Levi's百年牛仔褲如何再次擦亮龍頭品牌？

淘金礦工的帆布褲與無子傳姪

列維．施特勞斯（Levi Strauss）1829年出生於巴伐利亞，移民美國後趕上加州淘金熱。在發現礦工需要堅固耐磨的褲子後，他以帆布為布料，並用靛藍染色，就這樣發明了牛仔褲。1872年創新加入鉚釘取代縫合，牛仔褲又更具特色。產品大賣，列維成立Levi Strauss & Co.，更發行股票讓員工及家族成員入股籌資。

列維1902年去世，單身無子，將業務委託給姻親斯特恩（Stern）家族，1928年又由斯特恩家的女婿沃爾特・哈斯（Walter Hass）接手。

沃爾特長期在位，帶領公司度過二戰、韓戰及越戰。50年代的戰後復甦是公司最重要的轉型期，Levi’s也拓展至男士休閒褲及運動服裝，更生產不同顏色的牛仔褲。1968年，Levi’s成為美國六大服裝製造商之一，業績接近2億美元。

嬰兒潮的快成長與上市後的失控

1971年，Levi’s的業績已迅速增加至3.2億美元，牛仔褲文化成為全球主流，家族決定公開上市籌集資本，以擴張國際業務。

儘管成功上市，但市場的爆量需求無法掩飾內部長年累積的管理弊端，公司在1973年宣布50年來第一次虧損，1981年時利潤更下跌25%。新競爭對手如Gap及Tommy Hilfiger快速成長，Levi’s的市場主導地位從1990年的30.9%下滑至1997年的18.7%。

第五代私有化與轉型改組

第五代羅伯特・哈斯（Robert Hass）在Levi’s上市後兩年加入，並在1984年接掌CEO。上市13年後，Levi’s面對的是一個百年企業的典型問題——品牌知名但營收持續衰退。由於公司有過多股東，若在上市的情況下進行改組，很多作為將因短期不討喜而受財務股東反對。但若只部分調整，效益不高。只有壯士斷腕，私有化一次改革才能立竿見影。

羅伯特在私募股權公司協助下，提出一個以家族股東為主，加上銀行貸款的私有化計畫。他說服父親、叔叔、姑姑、祖母等主要股東，在17人董事會上得到支持，以16億美元把Levi’s下市為私有公司。

私有化後，他開始一連串改革，同時拓展海外市場。將經典的501系列定調為高價產品，轉至高檔百貨公司銷售，更開設牛仔褲精品店。

10年改革終見成效，Levi’s 1995年營收超過七億美元，公司幾乎沒有債務。

第二次槓桿收購及去家族化治理

儘管績效達到高峰，但家族股權分散，眾多股東但沒有機制統籌決策，加上少部分員工持股有退場的流通變現壓力。在公司幾乎無債、股本過大、股東過多，卻無流通機制的狀況下，羅伯特想利用槓桿收購縮小公司股本，提升股權集中度。

1996年，他提出管理階層收購的資本重組計畫，在私募基金的協助下，協同哈斯家族共四人，成立15年的投票信託，收購所有員工的流通股權，原先家族的250名股東也大部分換股至新公司。

第二次槓桿收購減少了約1/3的股本，也提供員工及非直系家族股東套現出場的機會，成為家族持股95%，員工持有3%，外部投資人持有2%的結構，也讓原先多代多家持有的Levi’s成為哈斯家族持有的Levi’s。

去家族的專業經營及再次上市

1999年，此時業績又走衰，羅伯特退位。公司聘請專業經理人菲爾．馬里諾（Phil Marineau）擔任CEO改革，這是公司歷史上第二次交給外人。2006年又交棒給老臣約翰．安德森（John Anderson），並重組董事會，提升外部獨立董事的規模。

2011年，快消品老將克里斯．伯格（Chris Bergh）接手。此時Levi’s的業績從1997年的68億營收下降到48億，市占率從30%再跌到14%。行業環境已經丕變，牛仔褲品牌百家爭鳴，老化的百年老店再次面臨生死存亡。

克里斯上位後大刀闊斧改革，制定明確戰略、重組僵化組織、轉變品牌、增加銷售、降低債務，為家族創造股東價值。他將組織改為全球性市場而非區域市場，專注核心競爭力，重組供應鏈廠商，找外部夥伴投資新興市場，並進行大規模人事精簡，但同時擴增電商及Levi’s歐洲精品店數量。到了2018年，業績回升14%至56億美金，為25年來的最大成長。

公司業績復甦，加上1996年設立的15年投票信託即將到期，哈斯家族決定讓Levi’s再次公開上市。2019年3月20上市時市值為65億美元，家族股東槓桿獲利為1984年下市時的兩倍有餘。家族利用AB雙重股權結構，控制約55%投票權與股權，董事會成員中已無家族成員。

學習點

Levi’s說的是一個龍頭企業百年老化後，企業老化休眠的過程。隨後在家族的支持下私有化，引入外部專業，多次重組改革後，再次上市，擦亮企業品牌。

世上沒有永升不墜的企業，企業發展一定會遇到行業週期及重要轉折。若沒有家族治理機制統合，除了企業問題外，更會面臨家族問題。而人丁眾多、股權分散，更難以決策。這種內憂外患，只有所有權集中，才能凝聚共識。只有做出改革決斷，才有再生的機會。

上市的老化企業需要重組，但當需大幅改變企業策略及商業模式時，會衝擊股東短期利益。下市重組後，待績效正常時再伺機重新進入資本市場，未嘗不是一個可行的辦法。私有化下市在國外常見，在華人面子文化下不容易推進，但卻有其需要。

家族創辦的企業，是否一定由家族成員經營？不一定。企業在不同階段，需要不同的領導者與不同的董事會結構。清楚的是，天下沒有白吃的午餐，不論是誰操盤，績效高低需要與獎酬掛鉤。只有長期穩定的責任所有權（responsible ownership），才能確保公司不是只有追求短期利益最大化，而是與長期企業存在的目的平衡。