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績效評估

績效評估

績效評估宣言

The Performance Measurement Manifesto
羅柏.艾克勒斯 Robert G. Eccles
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改革行動常常在正式宣告前就已悄悄進行。數年以來,許多產業的高階主管一直在重新思考如何評估公司的績效表現。他們體認到,新的策略及競爭現實需要新的評估制度,因此現在都埋首於定義及發展他們公司的制度。

改革行動常常在正式宣告前就已悄悄進行。數年以來,許多產業的高階主管一直在重新思考如何評估公司的績效表現。他們體認到,新的策略及競爭現實需要新的評估制度,因此現在都埋首於定義及發展他們公司的制度。

這項改革的關鍵在於一個革命性的決定:原來將財務性指標視為績效評估的基礎,現在要轉變成將財務性指標當做只是一組眾多指標中的一項。這樣的說法,聽起來好像不那麼具革命性。許多經理人都會說,他們和他們的公司早已使用品質、市場佔有率及其他非財務性指標許多年了。但是,使用這些指標是一回事,在決定策略、升遷、獎金及其他獎勵時,是不是給予這些指標相同、甚至更重要的地位,又是另外一回事。亞德諾半導體公司(Analog Devices)執行長瑞伊.史塔塔(Ray Stata)說,「當衝突發生時,財務考量總是放在第一位。」(註一)

加入這項改革行動的公司與日俱增。一家大型高科技製造商的高階主管,最近將顧客滿意度、品質、市場佔有率、人力資源等,放入該公司的正式評估制度內。這項行動背後的動力是,他們了解到公司現有的評估制度以財務性指標為主,削弱了他們顧客服務優先的策略。而另一家較小型製造商改革的觸媒,則是因為槓桿式資本結構重組,讓執行長有機會重排公司的優先順序。在新的順序清單上,每股盈餘掉到最後一位,在前面的則依序為顧客滿意度、現金流量、製造效能和創新。而在舊清單上,每股盈餘排在第一位,而且幾乎也只有這一項指標。

這兩家公司的執行長都相信他們開始了一個巨大的改變,改變公司經理人看待業務績效的角度,以及決策的方式,從事類似改變的其他公司主管也有同樣的感受。公司評估什麼,什麼就受到重視,尤其當獎勵與評估結果連結在一起時更是如此。如果只是將新的評估指標,移植到舊的、以會計為主的績效評估制度上,或是只對現有的獎勵制度作些微的調整,改革成效都不會太大。要強化競爭力必須從頭開始,且需問自己這幾個問題:「在我們現行的策略下,什麼是最重要的績效指標?」、「要如何將這些指標互相連結?」、「在我們的業務中,哪些指標能長期帶來財務上的成功?」

對傳統會計制度的不滿

企業不滿於只使用財務性指標來評估績效,並不是最近才有的事。早在一九五一年,奇異電器(General Electric)的總裁瑞夫.柯丁納(Ralph Cordiner),就曾授權一個高階任務小組,找出公司績效的關鍵指標(該任務小組選出的指標至今仍相當重要,且相當全面性:除了獲利能力外,還包含市場佔有率、生產力、員工態度、公共責任、長期與短期目標間的平衡等)。但是目前不滿的風潮,和當時並不相同。

其中一項重要的差別在於,批評的本質與火力,現在指向傳統的會計制度。過去幾年,學術界與實務界已經證明,以收益為基礎的績效指標不只過時,還常常是有害的(註二)。產品、市場和事業單位的多元化,為這些為小型、較單純的組織所發展出來的規則及理論,帶來考驗。更危險的是,這些績效評估制度所產生的數字,通常是反對新技術及新市場的投資,而這兩者是在全球市場贏得佳績,不可或缺的條件。

