管,都有同樣的觀點:別指望其他人替你解決這個問題,包括執行長在內。一位成功度過交接難關的接班人指出:「如果我女兒得經歷這個過程,我會給她的忠告是,要提高成功接班的機率,就絕不要假設任何人會像妳一樣關心自己的成功。這個過程得靠自己。」

我們發現,這個過程包括下面幾項做法:

做法1:了解

不論在專業或個人層面,都要在簽約前盡量多了解執行長

接班人在接下職務前做好功課,對自己會有幫助。在認識公司的同時,他也應了解執行長的職業生涯與為人,還有執行長可能如何處理自己即將退休這件事。這需要細膩的調查,而且未必保證得到確切的答案。但無論如何,由獵人頭公司那裡,應可了解有關執行長的某些想法,而接班人也可拜會熟知執行長的董事,蒐集相關資訊。

當然,也可以直接和執行長本人討論接班流程,但務必謹慎,千萬別露出希望他趕緊下台的態度。在這樣的對話中,接班人可以詢問執行長早先的接班經驗,從中多少可了解執行長對接班的看法。相關的問題如下:當時過程是否順利?是否有顧問參與其中?而那位人士目前是否仍可提供協助?董事會的角色如何?這種對話過程透露的訊息,或許沒辦法讓接班者完全免於困境,但至少對一路可能碰到的挑戰,有較充分的準備。

做法2:溝通

維持與執行長定期溝通

雖然聽起來很簡單,但交談確實是化解接班人兩難的有效處方。只要接班人找到方法,讓雙方能大致繼續維持對話,便相當有助於在敏感的領導交接過程中,避免誤解與猜忌。遺憾的是,執行長與接班人很容易就不再對話。因為雙方都很忙,而且常各忙各的,又都得出差。彼此在組織內外人脈不同,各自有一群同事與友人,難有不期而遇的交談機會。

為克服這些障礙,接班人必須把握和執行長共處的每個機會。他可以和執行長一起出差,訪視工廠或顧客。他也應該採取主動,約定與執行長定期開會檢討業務,而且開會時多提出問題,少表達獨斷的看法。會議以對話而非報告的形式進行,效果會比較好。

接班人也應留意,要宣布調整組織或結盟等重大決定前,應先找執行長商談。其實,高明的接班人會利用這種會談,測試自己的想法,並尋求執行長的建言。這樣做,既對企業有利,對雙方關係也大有幫助。由此又可引申出另一個觀點:接班人與執行長之間的溝通,本身就是好事,而接班人如果在言談之間,展現對執行長由衷的尊重,溝通效果會更好。當然,做得太過火可能讓尊敬變得諂媚,但接班人不時真誠地稱讚上司,有助於緩和氣氛,對化解接班者的兩難大有幫助。

做法3:諮詢

建立平衡的個人諮詢網絡,並經常諮詢

很少公司有固定的制度協助領導人交接,因此接班人往往必須建立自己的諮詢網絡,好安然度過地雷區。為了這個目的而建立的網絡,網羅的人士除了應包括能就策略或營運提供建言者,還應包括另一類諮詢者,他們熟悉公司在營運變革,或是領導人交接過程中的政治運作現實,而能提供諮詢。平衡的個人諮詢網絡,應適當結合公司外部與內部的顧問。外部顧問來自公司之外的前輩、同僚與友人,而且能全心為接班人著想。內部顧問則應具備必要的技術性知識,並對公司營運、歷史、政治與文化瞭若指掌。

由下面一位接班人的案例,可看出平衡的個人諮詢網能發揮什麼作用。這位接班人發現,新公司的文化,恰好會妨礙自己快速改革的計畫。公司的顧客服務不佳,而這位指定接班人很快找出癥結所在。「我們永遠沒法準時交貨給顧客,因為生產時間表,是根據關係而非流程制定,」他回想說:「如果產品經理推出一項新產品,需要工廠經理配合更動時間表,他們會在星期五晚上玩牌,或是一起喝啤酒的時候敲定,絕不會在生產會議上決定這種事。所以不了解這套遊戲規則的人,就處於不利的地位,而我們工廠的成本與時間表,也因而變成一團糟。」接班人知道自己無法向執行長求助。他這麼解釋:「因為他也是形成這種文化的一員。」

接班人諮詢兩位人士。一位是先前曾參與改善公司營運與文化的顧問,他很受公司經理人與執行長的尊敬。另一位是他已退休的上司與前輩,熟悉生產供應的問題,也有創意的解決辦法。同樣重要的是,這位前上司對接班人的事業前途極為關心。

