接班規畫培養外人成為接班人

傳承篇3》專訪麗嬰房董事長林泰生

培養外人成為接班人

培養外人成為接班人

攝影/羅玳珊

對台灣大部分的企業來說,接班規畫很重要,但不緊急;或者說,眼前總是有其他更緊急的事情,所以只好慢慢來。但如果你像麗嬰房董事長林泰生十多年前那樣,突然生了一場大病,進開刀房時接班人還沒有安排好,那該怎麼辦?

林泰生幸運地恢復了健康,從此非常認真地執行他的接班大計。因為之前沒有在內部培養適合的人選,他只好從外部挑選人才,也就是現任麗嬰房總經理王國城。本期〈終結接班危機〉(Ending the CEO Succession Crisis)一文指出,外部人才能重新改造組織,但對組織文化的了解,卻不如內部員工。林泰生如何協助空降的王國城了解、經營已四十歲的麗嬰房?他為何放心把營收約七十億元的公司交給「外人」?他自己又做了哪些調適?這段經驗不僅適合空降的接班人,也適合內部培養的接班人參考。本刊採訪林泰生談這段經驗,以下就是經過整理編輯的內容。

拉長觀察時間

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):麗嬰房選擇從外部尋找接班人,這一點在台灣的企業並不多見,你當時的考量是什麼?

林泰生答(以下簡稱答):一般公司都希望從熟悉的幹部裡找出接班人,不會先從外部找,我當然也是,但情況不一定允許。1999年我得了心臟病,到美國去開刀,那時候我最擔心的,就是接班的工作還沒安排好,所以回來之後就積極進行。我原本也想從內部篩選出合適的人選,可是,怎麼選都覺得他們很像我,如果像我又不比我好的話,就沒辦法做好公司傳承的工作,所以才決定從...