這類批評加強了一項顧慮,就是短視近利可能對美國廠商的競爭力造成傷害。對於造成這種短視心態的原因,各方意見分歧。有人歸罪於投資市場,它無情逼迫企業提高每季盈餘;也有人認為高階經理人通常任期太短,助長了短視的風潮。無論成因為何,重要的是,這種短視心態已然存在。問遍每位高階經理人,他們幾乎都會告訴你,有些公司不做資本投資或不追求長期策略目標,因為這些不利於季盈餘。

尤有甚者,經理人著重季盈餘報表(這也強化了投資市場的短視近利及對高盈餘的預期心理),在相當程度上,也使經理人有強烈的動機去操縱報表上的數字。這類操縱遊戲的程度和嚴重性很難證明,但很少經理人會否認它的存在,也很少會否認,經理人亟於投入盈餘遊戲,使投資市場只用盈餘決定股價的作法變得不可靠。因此,許多經理人、分析師及財務經濟學家,已經開始重視現金流量的問題,因為他們認為現金流量比報表上的盈餘數字,更能正確地反映公司的經濟狀況。(註三)

最後,許多經理人擔心,以收益為基礎的財務數字,比較能夠衡量過去決策的結果,卻無法評估未來的績效表現。過去數十年的事實證實了這項憂慮。在一九八○年代,許多決策者目睹他們公司原本強健的財務數字逐漸惡化,就因為沒能注意到品質或顧客服務的下降,或是因為國際競爭者吃掉了原有的市場佔有率。即使是尚未身受其害的經理人,也覺得有需要採取預防行動。例如某家以貨幣交易為主要業務的大型銀行,儘管財務報表仍十分健全,但其中一位高階主管對歐洲的業務愈來愈感不安。為此,他提出幾項新的指標(包括顧客滿意度、顧客對該銀行的營運和專業能力的認知、市場佔有率等),做為業務績效的主要指標。

擴大指標類別

當經理人發現有別的值得嘗試的選擇時,對原有評估制度的不滿就轉化為改革行動。一九八○年代,許多經理人在品質運動中找到這項選擇。幾家製造業及服務業的領導廠商,都將品質視為競爭戰爭中的策略武器,投入許多資源去開發不良率、反應時間、準時交貨等指標,來評估產品、服務及營運上的績效表現。

除了來自國際競爭者的壓力外,這些努力的一項主要推動力,是全面品質運動(Total Quality Movement)的成長,以及其他相關的活動,像是馬爾坎.包瑞鉅國家品質獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)。一家公司不能只有優異的產品績效,還必須設計一套非常詳盡的標準來評估整體營運的績效,才能申請這個獎項。另一項愈來愈強大的推動力是來自大型的製造商,這些大型製造商對供應商的品質要求愈來愈嚴格。無論推動力為何,結果是相同的。品質指標的運用代表企業最正確的步伐:擴大績效評估基礎。另一個方向相同的步伐,來自過去發展顧客滿意度指標的努力。九○年代顧客滿意度的重要性,相當於一九八○年代的品質。發展這類指標是前面提到的兩家製造公司的第一優先工作,在另一家高科技公司也是同樣重要。這家公司最近成立了顧客服務部門,直接隸屬總經理管轄。這兩個案例中,管理階層會有興趣開發新的績效指標,都是因為公司的策略強調顧客服務。

當競爭持續激烈,注重品質的策略,將自然而然演變為以顧客服務為本的策略。事實上,這種情況已經發生在許多領導廠商身上。顧客滿意度衡量的是顧客服務的品質,發展品質指標的下一步,很自然就是注重顧客滿意度。企業會繼續用內部產生、與顧客滿意度相關的指標(諸如不良率)來衡量品質,但他們同時也開始用直接從顧客收集來的資料,來評估績效表現,包括顧客保留率(customer retentionrates)、市場佔有率、對產品及服務所感受的價值等。正如品質相關指標的出現,造就了績效評估的革命;競爭性標竿學習(competitive benchmarking)的發展也是一樣(註四)。第一,經理人能將標竿學習這種方法應用到任何指標,無論是財務性或非財務性的指標,不過其強調的通常是非財務性的指標。第二(雖然不那麼顯而易見),它在管理心態及看法上也產生了轉化的效果。

