發揮同理心不等於掏空你的情緒

將近20年前我開始研究同理心，當時它在職場的地位還眾說紛紜。許多人認為，對於強力進取、競爭激烈的商界而言，同理心領導，也就是理解、關心與換位感受他人情緒的能力，太過「軟性」。

如今則有數十項研究指出事實並非如此。同理心不是弱點，而是職場的超級能力。員工如果置身於一個富有同理心的組織，會更滿意自身的工作、更願意冒險發揮創造力，也更有可能幫助身邊的同事。他們表示自己嚴重過勞（burnout），或是在身體方面出現壓力症狀的可能性大幅降低，而且面對逆境也會展現更強的韌性。這樣的員工往往也安於其位：2022年蓋洛普（Gallup）一項涵蓋逾15,000名美國員工的調查顯示，如果雇主會關心員工，那麼員工主動尋找新工作的可能性遠比其他員工還低。2021年安永（Ernst & Young）調查逾1,000名在大離職潮（Great Resignation）期間離職的勞工，結果有58％指稱主管欠缺同理心是他們離開的關鍵因素。愈來愈多員工，尤其是千禧世代與Z世代，對領導人展現同理心不僅是希望，更是要求。

同理心領導儘管有種種好處，卻有可能耗盡你的情緒。你可以想像自己戴著一頂同理心頭盔，將同事的感受傳送到你的頭腦與心靈。當你在工作場所發揮同理心，你得承受每一位部屬的情緒起伏，這其中混雜了喜悅、焦慮、憤怒、自我懷疑、恐懼、困惑、朝氣蓬勃、嫉妒、悲傷、失望等等。2020年代充斥著各種挑戰，往往讓員工充滿壓力、精疲力竭、感覺被逼到臨界點。當我們身邊的人遭遇痛苦，我們的同理心頭盔也會變得更為沉重。

我們的情緒吸收能力也許很有限。Future Forum在2022年一項調查顯示，在所有類型的員工之中，中階主管表示自己過勞的比例最高。同理心甚至會讓身體付出代價：一項學術研究發現，父母富於同理心的青少年比同儕更少表示自己憂鬱，但這些父母卻比其他父母出現更多細胞老化跡象。父母發揮同理心的時候，似乎幫助了孩子，卻也傷害了自己。

被要求發揮同理心也可能導致更嚴厲的自我批判。對領導人而言，它可能代表待辦清單又多了一項煩惱的事。一位在《財星》（Fortune）100大科技公司擔任高階主管、同理心洋溢的朋友最近向我坦誠，他總是在評判自己對別人的關心，「我覺得自己永遠做得不夠，」他說：「就連對部屬發揮同理心也是如此。他們出任何差錯，我都會覺得自己失敗了。」

因此可以想見，由於代價如此高昂，有些主管相信他們必須做出抉擇：展現同理心，為幫助他人而犧牲自身福祉；或者收斂情緒，不在乎部屬陷入困境。幸運的是，這種兩難情境的想像成分更多於真實。你可以運用3種策略，來管理身為領導人的關心行為；3者結合構成我所謂的「長久同理心」（sustainable empathy）。本文將根據我身為心理學家與神經科學家的經驗，描述這些策略。

同情心疲勞

我對於長久同理心的理解，有一大部分來自我和醫療專業人員相處的經驗。尤其是在急診與重症治療工作中，醫師、護理師與社工人員要不斷面對人生跌落谷底的民眾。這些專業人員承受人們大量的悲慘經驗，下班後還要照顧自己的家人，第二天上班時又再重覆同樣的過程。

這會讓人付出代價。30年前一位護理師卡拉．喬因森（Carla Joinson）首先指出「同情心疲勞」（compassion fatigue），這是護理師普遍的困擾，她們盡心盡力照顧病患，導致情緒耗竭。當我們長期面對他人的痛苦，我們會感到疲勞，進而導致過勞，也就是完全失去意義與連結。新冠肺炎大流行期間，醫護人員的疲勞與過勞都急遽上揚。時至今日，超過半數護理師表示自己嚴重過勞，形同一種流行病。

在醫療與教學等所謂的「關心專業」（caring professions）之中，同理心一直是人們工作的重心，也往往成為一種職業風險。對護理師與醫師而言，這個問題特別強烈，但許多職場主管也有類似經驗。要求對陷入困境的員工展現同理心，可能會嚴重磨損主管的情緒，使他們難以做好分內工作。儘管如此，多年來我也見過護理師與醫師既能與病患建立紮實的連結，也能保持自身堅強、健康。以下是我找出的3種策略：

