本文出自

策略拼圖

策略拼圖

2007年3月號

不完美領導力

In Praise of the Incomplete Leader
彼得.聖吉 Peter M. Senge , 汪妲.奧利科斯基 Wanda J. Orlikowski , 湯瑪斯.馬隆 Thomas W. Malone , 黛博拉.安康納 Deborah Ancona
瀏覽人數:32171
  • 文章摘要
  • "不完美領導力"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈不完美領導力〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈不完美領導力〉PDF檔
    下載點數 10
最傑出的領導人深知:世上沒有完美的領導人。於是,他們很早就揚棄完美的假相,正視自己的不完美;也開始專注發揮自己的強項,並懂得借重別人的專才來補足弱點。在瞬息萬變的世界裡,這才是企業的最佳生存之道。

我們對領導人有很高的期許。大家似乎認為,一個人當上了高階主管,就應該要有過人的聰明才智,再怎麼複雜的問題都難不倒他。不只如此,他還能提出高瞻遠矚的願景,讓所有的人熱血沸騰;也對營運實務瞭若指掌,知道怎麼一步步執行公司策略;當然,他還得具備高明的人際手段,讓部屬勇於承擔重任,甚至甘冒失去工作的風險。

不幸的是,世上沒有任何人符合這麼高的要求。

完美領導人的迷思可以休矣,不要以為位高權重的人都是天縱英明,沒有辦不到的事。領導人也不要以為自己樣樣精通,愈早擺脫這種心態,對公司組織愈好。畢竟,如今企業主管的責任,已經不再是發號施令、全權掌控,而是激勵及協調公司上下各級員工群策群力。領導人必須接受自己並不完美的事實,認清自己有強項也有弱點,唯有如此,才能學會借重別人長才,來彌補自身不足。

近幾十年來,公司組織漸漸不再那麼層級分明,反而慢慢形成通力合作的模式,這主要是因為全球化,以及知識經濟日益重要,讓工作責任和主導權更分散。另外一個和以往不同之處是,現在已經可以讓許多群組的人協調各自的行動;要做到這一點,不僅是靠匯整大量資訊集中在少數地方,也要透過公司內部和外部蓬勃發展的各式網路,把大量資訊傳送到許多地方。

而且,現代社會變得愈來愈複雜,產生許多治絲益棼的問題,令人望之生畏。決策的環境也較過去困難,因為現在必須著眼於廣大難測的全球市場,而且金融、社會、政治、科技及環保的情況瞬息萬變,有時甚至是顛覆性的徹底改變。激進人士、官方管制單位和員工等所有的相關人士,全都對公司有所要求。

摘下完美假面

適時放手,讓所屬盡情發揮

沒有人可以單獨掌控一切。然而,人們長久以來抱持著「完美領導人」的迷思,使得領導人深恐別人覺得他能力不足,因此許多主管不得不努力表現完美,結果不僅累壞自己,也對公司造成傷害。相形之下,不完美的領導人懂得何時放手,讓真正了解地方市場的人負責提出廣告企畫案,或是讓設計團隊盡情發揮他們認為最能吸引消費者的構思。不完美的領導人也知道,領導力其實存在於公司組織的各個層級,只要有專門技能、願景、創新觀念及執著付出的地方,就有領導力。

我們曾和數以百計的企業主管合作共事,他們常被完美領導人的迷思壓得喘不過氣來。六年來,我們在麻省理工學院領導力中心(MIT Leadership Center)研究了許多公司組織的領導統御課題,也為高階主管、中階經理人及企管學生開設許多領導力課程。在這些以實務為本的課程中,我們分析了許多組織面臨變局的案例,發現許多企業領導人最困擾的一個問題,就是如何讓企業高層提出的策略方針,和組織內其他部門的想法互相結合。