標竿學習包括找出同行的競爭者或其他行業的公司,作為比較的例子,這些公司是在某些活動、功能或流程上有最好的表現,然後將自己的績效表現,與這些公司的績效相比較。這種外部導向的方法,使我們能了解改善行動的重要順序,而這點在過去相當難以掌握。相反地,內部的標竿學習是以前期的結果、當期的預算,或公司內其他單位的表現,來衡量現在的績效,因此很少像外部標竿有令人耳目一新的效果。尤有甚者,內部的比較會有一些不良的後果,一是因認知錯誤而自滿,另一則是將能量用於內鬥,而非用在市場競爭。

最後,資訊科技在促進績效評估的演進上,扮演關鍵性的角色。多虧硬體在價格與功能比率(price-performanceratio)上的巨大改善,以及軟體與資料庫技術的突破,使組織能產生、散布、分析及儲存更多來源的資訊,更快且更便宜地提供給更多人,這是幾年前無法想像的。新科技的潛力,例如現場工作人員用的掌上型電腦,和高階主管用的主管資訊系統(executive information system),現在才正開始發展。整體而言,在經濟上可行的評估方法,選擇的範圍已大幅增加。

老手們都知道,改革這件事是說比做來得容易。即使是最有利的環境,也只是創造出改革的可能性,要讓改革真正發生,需要堅毅的信念、謹慎的籌備、耐性,以及對模稜兩可的情況具決斷力。然而,對於想要改變評估制度的經理人而言,並無明白的答案,也沒有現有的流程可以作為參考。以投入這項改革的公司的經驗為基礎,我可以指出五項遲早必須處理的事情:開發一套資訊架構、將支援這套資訊架構的技術準備妥當、將獎勵措施與新的評估制度結合、引用外部資源、及設計一套能讓上述四件事順利進行的工作流程。

開發新資訊架構

任何改革的第一項行動,都應該是開發一套新的資訊架構。資訊架構是個統稱,它涵蓋管理一家公司業務需要的所有資訊項目,及公司用來產生這些資訊的方法,還有規範資訊流程的一些規則。在大多數的公司中,會計制度幾乎決定了資訊的架構。其他績效指標則可能是非正式的,例如營運主管自己所做的一些記錄,這些非正式的指標,很少被整合進公司的財務制度中。

設計一套新的資訊架構,是從管理階層要達成公司策略所需要的資料開始。這聽起來像老生常談,但是,很多公司雖以顧客服務、創新或員工的技能與品質,來描述公司的策略,但卻很少評估這些變數。即使是時間這項最新的變數,究竟哪些時間基礎的指標最為重要,以及如何評估才是最好,在這些方面多半仍未充分發展。

在確認的過程中,管理階層必須明白說出新的公司規則,並對公司自己特定的用語予以定義,這些特定的用語,在公司不同事業部門間是共通的。這些用語中有些是大家熟悉的(如銷售額及成本),有些則反映出公司新的策略優先順序,以及對績效評估的新想法。例如,一家大型以貨幣交易為主的銀行,以及一家高科技的製造商,兩者均引進全公司通用的顧客編號,因此他們可以追蹤一些簡單有用的資訊,像是公司與某特定客戶所進行的業務總量。這聽起來很基本,當我們從頭開始審視整個績效評估制度,也會發現這確實是基本的工夫。

