成功的基因？輝瑞與禮來的十倍差祕訣

當兩家類似公司，遇到一樣的挑戰，卻有不一樣的選擇，成功與失敗有標準答案嗎？輝瑞跟禮來在2010年同時面臨專利斷崖時的選擇，堪稱是策略史上的完美對照。

從化工到製藥的輝瑞百年

輝瑞（Pfizer）是美國國際大藥廠，1849年由兩位德國堂兄弟移民創立，最早從驅蟲藥起家。美國內戰後，輝瑞研發出發酵工藝，轉向化學品——檸檬酸，逐步累積製程與規模優勢。創立42年後，堂弟查理斯．輝瑞（Charles Pfizer）買斷去世堂兄的股權，成為獨資股東。創辦人在1906年去世前，戲劇性地拔掉頹廢的長子，讓幼子接任，並讓老臣約翰．安德森（John Anderson）持有股權，進入共治階段。

1941年二代艾蜜莉（Emile）辭世且無後，老臣之子接手經營，公司於隔年上市。二戰期間，輝瑞為盟軍量產盤尼西林，迎來爆炸性成功，也正式從化學公司轉型為以發酵技術為核心的製藥公司。上市與快速擴張的結果，輝瑞成為一個沒有大股東、股權高度分散的公司。

1991年起，威而鋼（Viagra）、樂復得（Zoloft）、日舒錠（Zithromax）等重磅藥做為意外之財，將輝瑞推向巔峰。2000年，輝瑞以900億美元敵意併購伙伴華納蘭茂（Warner-Lambert），完整取得降膽固醇藥立普妥（Lipitor），市值高達2,900億美元。2003年，再以600億美元換股合併伙伴法瑪西亞（Pharmacia），透過併吞合作伙伴產品，放大通路優勢。

然而，巔峰背後，風險高度集中。立普妥占總營收兩成，將於2011年專利到期；到2015年，7成以上營收將失去專利保護。營收斷崖的恐懼，使董事會進入高度焦慮狀態。2006年由法務長升任執行長的傑夫．金德勒（Jeff Kindler），被期待以激進併購與重組，解決即將到來的斷崖。2009年，輝瑞以680億美元收購惠氏（Wyeth），試圖以疫苗與生物製劑改變結構，但在缺乏產業研發背景、內部權力鬥爭與策略迷茫下，於2010年底被提早解任，由會計師背景的老臣伊恩．瑞德（Ian Read）補位。

百年專注的禮來

在市場的另一端，禮來在2010年同樣面臨專利斷崖。執行長李勵達（John Lechleiter）為化學家背景，長期任職於公司。2001年，百憂解（Prozac）專利到期後，禮來營收腰斬。相同情境即將再度發生：2011年金普薩（Zyprexa）到期，2013年千憂解（Cymbalta）到期，四款核心藥〔金普薩、千憂解、健擇（Gemzar）、鈣穩（Evista）〕合計約110億美元營收，占公司一半。

禮來由伊萊．禮來（Eli Lilly）上校於1876年創立。南北戰爭的經驗，促使他立志生產可靠藥品。1953年，歷經三代家族經營後，家族退出經營權，轉由專業經理人掌權，創辦家族退居董事會，雙方共治。

早在1936年，創辦人家族於一次家族聚會中同意，共同捐贈持股，隔年成立Lilly Endowment Inc.，做為跨世代運作的基金會，持續支持教育、宗教與社區，至今仍持有禮來約10％股權，但不介入董事會，成為公司穩定的長期股東。

禮來創立之初生產奎寧。1922年與加拿大科學家合作解決胰島素量產問題，隔年推出全球首款商業化胰島素產品，百年來主導胰島素市場；1940年代二戰期間率先推動盤尼西林工業化量產；1980年代在精神病藥物領域突破，奠定神經科學基礎。進入2000年後，在專利壓力下，禮來長期維持高研發支出，輔以策略合作與收購中小型企業帶動成長，市值僅為輝瑞三分之一，約1,000億美元。

相同的斷崖，不同的選擇

專利到期後，輝瑞營收快速下滑。公司規模龐大，但缺乏新的成長故事，基金股東要求提升股東報酬。輝瑞選擇出售非核心業務，先於2012年出售嬰兒營養品部門，並於2013年完成動物保健業務碩騰（Zoetis）的分拆。

其後大採「buy and build」併購策略。2014年嘗試收購阿斯特捷利康（AstraZeneca）未果；2015年與愛力根（Allergan）的合併案也告失敗。2020年新冠肺炎疫情期間，輝瑞短期營收突破千億美元，藉此疫情紅利，除了以430億美元收購Seagen，轉向重壓腫瘤藥，惟迄今效益尚待驗證，同時還大幅配發高股息；此時亦試圖彎道超車，推出自行研發的GLP-1減肥藥，同樣未能成功。

禮來在2012年專利到期後，股價亦遭重挫。基金經理人要求削減研發費用，甚至接受被收購。然而，禮來在Lilly Endowment的支持下，選擇抗拒華爾街壓力，研發投資不減反增，甚至提高至50億美元，占營收約20％。同時推動自動化與研發外包模式Chorus、FIPNet，並重壓聚焦三大核心領域。另一重要關鍵是，與輝瑞同樣基於胰島素百年技術累積的GLP-1減肥藥，終於研發成功並爆紅。

兩者市值於2022年交叉。2026年，禮來市值約一兆美元，而輝瑞回落至約1,500億美元，兩者差距近7倍；與2000年相比，形成約10倍反差。

解析與學習點

為什麼面臨相同斷崖挑戰，一家公司選擇回應股東價值、做大；另一家公司卻選擇抵抗短期壓力、做強？不同選擇成就了10倍反差。這沒有對錯之分，而是企業在不同基因下，對命運的選擇。

不同股權結構，孕育出不同企業基因，在關鍵時刻，決定企業能承受多大的壓力。沒有定錨大股東的公司，往往直接回應市場情緒；擁有長期大股東支持的公司，則能承受長時間的等待與試錯。基因的差異，也選出不同背景的領導人，一個偏向財務與法律，一個深植研發體系，最終採取了不同策略作為。

企業成功與失敗，往往無關乎最佳實務的技術細節，而在於是否具備跨越週期的耐力賽條件。當產業進入殘酷洗牌期，真正決定企業命運的，是關鍵時刻的指北針——大股東的支持。