1. 醫生，請先醫治你自己

毋庸置疑，你不會請教一個老菸槍如何戒菸，也不會問家裡亂糟糟的人如何整理。古代諺語「醫生，請先醫治你自己」（Physician, heal thyself）告訴我們，如果某人無法幫助自己，我們就不要相信他可以幫助我們。我看過一些醫護人員把病患及家人照顧得無微不至，卻很少想到好好照顧自己。有一回我跟在一位醫師身邊6小時，後來才發現她一整天都沒有吃飯、喝水、坐下或上廁所。有些醫護人員「確實」會想到照顧自己，卻將這種心態視為弱點。一位醫護人員告訴我：「如果我到下班時還有一絲一毫的精力，就代表我沒有做到全力以赴。」

有一回我跟在一位醫師身邊6小時，後來才發現她一整天都沒有吃飯、喝水、坐下或上廁所。

我們可以將這種想法形容為「烈士心態」（martyr mentality），在富含同理心的主管之中相當常見。他們許多人不想認為自己是自私的人，會吸收別人遇到的壓力。有些人甚至將烈士心態視為榮譽的標誌。然而，如果他們無法好好照顧自己，如何能夠指望他們支持部屬的福祉？

感受強大壓力不僅痛苦，也會妨害你真心協助部屬的能力。壓力將導致你對他人的憂慮麻木，難以透過對方觀點來看世界，甚至讓你變得更具攻擊性。一項最近發表在《人事心理學》（Personnel Psychology）期刊上的研究，對112位主管進行連續10個工作天的調查，發現員工向主管宣洩情緒的情況愈嚴重，主管第二天出現負面情緒的比例愈高，也因此更有可能以不當方式對待團隊其他成員。一旦你讓自己過勞，人們將無法看到你最好的一面。

好消息是，照顧自己其實一點也不自私，而且是培養長久同理心的必經之路。一項針對大學生、勞工與長期從事調解工作者的研究顯示，能夠照顧自己的人比較會謹慎對待自己與他人的連結。近來幾項關於社會服務業與商學院學生的研究則發現，「自我疼惜」（self-compassion）這種做法特別能夠保護人們免於耗竭。

自我疼惜是參考佛教面對苦難的做法，被心理學家克莉絲汀．娜芙（Kristen Neff）引進當代行為科學，包含3個步驟：培養覺察心，明白自己正在經歷什麼；聚焦於「人類共同苦境」（common humanity），體認苦難是普世現象；對自己展現仁慈與寬容，藉此培養善意。

這些做法效力強大。研究發現善於自我疼惜的人，在心理上會比其他人更為健康，更能夠控制情緒，遇到挫折也會更快恢復。然而知道自我疼惜好處的人少之又少。娜芙對大約400位大學生進行調查，發現大部分學生認為他們對別人比對自己更好。我的實驗室最近一項研究顯示，大約半數接受調查的人相信，自我疼惜會讓人自滿、不負責任。抱持這類負面信念的人一旦遇到挫敗，比較不會善待自己，也比較難重新站起來。

無論你在哪個產業工作，好好管理他人，前提都是先管理自己。你有幾種方法可以做到。

體認關心別人的痛苦也會造成自己痛苦。在與一位遇到困難的同事談話後，你要盤點自己的情緒狀態。如果這場對話讓你感到枯竭或者難受，你要給自己一點時間來處理它。

寬以待人也寬以待己。就像我那位科技公司高階主管朋友，你可能覺得團隊出任何狀況都是你的錯。然而如果是一位朋友帶著同樣的問題來找你，你大概不會那麼嚴厲地評判對方。

不要害怕求助。領導人往往覺得無論遇到什麼狀況，他們都必須表現自信、鎮定的形象。但身為領導人的你同時也是團隊的楷模，如果你願意表現脆弱的一面，團隊其他成員會起而效法。這對每一個人都是好事。大部分員工都很想幫助同事，而擁有互助文化的團隊通常具有效率、創意，成員關係也相當緊密。我在實驗室看過實例，開會時先讓與會者分享自己需要哪些協助，於是開啟一連串善意與坦誠的回應。我從親身經驗得知，領導人往往難以承認自己需要支援；然而掌權者一旦克服這道難關、揭示自身真實感受，就會有非常美好的結果。

2. 學習如何調整你的關心

在我的職涯當中，曾經有數百人信心十足地對我解釋何謂同理心，但他們下的定義往往很不一樣。同理心是不是等於替別人設身處地？感受別人的感受？和善對待別人？

引發這項困惑的部分原因在於，同理心並不是單一的事物，它涵蓋許多種我們與他人連結的方式。而其中有兩種對了解過勞特別重要：「情緒同理心」（emotional empathy）是承受他人的感受；「同理關懷」（empathic concern）則是想要增進他人的福祉。