若要將評估制度統一化或標準化,則又是太過了。不同的業務有不同的策略,在做決策及績效評估時,需要不同的資訊。但這不應該掩蓋了一項同樣重要的事實,即每家公司至少需要一些共同的用語。今天很少大型公司這樣做,這些年來的收購、撤資、技術限制,以及有時候的缺乏管理原則,已使大部分的大型企業陷於定義與變數混亂的局面。建立前後一貫、全公司通用的規則,在此空前激烈的競爭環境中,是格外重要的。對許多公司而言,持續進行的組織重整是必須面對的現實,前面提到的那家高科技公司,在四年內已經重組了二十四次(還沒加上數不清的部門性及功能性重組),以跟上市場及技術的變化速度。經理人並不為這種多變的情勢哀聲嘆氣,反倒挺能享受這種變化,並視快速適應的能力為一項重要的競爭優勢。

一套共同的規則,也可加強管理階層的能力,能打散、重組產品線及市場區隔,以形成新的業務單位。例如,一家主要的商業銀行組織相當多變,其中一名高階主管,將組織視為追捕商機的狩獵行囊,當市場機會消失時就拆解行囊。一家公司能愈快為新成立的團隊,準備好所需的資訊,成功的機會就愈大。因此,這名高階主管(他稱自己為資訊沙皇)一直負責為關鍵的資訊類別,做標準定義的工作。

一家公司要如何產生所需的績效資料,是建構資訊系統的第二項工作。評估財務性績效的方法是最複雜、投入的努力也是最多。自從十五世紀複式記帳法(double-entry bookkeeping)發明以來,會計師一直不斷修改這些方法。今日,大量制度上的基礎工作加強了法規的彙編,而這些基礎是由專業教育者、會計事務所、和相關主管單位共同建立而成。

相形之下,評估市場佔有率、品質、創新、人力資源,以及顧客滿意度等的努力,則一直不夠。這些資料也較少被記錄,通常只是季資料、年資料,甚至兩年才記錄一次資料,也是常有的事。記錄這些資料的責任通常落在某特定部門,例如,策略規畫部門衡量市場佔有率,工程部門衡量創新,而很少被收錄在總經理收到的定期報告中。

要將這些新的指標與財務性指標放在相同地位,需要許多資源。方法之一是為每項指標指定一位高階主管,讓他負責開發這項指標的評估方法。通常這位高階主管原來的職務,對處理這項特定指標最有經驗,但是他必須與跨功能的任務小組一起工作,好讓公司所有主管能了解這些評估指標,也確保這些指標都能發揮作用。另一個較不普遍的方法,是創造一個單位專門負責評估一項指標,然後逐漸擴大責任範圍。例如,一個原本負責評估顧客滿意度的單位,接著也負責評估市場佔有率,或公司人力資源的績效。

與穩定、少變化的公司規則不同的是,衡量新績效指標的方法,應該要隨著公司的專業增加而演變。如此一來,要與過去的績效比較時,可能會有困難,但這只是很小的損失。真正重要的,是如何與目前的競爭者比較,而不是與自己過去的歷史做比較。

建立資訊架構最後一項工作,是設立一套管理資訊流程的規則。誰負責決定評估指標?誰負責蒐集資料?誰來接收、分析這些資料?誰負責更新規則?由於資訊是重要的權力來源,公司如何處理這些問題是非常重要的。一家公司對資訊的開放或封閉的程度,影響到個人及團隊如何共事,也影響公司內的個人和部門,對策略方向及管理的相對影響力。有些公司僅開放非常有限的資料,有些公司則讓所有員工都能從其他部門索取資料,只要員工能說明資料的用途。有些公司仍由執行長決定誰才能取得資料,但這在今天的環境中,並不可行。比較常有的情形,是由擁有資訊的人決定要和哪些人分享這些資訊。

資訊技術的進步,例如超強工作站、公開的架構及相關的資料庫等,大大地增加了資料流通方式的選擇。資料可以集中於上層主管,讓高階主管做更多的決策;或是將資料分配下去,增加每個層級做決策的責任。讓資訊可以廣泛被取得,其優點很明顯易懂,雖然這也有一個必須處理的問題,就是資料整合及保密的問題。原則上,這部分建構資訊系統的工作,應該是三者中最有彈性的。公司的資訊流程,應隨著環境條件的不同而改變。