四大領導能力

不完美,不代表不稱職

這些研究促使我們發展出「分散領導」(distributed leadership)的模型,其中有我們自己的研究成果,也融合了其他學者研究領導力的一些理念,從而歸納出領導統御的四大能力:掌握情況(能夠理解並掌握公司及員工所處的大環境)、建立關係(在公司上下及內外建立人際關係)、提出願景(描繪強而有力的美好遠景)、創新發明(找出各種新方法來實現願景)。

這種劃分也許有點失之簡化,但這四大能力涵蓋了智識能力與待人接物、理性分析與直覺判斷、概念思考與創意能力等領域,都是今日企業經營不可或缺的。要找到一位在這四個領域都出類拔萃的人,可說難上加難。因此,不完美領導人和不稱職領導人的不同之處,在於前者深知自己有強項也有弱點,所以會很理智地和別人通力合作,取人之長以補己之短。

領導人有時應該設法強化自己最弱的能力領域,就這一點,本文各表格對於何時、如何強化提供了一些建議。但大體來說,更重要的是領導人應該要物色良才,藉助他人之力來彌補自身不足。此一架構不僅適用於個人,團隊與組織也可用來診斷自己的強項與弱點,進而強化能力不足之處。

領導力1:掌握情況

「掌握情況」(sensemaking)一詞是組織心理學家卡爾.韋克(Karl Weick)所創,意思是理解、掌握我們周遭的世界,並賦予意義。領導人無時無刻不在試圖了解四周的情勢,像是:新科技會如何改變整個產業界?變化中的文化觀點會如何改變企業在社會中的角色?勞動市場的全球化會如何衝擊公司的徵才與擴張計畫?

韋克把掌握情況的過程比喻為繪製地圖,我們會畫出怎樣的地圖,會隨著我們看到的地方、我們選擇的因素、我們想要呈現的地域重點而有所不同。不同的選擇會產生不同的地圖,所以沒有一幅地圖是完美的;同樣地,掌握情況不只是分析的過程,更是創造的過程(見表1)。

領導人的要務,就是決定怎樣的地圖最能協助組織達成預定目標,進而繪製出一幅最能忠實呈現公司所處情境的地圖。特別具備這方面能力的主管,能夠很快掌握周遭複雜的環境,並以簡單明瞭的用語讓別人了解。如此一來,大家都會依據同一幅地圖來做事,一起討論或計畫未來的旅程也就容易得多。領導人要勇敢提出未來輿圖,明確標示出他們認為重要的區域,而且不怕和主流觀點不一致。

跟上變動的進度

約翰.李德(John Reed)擔任花旗銀行(Citibank)執行長時,花旗陷入房地產危機。當時大家都認為,花旗應該打消二十億美元的壞帳,但李德覺得要三思而行。他認為應該深入了解情況,於是和相關人員多次會商,包括他的經理人、董事會、潛在投資人、經濟學家、地產專家、聯邦管理機構相關官員。他一直問:「我是不是遺漏了什麼?」密集會商後,他對全盤問題有了更深入的了解,將打消壞帳的金額提高到五十億美元,後來證明這是明智之舉。接下來,花旗訂出一項為期八季的計畫來處理這項危機,但進行到第三季時,李德發現執行進度停滯不前,為此,他找了其他以變革管理技巧見長的執行長晤談。經過這段非正式的標竿學習之後,他提出一套組織重整的方案。

在這場危機中,房地產的估價、買主提出的條件、董事會的要求及管理階層的期望,都一直在變動,經常需要重新評估狀況。好的領導人曉得,掌握情況是一個不間斷的過程,要從許多觀察、資料、經驗、談話與分析中,讓完整的「地圖」自然浮現。在健全的公司組織中,這種掌握情況的過程不斷進行,人們持續與他人溝通交流自己對市場及公司狀況的解讀。

全方位研發新產品

在產品設計公司IDEO,所有設計小組的第一步工作就是掌握情況。IDEO創辦人大衛.凱利(David Kelley)認為,設計小組要像研究異族文化的人類學家一樣,從所有角度來研究一項正待設計的新產品。IDEO的團隊為新產品做腦力激盪時,會考慮到各個不同面向,可以說,他們為自己的創造過程繪製多種地圖。有一次,IDEO受命重新設計一間急診室,為了解急診室病患的切身經驗,設計小組在一名病患頭上裝了一部攝影機,忠實記錄他在急診室的經過,結果發現攝影機拍了將近十小時的天花板畫面。設計小組掌握到這個情況後重新設計,讓天花板看起來更美觀,並能為病患展示重要資訊。