這些不同形態的同理心在某些方面相互關連，在某些方面則會出現分歧。舉例而言，一個經常承受他人感受的人，未必會有很高的同理關懷能力。新生兒和許多動物都會表現出情緒同理心的跡象；但同理關懷在動物界相當罕見，在孩童身上也需要一段時間才能發展出來。這種歧異有其原因：研究顯示，不同形式的同理心是由大腦的不同系統提供支援。

很重要的是，對於過勞現象，這兩種同理心的地位並不相等。例如，具有情緒同理心的醫師（往往承受他人痛苦）與同理關懷能力較強的醫師（亟欲提供協助）相比較，前者更容易出現過勞。我們似乎可以直覺明白此點。情緒同理心較強的人會因為不想面對痛苦的人，因此避免主動伸出援手；但是同理關懷較強的人會直接採取行動。別人需要我們提供的往往不是情緒同理心：當你與主管分享你的問題，他的反應卻是哭得不能自已，他大概很難提供安慰與協助。正如一位研究醫療同理心的學者所寫：「關心會建立連結，但分享會使人盲目。」

當你與主管分享你的問題，他的反應卻是哭得不能自已，他大概很難提供安慰與協助。正如一位學者所寫：「關心會建立連結，但分享會使人盲目。」

這裡的心得就是，你可以使用不同「頻率」的同理心。有韌性的醫護人員以兩種方式做到：遇到艱難的時刻，他們會調整自己的情緒，保持高度的同理關懷，降低情緒同理心；他們會建立空間容納病患的情緒，密切關注對方，並提供慰藉，但同時也保持界線。這麼做通常能夠切合病人的需要。作家萊絲莉．賈米森（Leslie Jamison）在《同情心考試》（The Empathy Exams）一書中寫道，她在擔任醫學演員（medical actor）期間會以默劇方式對受訓醫師表演各種症狀，評估這些醫師對她的反應。賈米森原本猜想情緒連結很重要，實情也的確如此，但是連結的「種類」也相當重要。她特別肯定那些雖然在場，卻沒有承受她（假）痛苦的受訓醫師。她如此描述一位表現突出的醫師：「他的平靜沒有讓我覺得被遺棄，而是很有安全感，」她補充說：「我需要看著他，需要看見他眼裡不是出現我的恐懼，不是複製我的恐懼。」

為了幫助自己與同事，你可以自我調整，趨向關懷，遠離痛苦。在一項新近的研究中，心理學家調查逾2,000位擔任領導職的《哈佛商業評論》讀者，以及逾1,000位他們的部屬。領導人置身假想的情境：團隊成員遇到困難。研究人員詢問他們的回應方式在多大程度上是承受對方的情緒（情緒同理心），或向對方表達關心（同理關懷）。聚焦於同理關懷的領導人比較不會出現過勞、工作更具成效，也比較不會有離職念頭。不僅如此，關懷的正面效應還會向外擴散：與這類領導人共事的員工，會認為他們特別關心部屬、也特別稱職。

換句話說，同理心不僅連結人們，還可以幫助我們更有效地領導。這項好處主要來自同理關懷，遇到艱難時刻會格外顯著。一項研究檢視加拿大一家大型企業內部進行的360度評鑑（360-degree reviews），聚焦來自主管的負面回饋意見。這類績效談話向來毫無樂趣可言，還可能讓承受他人痛苦的主管耗竭。然而當同理關懷能力強大的主管提供回饋意見，他們的部屬比其他同事更有可能心悅誠服。這些主管也更有可能被上司考慮擢升。面對挑戰性的時刻，同理關懷能夠將它轉化為連結的機會。

這並不是說情緒同理心毫無用處。多年前我和一位同事西爾薇亞．莫瑞里（Sylvia Morelli）請人們完成一個句子：「我在別人感到_______時會產生同理心。」結果負面情緒答案出現的次數是正面情緒的40倍。這是共通現象：大部分人們將同理心視為通往他人痛苦的入口。但是同理心可以、也應該成為通往他人喜悅的入口。我曾親眼見證明智的醫護人員提醒自己要與病患及其家屬共享高昂的情緒，好讓自己補足心理能量，為必然會遇到的低落做好準備。當你能夠分享人們感受到的喜悅，你的同理心頭盔不會讓你耗竭，而會為你灌注能量。

