領導啟動有機成長機器

擔起企業有機成長責任的,應該是公司的領導人,卻多半交付給營運單位執行。結果,企業逐漸從高成長轉為低成長,好像變得理所當然。但本文指出,這種做法必須改變,而執行長則必須有所作為,才能真正落實這樣的改變。
企業從高成長走向低成長,是常常發生的事。因此,許多執行長便接受這種狀況,認為這種顯示事業已經成熟的訊號,是無法避免,也就不再向內尋求大幅成長了。他們轉而收購一系列較小型的公司,或是進行「轉型式」的併購,也就是設法收購別家大企業,而且,最好是高成長的公司。

執行長如果放棄內部的有機成長,或是將這方面的責任委託給各營運單位,就是犯了重大的錯誤,原因有三。首先,併購要成功,收購者必須能促成被收購企業有機成長。沒錯,只要合乎成本綜效,理論上就可能進行併購,而且會一直這樣做下去。但研究顯示,只有 36%的併購案省下的成本,足以抵償公司支付的溢價;其餘的 64%,平均股東年度總報酬為負 2%。投資者可清楚看出,公司透過併購,究竟是達成顯著的有機成長,或只是變得比較大而已。即使是熱中收購的企業,遲早也得想好如何創造強勁的有機成長。



其次,領導人如果將追求有機成長授權下去,公司可能很快就喪失焦點。大多數企業當局只顧著處理大事:執行併購案、構思下一個企業方案、規畫公司的使命與願景、分派各營運單位的目標。於是,有機成長的工作,就交付給這些單位的經理人,連執行長宣稱要嚴肅看待有機成長的公司,也不例外。通常,這些