教育訓練效果不好？問題出在高層不願親力親為

上個月我參加了一場醫學中心等級的高階主管演講，舉辦的規模相當盛大。

為了達到最佳的訓練效果，最初與我聯繫的同仁是院長秘書，接著竟然由副院長跳出來，和我親自對談。

副院長很清楚講到了醫院的需求，言語和深度讓我一聽就能了解。我的回應讓副院長立刻拍板敲定課程方向，當天的訓練效果，也讓院長和副院長相當滿意。

愈來愈多的企業，開始由最高層級或極高階主管跳出來親力親為，甚至在上課時也全程聆聽，事實也逐漸證明，這樣的效果開始深入全體同仁。

企業口頭上總是說「人才是最重要的資產」，但當真正要落實教育訓練時，通常只是派個基層同仁去聯繫老師，需求講不清楚，高層架子十足，上課當天也不見人影，似乎只是為了辦訓練而辦訓練，這樣的企業至少占九成以上。

由誰出面，決定了訓練課程的成效

企業的同仁來聯繫教育訓練，我最常碰到兩種狀況：

• 曾經我接到世界級精品企業的邀請，執行長親自出面。線上會議的過程中，執行長把企業的痛點分析得清清楚楚。我解答之後，執行長當場決定「就從這個方向切入」，課程內容很快就能聚焦，最後上課的效果也非常明顯。
• 可惜更多的狀況是，負責訓練的基層同仁來信問了許多問題，卻把重心放在講師費的高低，公司的需求反而講不清楚，甚至誤解了高層的意思。

討論過程中，對於我提出的內容疑惑，基層同仁只會說：「這要再往上請示。」一來一往耗上兩三週、甚至更久。最後即使真的開了課，因為缺乏前期的策略對焦，效果自然很難完美，更多時候是我到了現場，才發現該企業真正的問題在哪裡。

所以重點不但是「由誰出面」，更是「用什麼態度出面」。

高階主管如果願意親自出馬，甚至認知明確，就能快速確認課程重點，知道「這是我要的」；如果基層同仁出面，最好能夠被完整授權，傳達企業的真正需求，避免上下往返事倍功半。

企業委託訓練的三個迷思

為什麼企業明明喊重視，行為卻不是那麼一回事？這樣的矛盾，其實來自三個原因：

1. 對於教育訓練的成本似乎比課程內容更加在乎

邀約老師時，只關注講師費多少，卻沒有思考課程如何貼近企業同仁的實際需求，也講不清楚自身企業需要上這堂課的原因。聯絡窗口只會說是上面的想法，卻無法傳達完整的念頭。

企業討論講師費降價的時間，比討論課程內容還要久，教育訓練變成「成本導向」，失去了「效果導向」和「投資未來」的意義。

2. 最高層的主管對於訓練的觀念不夠成熟

許多企業的最高層級，總認為術業有專攻，教育訓練應該是人力資源部門的事情，其實千萬別那麼想。

目前全世界都發現，企業內部同仁的「公司認同感下降」，以及「離職率快速上升」愈來愈明顯，這個問題絕對不是人資部門能夠解決的，因為牽動到企業願景、公司文化、員工認同，這些都是最高階應該要出面解決的問題。

請相信，只要最高層級不跳出來親力親為，甚至親自參加，所有的訓練課程就會變成：在上完課之後，大家覺得高層不變，我幹嘛改變？如此就會很容易回到原點，這才是最浪費成本的事情。

3. 把教育訓練當作例行公事，有上課就好

許多企業邀請老師時，只是告訴老師要上什麼樣的課程。當老師詢問為什麼要上這堂課的時候，卻說不出所以然。

也有的企業能說出上課的目的，但當老師提出更合適的課程建議時，基層同仁也無法做主，因為並沒有被授權，或者希望老師「別管那麼多」，只要執行上面交代的指令就好。

企業展現真正重視訓練的五個方法

既然問題不在於「說」而在於「做」，那麼企業要怎麼展現真正的重視呢？

方法一：高階主管主動參與對焦課程

企業的高層（或者接近最高階）最好親自出面。如果組織太過龐大，至少是該部門的最高階，盡量在課前撥出15～30分鐘，親自和老師確認課程重點。

這邊提醒，其實不用每一堂課都這麼做，但是在每個系列課程，或是面對每個首次合作的講師，都盡可能做到至少一次。

畢竟在未來，「人的問題」會是企業愈來愈頭疼的問題，也是高層無法迴避的問題。

方法二：清楚交代課程的戰略目標

不是只和老師說「希望同仁更積極」，而是明確指出：「希望課程能讓主管學會帶動同仁主動解決問題的能力」。類似這樣具體的對話，老師才能精準設計課程，讓學習與組織需求對接。

方法三：上課當天，高層盡可能共同出席

我曾經很認真地觀察，上課當天高層有出席的企業，通常都是真正有決心改變的企業。高階主管的出席，絕對會影響同仁對於課程的投入程度。底下的同仁知道「上面是玩真的」，才會全力以赴。

高階主管不用擔心自己出席，可能會造成同仁不敢暢所欲言的困擾，因為這是授課老師功力的問題，只要引導得好，同仁就會自然投入，客觀地說出心裡話。

方法四：課後一定要有延伸追蹤計畫

真正有效的教育訓練，不是「上完就結束」，而是要有後續跟進。像有些企業會安排行動學習專案，要求學員課後將所學應用在部門內，並提交成果報告。這樣才能把學習變成行動。

方法五：把老師當合作伙伴，而不是外包廠商

我曾經在某公司授課，開課前人資就安排了「策略對談」，由副總帶領核心主管參加，讓我能完整理解企業挑戰。課後，該公司更成立「跨世代共創小組」，三個月內提出五個改善提案，直接改善流程。這就是把老師視為「組織伙伴」的最佳示範。