領導力2:建立關係

許多高階主管想要促進組織同仁的互信,或是激發樂觀情緒、建立眾人共識,結果反而招致憤怒、嘲諷與衝突,這是因為這些主管不擅長建立關係,特別是和那些抱持不同看法的人建立關係。傳統觀念認為,溝通對領導統御沒有很大價值,因為領導人英明神武,除了和身邊少數核心人士商議之外,並不需要尋求外界的意見。依照這種舊思維,領導人應該發號施令,而不是和大家搏感情。當然,時代早就不同了,如今各種網絡當道,要想當一個稱職的領導人,就得具備與人建立良好互信關係的能力。

別光說不聽

要做到這一點,有三個主要方式:真心探詢(inquiring)、闡述己見(advocating)及建立人脈(connecting)。

真心探詢和闡述己見的概念,取自組織發展專家克里斯.艾吉里斯(Chris Argyris)及唐.熊恩(Don Schon)的研究。真心探詢指的是,傾聽對方說話,真心想要了解對方的想法與感受。此時聽者暫時不做任何評判,而是在聆聽的過程中,嘗試了解對方如何解讀和詮釋自身的經驗,並從中得到一些結論,以及對方為何如此詮釋和作結論。

闡述己見指的是,傳達、解釋自己的觀點,這和真心探詢相輔相成;領導人要設法讓別人了解,自己是如何做出某種解讀或結論的。好的領導人會將觀察所得與自己的意見判斷區分開來,並以不偏不倚的態度說明自己的推論。人際溝通技巧高明的人,懂得在真心探詢與闡述己見之間取得良好平衡,既會主動尋求了解別人的觀點,也會挺身捍衛自己的看法(見表2)。

我們見過太多人際關係惡劣的案例,都是因為當事人只會堅持己見,卻不懂得真心探詢別人的想法。許多經理人口口聲聲都是「互信互諒、凝聚共識化為行動很重要」,但其實真正重視的不是增進人我關係,而是自己的論述要能勝過別人。更糟的是,許多企業的領導人還以為,領導統御就是把一己的意見強加在他人身上。

別害怕衝突

有效的建立關係並不是一味避免人與人之間的衝突。艾吉里斯與熊恩發現,「維持表面的和諧」,假裝大家都意見一致,是最常見的一種自我防衛方式,但卻會削弱團隊的工作成果。你要表現尊重,但也要提出不同意見,問該問的問題、堅持立場,在真心探詢和闡述己見之間取得平衡。

幾年前,荷蘭最大的獨立管理顧問公司 Twynstra Gudde(TG)不再設執行長一職,而以四位董事總經理組成團隊,分擔領導責任。在這種特殊架構下,四位董事總經理彼此間的關係良好與否非常重要,於是他們訂出幾條簡單的規則,像是有事時四人都要發表意見、投票採多數決、每人都擁有否決權等。

很顯然地,TG的小組領導模式要有效運作,每位成員都要懂得對話溝通的技巧。他們持續進行真心探詢及闡述己見,由於每個人都有否決權,任何一位董事總經理都必須充分說明自己的立論,才能說服別人接受他的看法。這種相互尊重與信任的關係並不容易建立,但TG領導小組經過長期努力,還是建立了誠信合作的模式,而且成果豐碩。雖然領導小組有時未能達成共識,但總是能退而求其次,採取一致的行動。自從TG實施這種新的領導模式以來,公司營運蒸蒸日上,不僅獲利倍增,員工滿意程度也明顯增加。而且,這種領導模式不僅成為公司上下合作的典範,公司與客戶之間的合作關係也受益不淺。