接下來幾個星期,那位顧問走訪產品供應各方相關人士,詳細畫出決策流程,並計算現行營運方式的成本。他也和接班人及他的前上司碰頭,檢討他的發現。結果他們三人共同制定,並實施一套策略,大幅改善了顧客服務。最棒的是,他們的做法並未大動干戈;這是平衡的個人諮詢網絡,最主要的一項優點。

平衡的個人諮詢網絡另一個用途,在於居中協調。不論董事會成員、外部顧問或高階員工,都可肩負這項接班人與執行長協調人的工作,只要他受到雙方信任,而且不涉利害關係,只是單純希望看到正面的結果。這種人或許也能和執行長平心靜氣地討論,這是接班人做不到的(有關這種案例,見邊欄:「力挽破局邊緣」)。

做法4:聚焦

持續聚焦在最終的結局上

許多接班人的情緒激動、好勝心強烈,因此可能把與執行長失和,視為一場必須爭取勝利的戰爭。他們會暫時忘懷自己最終的目標是:升遷最高位子,並帶領公司向前。有位功虧一簣的接班人事後怨歎:「我比自己任何朋友都更早立定志向,知道自己希望的工作性質與工作環境。獲得接班人地位時,我簡直就像進了天堂。當時一切都沒問題。」但他接著回憶說:「我捲進一場自己根本無意加入的戰爭。情緒與驕傲讓我沖昏了頭,也無法專注在真正的目標。」這位接班人無法管控自己的情緒,以致敗在接班人的兩難上。他只知倉促往目標前進,卻不曉得何時該後退,或是怎樣做才能展現風度。領導人必須做好這兩件事,才能克服接班人的兩難。

接班人控制情緒的一種方法,就是以同理心,聚焦在執行長交班時期的心情,而非自己的經歷。以某位飽受挫折的預定接班人為例,他在妻子與兩位董事會成員的協助下,終於能理解自己上司的感受。由於妻子和兩位董事的指點,接班人看出來,雖然執行長有時會推翻這位接班人的決定,或是把持該由接班人負責的會議,但這些舉動並不表示他改變心意,不想退休了,而只是顯示,執行長因即將失去自己的身份地位而掙扎。接班人的妻子話說得更直接,「他做這些事的時候,想的根本不是你,而全是他自己。」

或許,管理接班人兩難最困難的地方,就是保全執行長的顏面,而這可能也是最關鍵的地方。就像之前提的例子,執行長趁預定接班的營運長不在,而更動職權隸屬,接班人出差回來後,起初很生氣,但很快就清醒過來,知道這不是該打的仗。執行長只是想向大家表示,他仍是老闆。接班人悄悄與財務長碰面,決定兩人都會與IT主管合作。這位接班人表示:「我判斷自己還是可以完成希望的IT改革,若是為這件事起爭執,只是為了自尊而已,並不值得。」他選擇讓執行長贏得面子,而自己也在一年半後,登上最高的位子。

永恆的劇碼

這齣辛辣且常帶痛苦的接班劇碼,堪稱歷史悠久。一個人上升到新高點,必定有另一個人得落下,或是至少退到聚光燈之外。因此,身處接班場中的演員,被迫正視權力與身份這些艱難而永恆的人類課題。此外,演出時還有很多雙眼睛盯著他們,包括媒體、公司同仁,還有他們的家人。但接班劇中最嚴格的觀眾,還是他們自己和對手。

不過,我們可以透過幾種方式來管控領導人的交接,以提高成功的機率。接班人可在加入公司前,先為挑戰預做準備。接下來,他可以努力與現任領導人建立良好關係,也可以運用外界顧問的協助。總而言之,領導人接班的成敗,得由接班人承擔,這是他的宿命。



丹.西安帕 Dan Ciampa

丹.西安帕 擔任高階主管顧問,尤其著重於輔導處於交接期間的領導人。1985到1996年,擔任瑞斯壯管理顧問公司(Rath & Strong)董事長兼執行長,這家顧問公司位於美國麻州。


麥可.瓦金斯 Michael Watkins

麥可.瓦金斯 哈佛商學院副教授,從事領導、談判與組織變革的研究。著有《關鍵領導90天》(The First 90 Days, 2003, HBP,繁體中文版由天下文化出版),並與西安帕合著《從頭開始:掌握新領導人的角色》(Right From the Start: Taking Charge in a New Leadership Role, HBP, 1999)。


本篇文章主題接班規畫