績效評估建立學習型組織
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隨著企業嘗試改進組織並取得優勢,「持續改善計畫」如雨後春筍般在各地出現。有非常多形形色色的相關話題,有時似乎必須每月提出一個計畫才能趕上潮流。不幸的是,失敗的計畫遠多於成功的計畫,而且改善率持續偏低。原因何在?因為大多數公司沒有掌握到「要持續改善就必須努力學習」這個基本事實。
一個組織如果不先學習新事物,怎能獲致改善?解決問題,引進新產品,重新設計製程,都必須用新的角度來看世界,並據此行動。
公司和個人如果不學習,就只能重複舊的做法。那麼改變只不過是粉飾表面,改進如果不是湊巧發生,就是維持不久。
少數眼光長遠的高階主管,像是類比元件公司的史塔達(Ray Stata),查培羅鋼鐵的福華德(Gordon Forward),全錄公司的亞萊爾(Paul Allaire),他們了解學習與持續改善的關聯,開始調整公司,把重點擺在學習上面。
學者也搭上這輛順風車,鼓吹「學習型組織」和「知識創造的企業」。在半導體和消費性電子這些快速變動的產業裡,這些想法很快就占有一席之地。雖然各種跡象都很令人振奮,但這個主題的意義往往仍然隱晦不明,不易了解。
意義、管理、評估
學者要為此負一部分責任。他們很恭敬地討論學習型組織,但內容過於理想化,充滿神秘難懂的用語。他們可能會說服你,天堂已不遠。彼得.聖吉(Peter Senge)以《第五項修練》(The Fifth Discipline Fieldbook)一書讓學習型組織的概念廣為流行,他形容在這樣的組織裡,「人們持續提升達成目標的能力,孕育廣泛...