決定公司產生新的績效評估資訊,需要哪些硬體、軟體及通訊技術,是績效評估改革的第二項行動。在有那麼多選擇的情形下,這項任務已是相當困難,但是經理人常常在未考慮公司的資訊需求之前,就貿然建立資訊架構,使得這項工作變得更加困難。這就是為什麼某家高科技公司的資訊系統籌畫委員會,在推動資訊系統過程中深感挫折的原因。後來,這家公司的總經理了解到,他和其他高階經理人在設立委員會之前,根本就還沒決定他們需要哪些評估指標。有了這些資訊後,委員會發現在選擇所需的技術上,就容易多了。

結合績效評估與獎酬

一旦資訊架構及支援技術準備就緒後,下一步就是讓新的績效評估制度與公司提供的獎勵結合,也就是依員工在績效評估指標上的表現程度,給予獎賞,而這些指標應是管理階層所強調看重的。這項工作說比做容易得多了,在許多公司,薪酬制度限制了管理階層能夠給員工的調薪幅度、獎金數目,以及股票選擇權的數目。

在依績效給薪的公司中,薪酬及其他的獎賞,通常相當機械化地與幾個主要財務性指標連結在一起,例如獲利與投資報酬率。要說服經理人確實執行新的制度,可能是相當艱難的工作。一家服務業公司的總裁讓他公司內每個部門的經理,設計最適合個別業務的績效指標。即使如此,這些經理在考慮升遷及薪資時,仍然覺得重要的還是成本和利潤。由於結合獎勵與績效表現的公式很少有效,使得結合兩者的困難度升高。公式有客觀的優點,同時也為經理人免去了必須老實考核員工績效的不愉快。但是如果公式很簡單,而且只集中在幾項關鍵性指標,不可避免地就會把一些重要的指標排除在外。相反地,如果公式很複雜,而且衡量的變數中有特別需要注意的因素,就很容易混淆,大家可能就開始玩起數字遊戲來了。尤其是,變數的相對重要性會隨時間改變,其改變的速度與頻率,是整個獎勵制度的改變難以趕上的。

因為這些理由,我喜歡將獎勵制度與績效強力地連結在一起,但讓經理人根據所有質化及量化的相關資訊,自由決定給屬下的獎勵。經理人也自行決定,如何坦白地跟屬下解釋,他們為何得到這樣的報酬。對大部分的經理人而言,透過這樣的作法也可以學習如何做有效的績效評估,這是執行這項評估制度間接而無價的利益。

善用外部資源

在公司的績效評估改革中,必須有公司外的參與者,如工業或商業同業公會、資料供應商、資訊技術公司、顧問公司及會計事務所。而這些人參與公司績效評估改革的誘因,就是其重要的商機。

工商業同業公會,在某些時候能扮演非常有用的角色:確認績效指標、研究評估方法、及提供公會會員一些統計數字好做比較;資料供應商也能提供這些統計數字。一般公司比較有可能提供這些資料給中立的第三者(這些機構能將資訊匿名,然後提供給所有會員),而較不會直接提供給競爭對手。而顧客則比較可能提供資訊給販賣資訊的公司,而比較不會提供給個別的廠商。

顧問公司和資訊技術公司,也在改革的推動上扮演重要的角色。例如,專精於提供策略規畫服務的公司,其評估市場佔有率及其他績效指標的方法,通常已經發展成熟,這些方法可以訓練客戶使用。同樣地,專精於執行策略的顧問公司,在為特定功能部門(製造或人力資源)設計不同類型的制度上,則有很豐富的經驗。雖然許多顧問公司可能只專精於某些領域,因此需要客戶的共同合作,但是,也有許多顧問公司能為客戶解決績效評估改革行動中所有的問題。