只要有目標地調整關心方式，我們就能從中獲益。首先請問問自己：「面對這樣的情況，我想展現什麼樣的同理心？」想清楚同事對你有何種需求、你要如何才能繼續前進，避免過勞？也許你會明白，比起情緒同理心，同理關懷更能夠符合相關各方的需求，以及你做為領導人的價值觀。在這些時刻，請嘗試管理自己的情緒世界。認知同事的痛苦，但是不要深陷進去。做一分鐘的深呼吸會有幫助。在此同時，發揮你的同理關懷與善意。思考（或許也可以寫下來）你希望如何改善同事的福祉，以及你能夠提供什麼協助。

至於其他情況，你可能會發現適合展現情緒同理心。每當工作上有所成就，無論規模多小或多罕見，你都應該和員工好好享受成功的滋味，營造一些方式讓他們彼此慶祝，運用共同的感受來讓團隊關係更為緊密。

3. 切記同理心是一種技能

花一點時間想一想，你所認識最具同理心與最缺乏同理心的人，然後問自己一個問題：他們是如何變成這樣？如果你相信同理心（或缺乏同理心）是與生俱來的，你可能會覺得這個問題沒什麼道理。許多人似乎都有這種信念：約莫10年前，卡蘿．杜維克（Carol Dweck）、卡琳娜．舒曼（Karina Schumann）與我在一項研究中請參與者回答這個問題，結果大約半數人相信人無法改變自己感覺到的同理心程度。如果你也有同樣的想法，你大概會認為長久同理心不可能做到。

幸運的是，數十年來累積的證據已經證明，同理心與其說是一種特質，不如說是一種技能。的確，有些人天生就比其他人更具同理心，但是長久同理心是可以後天獲取的。不僅如此，卡蘿、卡琳娜與我還發現，如果人們知道同理心是一種技能，他們會更加努力練習。過去5年來，我的工作有一大部分集中於利用這項知識，為人們與組織帶來力量，說明培養同理心的實用工具，並幫助他們了解組織的艱難時刻不是你得逃避的挑戰，而是成長的契機。

當你了解同理心可以培養獲致，你也會了解「好好」關心不一定表示「多多」關心。研究冥想等沉思方法的行為科學家暨社工伊芙．艾克曼（Eve Ekman）懷抱這個認知，發展出幾項追求「情緒平衡」的訓練方式：人們要學習的，不是如何升高或降低同理心，而是調整同理心來納入自我疼惜與關懷他人。生物學家暨佛教僧侶馬修．李卡德（Matthieu Ricard）描述他藉由冥想達到一種「純粹情緒同理心」的狀態，後來卻極度痛苦，幾乎崩潰。為了舒緩痛苦，他讓自己進入同理關懷的狀態。

大部分人都不是僧侶，但先前的研究顯示，類似李卡德的方法能夠讓同理心長長久久──尤其是梅塔冥想（metta），亦即「同情冥想」。這種方法首先將注意力集中在自己身上，然後轉移到別人身上，並且反覆展現對別人的善意，例如「願你安寧」、「願你遠離傷害」。這聽起來可能有一點古怪，然而同情冥想能夠強化你與他人連結的能力，甚至在過程中改變你的大腦。對於工作需要付出關心的人而言，它會是一項強而有力的工具。一項研究顯示，進行同情冥想的醫學生與其他醫學生相比，表示自己與病患具有更強大的連結，也更少出現憂鬱的症狀。

你可以努力多多覺察自己如何發揮同理心。下一回有同事難受時，你可以做一番自我審視：你在多大的程度上是在承受他人的情緒，而不是展現善意或嘗試站在同事的角度？你也必須調整自己的關心方式，可以是當下為之，能夠事先調整更好。如果知道一場棘手的對話即將進行，你可以嘗試利用幾分鐘的正念（mindfulness）時間來「預先調節」自我。你要避免捲入同事的感受之中，應該聚焦於你對同事有何長遠期望，以及你要如何協助對方達成。

我們的時代動盪不安，導致組織充斥著焦慮感與耗竭感。各種類型的員工都出現過勞，非常需要領導人展現同理心。但是領導人自己也過勞，覺得自己像是從沒有水的杯子倒水出來。幸運的是，主管與員工藉由適當的方法——自我疼惜、同理心調整、培養健康的心理習慣，可以讓自身的同理心長長久久。如果我們多數人要成為自己期許的領導人，這些方法不可或缺。因此每當你陷入疑慮，你要找新方法來協助自己。長期下來，這會是你協助其他人的最好方法。

（閻紀宇譯自“How to Sustain Your Empathy in Difficult Times,” HBR, January-February, 2024）