建立關係的第三個層面是建立人脈,也就是說,領導人要培養一群密友和心腹,透過這個人脈網絡的協助,來達成各種目標。領導人如果具備這方面能力,在遇到難題時,就會有許多人可以為他獻策解惑,或是出力幫忙。一個好的領導人曉得,他花時間建立並維繫這些人脈,正是在磨練自己的領導統御技巧。

沒有人是無所不知、對所有答案瞭若指掌的,實際上,連找出所有該處理的問題,都是不可能的事,所以領導人必須建立能為自己所用的人際網絡,以補自己的不足之處。

掌握情況及建立關係的能力,讓領導人得以創造出持續推動變革的條件。以下介紹的另外兩種能力:提出願景及創新發明,則是充滿創意與行動導向,讓領導人得以凝聚焦點及精力,促成必要的變革。

領導力3:提出願景

提出願景指的是,創造出觸動人心的美好未來景象。掌握情況是依照既有狀況來繪出地圖,提出願景則是描繪未來的宏圖,特別是領導人想要達成的目標。但這不是把未來願景宣言貼在牆上就算了事,因為共同的願景絕非靜止狀態,而是持續不斷的過程。提出願景和掌握情況一樣,都要靠成員密切合作,也都是一個動態的過程,在提出願景的過程中,組織裡所有的成員都能表達希望共同創造什麼目標。

根本上來說,提出願景,能賦予員工工作的意義。領導人如果具備這方面的能力,就會懂得如何以美好的未來願景來振奮人心,並號召許多人共同實現(見表3)。如果他發現其他人對他的願景並不熱中,也不會提高嗓門、疲勞轟炸,而是與每個人展開對話,闡明他的宏圖遠景。他會用一些故事和譬喻,生動地描繪這個願景的迷人之處;儘管領導人或許還沒有達成願景的完整計畫,但他曉得,只要他的願景的確行得通又吸引人,自然會有人幫忙提出實現願景的具體構想。

南非轉變的奇蹟

1990年代初期,南非流傳一個笑話:由於南非的許多問題實在太難解,人們有兩個選擇,一個是務實的做法,另一個則要靠奇蹟。務實的做法是大家一起祈禱天使下凡,解決南非的問題;靠奇蹟的做法則是讓南非人民坐下來談,找出解決辦法。1990年戴克拉克(Frederik Willem de Klerk)當選總統之後,發表了第一場演說,他呼籲南非各界打破種族樊籬,而達成和平轉變的唯一途徑就是談判。這場著名的演說促成了一連串的改變,曼德拉終於從洛本島(Robben Island)的監獄獲釋,過去被迫流亡海外的許多黑人政治領袖也得以重返國門。

南非各界的領袖,對國家前途的看法幾乎言人人殊,所以當南非民間展開一場規畫未來狀況的對話過程,沒有多少人認為這會帶來任何改變。對話是由西開普大學(University of Western Cape)一位黑人教授及荷蘭皇家殼牌石油公司(Royal Dutch Shell)的加拿大籍白人亞當.卡漢(Adam Kahane)協調召集的,與會者包括非洲民族議會(ANC)、黑人激進派的泛非洲主義議會(PAC)及白人企業界代表,目標是為南非找到新出路。

會議之初的重點,是大家一起「掌握情況」,之後慢慢進行到提出願景,這個過程超過一年。亞當.卡漢在他所著的《如何解決棘手問題》(Solving Tough Problems)一書中說,一開始大家各吹各的調,「左派革命、右派起義、自由市場烏托邦」的論調滿天飛,最後領導小組終於草擬出一整套模擬狀況,其中大多數選項都會帶來災難,只有一個選項指出國家永續發展之路。

他們運用許多譬喻及淺顯易懂的語言,明白指出南非可以走的各種不同道路。例如,有種負面的狀況叫做「鴕鳥」,也就是無法代表民意的白人政府把頭埋在沙裡,不願意和占多數人口的黑人族群展開談判。

