打造品牌Levi's百年牛仔褲如何再次擦亮龍頭品牌?
Levi's百年牛仔褲如何再次擦亮龍頭品牌?
Suwit Chanaaiyarat/shutterstock
每個人的衣櫃裡一定都有一條牛仔褲,發明牛仔褲的Levi’s已有170年歷史,歷經六代屹立不搖的關鍵是什麼?
淘金礦工的帆布褲與無子傳姪
列維.施特勞斯(Levi Strauss)1829年出生於巴伐利亞,移民美國後趕上加州淘金熱。在發現礦工需要堅固耐磨的褲子後,他以帆布為布料,並用靛藍染色,就這樣發明了牛仔褲。1872年創新加入鉚釘取代縫合,牛仔褲又更具特色。產品大賣,列維成立Levi Strauss & Co.,更發行股票讓員工及家族成員入股籌資。
列維1902年去世,單身無子,將業務委託給姻親斯特恩(Stern)家族,1928年又由斯特恩家的女婿沃爾特・哈斯(Walter Hass)接手。
沃爾特長期在位,帶領公司度過二戰、韓戰及越戰。50年代的戰後復甦是公司最重要的轉型期,Levi’s也拓展至男士休閒褲及運動服裝,更生產不同顏色的牛仔褲。1968年,Levi’s成為美國六大服裝製造商之一,業績接近2億美元。
嬰兒潮的快成長與上市後的失控
1971年,Levi’s的業績已迅速增加至3.2億美元,牛仔褲文化成為全球主流,家族決定公開上市籌集資本,以擴張國際業務。
儘管成功上市,但市場的爆量需求無法掩飾內部長年累積的管理弊端,公司在1973年宣布50年來第一次虧損,1981年時利潤更下跌25%。新競爭對手如Gap及Tommy Hilfiger快速成長,Levi’s的市場主導地位從1990年的30.9%下滑至1997年的18.7%。
第五代私有化與轉型改組
第五代羅伯特・哈斯(Robert Hass)在Levi’s上市後兩年加入,並在1984年接掌CEO。上市13年後,Levi’s面對的是一個百年企業的典型問題——品牌知名但營收持續衰退。由於公司有過多股東,若在上市的情況下進行改組,很多作為將因短期不討喜而受財務股東反對。但若只部分調整,效益不高。只有壯士斷腕,私有化一次改革才能立竿見影。
羅伯特在私募股權公司協助下,提出一個以家族股東為主,加上銀行貸款的私有化計畫。他說服父親、叔叔、姑姑、祖母等主要股東,在17人董事會上得到支持,以16億美元把Levi’s下市為私有公司。
私有化後,他開始一連串改革,同時拓展海外市場。將經典的501系列定調為高價產品,轉至高檔百貨公司銷售,更開設牛仔褲精品店。
10年改革終見成效,Levi’s 1995年營收超過七億美元,公司幾乎沒有債務。
第二次槓桿收購及去家族化治理
儘管績效達到高峰,但家族股權分散,眾多股東但沒有機制統籌決策,加上少部分員工持股有退場的流通變現壓力。在公司幾乎無債、股本過大、股東過多,卻無流通機制的狀況下,羅伯特想利用槓桿收購縮小公司股本,提升股權集中度。
1996年,他提出管理階層收購的資本重組計畫,在私募基金的協助下,協同哈斯家族共四人,成立15年的投票信託,收購所有員工的流通股權,原先家族的250名股東也大部分換股至新公司。
第二次槓桿收購減少了約1/3的股本,也提供員工及非直系家族股東套現出場的機會,成為家族持股95%,員工持有3%,外部投資人持有2%的結構,也讓原先多代多家持有的Levi’s成為哈斯家族持有的Levi’s。
去家族的專業經營及再次上市
1999年,此時業績又走衰,羅伯特退位。公司聘請專業經理人菲爾.馬里諾(Phil Marineau)擔任CEO改革,這是公司歷史上第二次交給外人。2006年又交棒給老臣約翰.安德森(John Anderson),並重組董事會,提升外部獨立董事的規模。
2011年,快消品老將克里斯.伯格(Chris Bergh)接手。此時Levi’s的業績從1997年的68億營收下降到48億,市占率從30%再跌到14%。行業環境已經丕變,牛仔褲品牌百家爭鳴,老化的百年老店再次面臨生死存亡。
克里斯上位後大刀闊斧改革,制定明確戰略、重組僵化組織、轉變品牌、增加銷售、降低債務,為家族創造股東價值。他將組織改為全球性市場而非區域市場,專注核心競爭力,重組供應鏈廠商,找外部夥伴投資新興市場,並進行大規模人事精簡,但同時擴增電商及Levi’s歐洲精品店數量。到了2018年,業績回升14%至56億美金,為25年來的最大成長。
公司業績復甦,加上1996年設立的15年投票信託即將到期,哈斯家族決定讓Levi’s再次公開上市。2019年3月20上市時市值為65億美元,家族股東槓桿獲利為1984年下市時的兩倍有餘。家族利用AB雙重股權結構,控制約55%投票權與股權,董事會成員中已無家族成員。
學習點
Levi’s說的是一個龍頭企業百年老化後,企業老化休眠的過程。隨後在家族的支持下私有化,引入外部專業,多次重組改革後,再次上市,擦亮企業品牌。
世上沒有永升不墜的企業,企業發展一定會遇到行業週期及重要轉折。若沒有家族治理機制統合,除了企業問題外,更會面臨家族問題。而人丁眾多、股權分散,更難以決策。這種內憂外患,只有所有權集中,才能凝聚共識。只有做出改革決斷,才有再生的機會。
上市的老化企業需要重組,但當需大幅改變企業策略及商業模式時,會衝擊股東短期利益。下市重組後,待績效正常時再伺機重新進入資本市場,未嘗不是一個可行的辦法。私有化下市在國外常見,在華人面子文化下不容易推進,但卻有其需要。
家族創辦的企業,是否一定由家族成員經營?不一定。企業在不同階段,需要不同的領導者與不同的董事會結構。清楚的是,天下沒有白吃的午餐,不論是誰操盤,績效高低需要與獎酬掛鉤。只有長期穩定的責任所有權(responsible ownership),才能確保公司不是只有追求短期利益最大化,而是與長期企業存在的目的平衡。