在資訊技術公司方面也是一樣,除了協助客戶開發他們需要的技術架構,有些資訊技術公司以硬體為技術平台,順勢擴展出整套的服務。IBM 及迪吉多電腦公司(DigitalEuipement Corporation, DEC)現已朝向這個方向發展,這樣做的原因有部分是情勢所迫,因為現在軟體的價格與功能比率已大幅上升,這些技術供應者很難光靠賣那些「硬體盒子」賺錢了。

最後,會計事務所在改革績效評估制度中,可扮演最關鍵的角色。一方面,他們可能阻礙改革的進展,因為在既有的制度中,他們享有的既得利益非常大,很難採取冒險的行動。另一方面,所有大型事務所都從事許多顧問工作,因此對他們來說,改革代表了龐大的商機。會計事務所可以協助公司開發、有效執行新指標,也能為這些新指標認證,以供外界使用。

會計事務所同時也有機會,開發出同一產業內,或是不同產業間共同的評估方法。不過,這種共同的評估方法不可用得太過頭。財務指標備受重視的理由之一,是我們一般以財務指標為統一標準,用來做公司內跨部門,及跨公司間的比較,並據此進行分配資源的決策。但是在實務上,因為各公司使用的會計規則並不相同,這些指標無法用來做跨公司的比較(儘管過去已投入數百萬小時的人力,想讓它們成為可以比較的指標)。在此情況下,大家就比較容易了解,為何另行開發一些高階主管和投資人可以用的指標,會是一項浩大的工程。

一般而言,研究分析師和投資人,的確是使會計事務所變得如此重要的原因之一。雖然有證據顯示,投資人對於諸如市場佔有率及現金流量等指標,比較有興趣,許多經理人及分析師仍將投資人視為改革績效評估制度最主要的阻礙(註五)。他們認為,除非投資人能將其他指標看得和財務數字一樣重要,否則,公司內部很難認真將其他績效評估指標納入考慮。

奇異公司績效評估任務小組的經驗,為這項主張作了最好的論證。一位見多識廣的高階主管說,奇異一九五一年的改革努力只有很小的效果,因為決定股價的指標,全都是財務性的:每股盈餘(earning pershare)、股東權益報酬率(return on equity)、投資報酬率、營收報酬率(return on sales),以及盈餘成長率(earningsgrowth rate);該公司的獎勵制度也與這類指標密切連結。他認為,除非資金市場開始看重其他指標,公司內部才能加速進步。

當然,投資人是以不同的觀點來看這個問題。他們質疑公司的經理人是否願意,在證券管理委員會要求的財務資料以外,公布其他的資訊,因為公司害怕這會讓競爭者知道太多資訊。

因此說到最後,需要一個像證券管理委員會這樣的管制機構,才能解決這個難題。這個機構可以建議(最後還是需要用規定的)公開發行公司,在報表中提供非財務性的資訊(這也是為什麼財務性標準會變為如此全能,也是何以會有數百萬小時的人力投入在財務指標的開發上)。但是,競爭壓力說不定能更立即、直接地促成改革。只要有一家領導廠商能因為在品質、創新或其他非財務性標準上表現優異,而獲得長期的利益,將會有許多競爭者認真地使用、並強化這些指標,遲早將徹底改變競爭規則。

建立整合性的流程

設計一套流程讓上述的工作順利進行,是整個改革工作最後的步驟。要克服來自公司外部及內部的保守勢力(包括所有層級、所有部門的相關人員),總得有人出面來領導,而這個人通常就是執行長。如果執行長無心改革,不管整個組織對改革有多熱心,還是註定失敗。

但是單單執行長一個人無法做成這件工作。開發一套資訊架構及其附屬的技術、配套的獎勵措施、與外部相關單位合作,凡此種種,均需要許多人的投入,也有許多的工作要做;而且大部分工作比起研擬策略,要無趣得多。更重要地,流程的設計必須考慮整體性,不同業務單位及部門的人,包括策略規畫、工程、製造、行銷業務、人力資源和財務,都能有所貢獻。另外,公司外部單位的努力也必須與公司內部的工作整合在一起。