另一種負面狀況叫做「伊卡路斯」(Icarus,譯註:希臘神話中的人物,以人造翅膀飛行,結果飛得太高,太陽融化翅膀上的蠟,因而墜海死亡),也就是假設黑人取得政權後,在憲政權力上不受節制,一心想要造福黑人民眾而大舉增加公共支出,結果財政赤字飆高,拖垮整個經濟。當時許多人以為南非是富裕國家,只要把白人的財富拿來重新分配給黑人就好,但模擬狀況卻顯示此路不通。卡漢在書中指出,伊卡路斯狀況促使ANC等左傾政黨徹底改變他們的經濟思維,雖然引發許多爭議,後來上台的ANC政府仍採取了「嚴格而一致的財政原則」。

此外,他們也找出一個正面的模擬狀況:政府採取一系列可長可久的政策,讓南非能有全面性的成長,以振興經濟,並確立民主政體。他們將此一狀況稱為「火鶴」,因為這個情景,就像是一群美麗的火鶴共同展翅飛翔。

南非在提出願景的過程中,讓全國各界都感覺終於看到了一線希望。這些領導人反求諸己,不是要求別人效勞出力以追求進步,而是談論自身可以做些什麼,來為大家創造美好未來。他們並沒有一套立即可行的實施方案,但提出了一個可信的願景,讓其他人願意加入,共同設法實現。

能作夢,也能築夢

擅長提出願景的領導人必須身體力行,致力展現這個願景蘊涵的核心價值與理念。耐吉公司(Nike)女鞋部門全球總監妲西.溫斯洛(Darcy Winslow)的作為,就是最好的範例。她在耐吉服務了14年,在擔任耐吉永續商機事業部總經理時,工作內容正好契合她自己的核心價值觀,包括她很關心的環保議題。她曾說:「我們了解,顧客的健康和我們公司的競爭力,都與健康的環境有密不可分的關係。」因此,她倡導重視生態的產品設計觀念。她旗下的工作人員分析評估耐吉所用每種原物料和製程的化學成分,以及對環境的影響。他們前往中國的代工廠,收集各種橡膠、皮革、尼龍、聚酯纖維、泡棉的樣本,分析它們的化學結構。溫斯洛的團隊從這些研究中列出一份「正面的」(就是不會破壞環境的)原物料清單,希望耐吉的產品可以多加採用。對他們來說,「環境永續發展」不是空洞的願景宣言,而是必須具體實現的使命。

領導力4:創新發明

再怎麼振奮人心的願景,如果和公司組織的運作實況脫節,就會變成空洞的口號。要讓未來的願景成為現實,領導人必須想出一些流程,賦予願景生命力。透過這種創新發明,把抽象的想法落實到現實生活中。換句話說,創新發明和落實執行有異曲同工之妙,但是用「創新發明」這幾個字,更能強調這個過程需要發揮創意來協助大家找出合作的新方法。

如果想實現新願景,就不能故步自封,老是採取同一套做法,而應該構思、設計與執行各種互動與組織的新方法。我們可以從汽車業中找到幾個知名的大規模組織創新實例,像是亨利.福特(Henry Ford)想出的工廠生產線,以及豐田汽車名聞遐邇的整合生產系統。

比較新的一個創新發明範例,是eBay拍賣網站創辦人皮耶.奧米迪雅(Pierre Omidyar)發明的大規模零售業嶄新經營模式。他提出的願景,讓線上社群的使用者都能為自己的行為負責。2001年奧米迪雅接受美國《商業週刊》網站(BusinessWeek Online)訪問時說:「我想到的主意是,我要創造一個有效率的市場及公平的競技場,每個人都有同等的機會取得資訊。我想把市場的權力交還給個人,而不是由大企業主宰。這就是我創辦eBay的初衷。」

開創線上超市模式

因此,eBay把傳統零售業的大部分工作,都外包給世界各地的獨立賣家,像是採購、接單出貨及顧客服務等。eBay統計,有超過43萬人以在eBay網站賣東西做為主要營生,如果這些人都算是公司員工的話,eBay就是僅次於沃爾瑪(Wal-Mart)的全美第二大民營雇主。

透過eBay網站做生意的人,基本上算是獨立經營的店主,因此他們在經營形態上享有很大的自主權,可以自行決定出售的貨品種類、何時出售、價格及廣告方式。這麼充分的個人自由,加上eBay網站帶來的全球規模,讓他們將貨品行銷到世界各地。eBay的創新最獨特之處,在於建立組織和組織內各部分之間的全新關係:和一般外包做法不一樣,eBay不必付錢給旗下的零售商,反而是零售商要付錢給eBay。

創新發明不一定都是這麼大規模,其實只要能想出新的做事方法,或是設法解決以前無解的棘手難題,都是在創新發明。喬治.羅斯(George Roth)和雅特.克萊納(Art Kleiner)合著的《新車上市》(Car Launch)一書中,描述汽車業界一個頂尖產品開發團隊的故事。這個團隊不時會有進度落後的問題,團隊成員追究原因之後認為,主要問題在於產品開發部門採行煙囪式組織結構,各單位缺乏溝通。團隊成員湊在一起設計新車,但是大家各有不同的技術專長、經驗、用語及工作規範。

發明打破閉門造車

後來這個團隊為了彌補電腦設計工具的不足,發明了一種機械式原型車裝置,結果促成了全新的合作方式。設計團隊的各個不同小組,可以迅速把他們的構想做成實物模型,讓團隊裡不同專長的工程師測試功能。這個裝置名為「和諧之音」,因為它讓不同工程背景的成員打破閉門造車的心態,大家一起來解決許多相互關聯的設計問題。這個團隊後來做出了一輛完整的原型車,所有工程師都圍著這輛車打轉,成為大家互動的焦點。這輛車讓團隊成員可以更快找出跨領域的問題所在,更容易協調和合作解決問題。

總而言之,領導人必須能夠創新發明,要做到這一點,就必須兼顧細節和創意(見表4)。

兼具不如平衡

缺一不成,但齊備不可能

掌握情況、建立關係、提出願景及創新發明這四大能力,是相輔相成的。若不先掌握狀況,就沒有共同認定的現實做為依據,很難著手努力;若是不能建立關係,大家都在孤立情況下做事,甚至各自為政;若是沒有願景,就沒有共同努力的方向;若是沒有創新發明,願景就只是空中樓閣。但要知道,不可能有任何領導人同時具備這四種能力。

一般來說,一位領導人可能具備一、兩種傑出能力。例如,英特爾(Intel)董事長安迪.葛洛夫(Andy Grove),就是以掌握情況見長,他慧眼獨具,總能看出重大的策略轉折點,並善加利用,化為競爭優勢。西南航空公司(Southwest Airlines)的前執行長赫伯.凱勒爾(Herb Kelleher)則擅長建立關係,他曾在《領袖對談》(Leader to Leader)期刊的一篇文章中提到:「我們不會羞於對我們的員工表達感情。我們對他們說『我愛你們』,不會感到不好意思,因為這是實話。」他和員工搏感情,同時也提供員工合理的待遇,與員工分享利潤。蘋果電腦的執行長史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)善於提出願景,他營造的遠大夢想及強烈說服力,造就了蘋果、Next電腦及皮克斯動畫(Pixar)等公司非凡的成功故事。eBay執行長梅格.惠特曼(Meg Whitman)在網路交易安全、賣家信譽及產品多樣化等方面的創新發明,使得創辦人奧米迪雅的網路零售交易願景得以實現。

領導人要清楚自身能力所在,曉得自己有哪些強項、哪些弱點,然後找人來彌補自身的不足(見邊欄「檢視你的領導力」)。如果領導人找來的幫手都和自己大同小異,這家公司就很可能有「成長不均衡」之虞,因為要在這個變動複雜的世界中存活,這四種能力不能偏廢。因此,有必要檢視整個組織,確定能平衡兼顧各層面。而領導人的職責,就是創造一個良好的環境,讓員工彼此增益所能、互補不足。如此一來,公司組織上下有許多人都能擁有領導力。