就組織而言,有兩項關鍵性的選擇。一個是選誰來主其事;由執行長或總裁擔任這個角色,可以確保其受重視的象徵性。但是,指派這項工作給高階的相關主管,並且將這項工作指定為這位主管的重要任務,卻是比較有效的方法,可以確保高階主管投入足夠的時間在此計畫上。

另外,是選擇哪個部門或哪一組人,來負責這項計畫的大部分工作,同時在全公司居中協調。一家高科技公司的執行長將這項責任授與財務部門,因為他認為,財務部門的人可以利用這個機會擴展視野,學習更多績效評估的技巧。他也認為,用已具績效評估經驗的部門來做這項工作,會比較省事。另一家服飾公司的總裁則做了不同的選擇;由於公司現有的管理資訊系統偏向財務性指標,為了避免重蹈覆轍,他從頭開始設計一個以顧客服務為核心的制度。因此,他計畫結合資訊與顧客服務部門,創造一個新的部門,由外面來的新人領導這個部門。

對於一家公司來說,什麼是最有效的方式,必須看這家公司的歷史、文化、及管理風格而定。但是,每家公司都應該盡力以新的原則來解決困難。有些舊方法也許仍然有效,但是每件事都應該接受強烈的挑戰,否則,再多的努力也只能產生少許的改變。

對組織架構保持開放的心態,以及選擇最有效的流程,這在現在及未來都是同等重要的事。有些公司實驗性地將資訊系統和人力資源部門結合在一起,這項實驗對這兩個領域的專業人員,都造成相當程度的文化衝擊。不過這樣激進的重新思考,也是改革之所在。

最後,我們必須體認到,一旦開始了改革的步伐,就不會有結束的一天。我們談論的,不只是將績效評估的基礎由財務性的統計,轉變為其他的數據。我們談的是績效評估的新哲學,也就是將績效評估當作一個不斷進行、演化的過程。而且就像觸發改革的行動需要特別的努力一樣,維持改革的動力也需要投注許多心力,而收穫則要等幾年才會實現。

註一:史塔塔(Ray Stata),《組織學習:創新管理的關鍵》(Organizational Learning — The Key to ManagementInnovation),史隆管理評論(Sloan Management Review),一九八九年春季,頁63-74 。

註二:柯提斯(Donald A. Curtis),〈現代會計制度〉(The ModernAccounting System),《財務主管》(Financial Executive),一九八五年一/二月號,頁81-93 。以及強生(H. ThomasJohnson)和克普蘭(Robert S. Kaplan),《失落的關連》(Relevance Lost ,一九八七年,哈佛商學院出版)。

註三:井尻(Yuji Ijiri),〈現金流量會計及其架構〉(Cash FlowAccounting and Its Structure),《會計、審計和財務期刊》(Journal of Accounting, Auditing, and Finance),一九七八年夏季,頁331-348 。

註四:康普(Robert C. Camp),《標竿學習》(Benchmarking),ASQS Quality Press ,一九八九年。

註五:〈投資者:關注市場佔有率〉(Investors: Look at Firms' Market Share),《華爾街日報》(Wall Street Journal),一九九○年二月二十六日,頁C1-2 。



羅柏.艾克勒斯 Robert G. Eccles

諮詢重要夥伴公司(Advisory Capital Partners, Inc.)的創始人及總裁。諮詢重要夥伴公司對中小企業提供策略、組織設計及文化、財務結構等方面的顧問服務。在創立諮詢重要夥伴公司之前,艾克勒斯博士曾任哈佛商學院的教授,也是組織行為及人力資源管理領域的主席。他寫過許多文章及書籍,包括《宣傳策略背後的意義:重新發掘管理的要素》(Beyond the Hype: Rediscovering the Essence of Management),以及《交易:投資銀行的運作》(Doing Deals: Investment)。


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