--------------------------------------------------

檢視你的領導力

很少人會一早醒來就對自己說:「我很不會掌握情況。」或是「我就是不懂得與人建立關係。」人們不太容易看到自己的弱點,常常把自己的弱點歸咎於公司內的長期問題,或周遭同事的過錯。以下的敘述,可以協助你培養自己的領導才能,並教你與人共事之道。

掌握情況能力差的徵兆

1. 你老是覺得,自己往往是對的,別人往往是錯的。

2. 你覺得自己的觀點才符合實情,別人的觀點不符實情。

3. 你發現公司或產業界常有一些讓你措手不及的變化。

4. 事情有變化時,你老是覺得憤憤不平(事情不應該這樣才對!)。

建立關係能力差的徵兆

1.計畫失敗時你怪罪別人。

2. 你覺得別人老是讓你失望,無法達成你的期望。

3. 你覺得工作上的人際接觸大半都讓你不快、沮喪,甚至引發爭執。

4.你覺得許多同事都難以讓人信任。

創造願景能力差的徵兆

1. 你覺得你的工作彷彿是永無止境的危機處理。

2. 你覺得自己漫無目的,沒有更遠大的目標。

3. 你常納悶:「我們為何要做這個?」或是「這真的有那麼重要嗎?」

4. 你已經很久不曾向家人或朋友談到自己工作的樂趣。

創新發明能力差的徵兆

1.你覺得公司的願景似乎很抽象空洞。

2. 你目前的工作內容,和公司的願景似乎毫無關係。

3. 你發現公司的目標和工作的組織方式之間,有著功能失調的鴻溝。

4.你發現事情到頭來都會回復以前的方式。

--------------------------------------------------

撇開「表裡不一」的負擔

幾年前,筆者之一參加了一場為期三天、探討領導能力的會議,與會的還有來自各公司的15名高階主管。會議結束前,主辦人員要求與會主管回顧一下自己身為領導人的經驗。有位帶領五萬多名員工的製造業主管,在一張掛圖紙上畫了兩個圖,左圖是他對外展現的形象:一張巨大凶惡的臉,還揮動著一個碩大的拳頭;右圖則是他心目中的自己:小小的臉龐上是睜得大大的眼睛,頭髮豎得筆直,一副嚇壞的模樣。

我們相信,許多領導人每天都面對著這種深沉的雙重性格,負擔實在太重了。你是不是常在上司或部屬面前裝出自信的模樣,其實心裡卻一團慌?當公司最近的業績表現讓你一頭霧水,或是競爭對手的動作讓你措手不及,你敢實話實說嗎?你的公司面臨複雜萬端的各種問題,你會承認自己或許力有未逮嗎?這些情況若讓你心有戚戚焉,你就會知道完美領導人的迷思多麼折磨人,好像身居高位的人不能有任何缺點。這種迷思可以休矣,不僅是為了領導人自己好,更是為了公司的福祉著想。再怎麼雄才大略的領袖,也需要別人的適時建議與從旁輔佐。不完美的領導人值得我們肯定,因為人性本來就不完美。

(白裕承譯自“In Praise of the Incomplete Leader,”HBR, February 2007)



彼得.聖吉 Peter M. Senge

麻省理工學院的史隆管理學院資深講師,組織學習協會的創辦人兼主席。


汪妲.奧利科斯基 Wanda J. Orlikowski

麻省理工學院的史隆管理學院講座教授。


湯瑪斯.馬隆 Thomas W. Malone

麻省理工學院的史隆管理學院講座教授,集體智慧中心主任。


黛博拉.安康納 Deborah Ancona

麻省理工學院的史隆管理學院講座教授,領導力中心主任。 與亨利克.布萊斯曼合著《X小組》(X-Teams: How to Build Teams that Lead, Innovate, and Succeed ),本書將於2007年6月由哈佛商學院出版社發行。


本篇文章主題績效評估