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2021年11月號

不能只靠走捷徑的行銷創新!「直接面對消費者」 品牌進化之路

How Direct-to-Consumer Brands Can Continue to Grow
卡斯圖里.蘭根 V. Kasturi Rangan , 丹尼爾.科斯登 Daniel Corsten , 麥特.希金斯 Matt Higgins , 里奧納德.塞辛格 Leonard A. Schlesinger
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關於本文藝術作品/羅伯.戈茲弗利德(Robert Goetzfried)這一系列的攝影作品,帶我們凝視德國南部的保齡球館和九瓶制保齡球道。他的照片引發一種懷舊情懷、對稱感與速度感。
「直接對消費者」(DTC)是根基於社群媒體生態的創新商業模式,2019年初起,DTC品牌吸納的創投資金,高達80億到100億美元。但隨著既有業者加入競爭,DTC喪失先行者優勢。原先挑戰傳統行銷原則的創新方式,反而成了成長路上的絆腳石。DTC品牌該如何進化,在市場持續前進?

艾蜜莉.魏斯(Emily Weiss)經營的個人部落格,原本沒想到會成為價值十億美元的品牌。這位24歲、在康泰納仕(Condé Nast)出版集團擔任助理的女子,把為部落格「光彩」(Into the Gloss)寫文章當成興趣,是她給千禧世代同齡人提供個人美妝建議的舞台。她在2010年開設這個部落格,專門提供實作訣竅、日常習慣,以及美妝出版品常見的資訊。到了2014年,這個部落格每個月吸引的網頁點閱量超過一千萬。魏斯以「光彩」為跳板,創立「更加光彩」(Glossier)這個「直接對消費者」(direct-to-consumer,DTC)的美妝產品線。「更加光彩」提供建議,並且為它介紹的產品提供送貨到府的服務,藉此顛覆了傳統的兩段式配銷通路,也就是顧客可能是在百貨公司聽取美容顧問的建議,然後從架上購買產品。由於有名人金.卡戴珊(Kim Kardashian)的背書,加上等候清單超過一萬名顧客的產品,「更加光彩」的年營收超過一億美元,品牌價值超過10億美元。

本文觀念精萃

問題:許多「直接對消費者」(DTC)品牌雖然在早期成功竄起,卻在成長之後艱苦經營。

成因:來自既有業者的激烈競爭,削弱了DTC身為數位媒體先行者的優勢。這些品牌原先為了把產品引進市場而走的捷徑,反而讓它們的進展變得複雜。

解決辦法:成功的DTC逐漸成熟之際,應該很審慎地調整以向大型電子商務平台看齊,或是進行產品的延伸。最重要的是,它們必須持續密切專注在顧客忠誠度。

這樣的成功故事,掀起一股新興DTC品牌的狂潮。根據《企業》(Inc.)雜誌的報導,截至2018年,有超過400個DTC品牌竄起,包括一些獨角獸公司,如Allbirds(運動鞋及服飾)、Casper(寢具)、Dollar Shave Club(男士修容)和Warby Parker(眼鏡)等。自那時起,DTC的家數持續成長。DTC品牌具有奪取既有業者市占率的潛能,而這點打動了創投家,根據科技新聞網站TechCrunch的資料,DTC品牌自2019年初開始,吸納了80億到100億美元的創投資金。評論家推崇DTC那種僅限網路購買、透過社群媒體推廣促銷、沒有中介者的模式,並認為這就是行銷的未來。在DTC的全盛時期,互動廣告協會(Interactive Advertising Bureau)宣告,「直效品牌經濟」(direct brand economy)已經來臨。

但是,這些品牌的成功,也激發既有業者和新進業者的激烈競爭。雖然在2014年,Casper是首開網路銷售床墊的第一批先鋒,但今日它的對手已經超過200家。隨著既有業者挾著雄厚的資源,複製並精通運用DTC在部落格、搜尋引擎和社群媒體的策略,DTC身為數位媒體先行者的優勢已經不在。許多品牌已經在成長之後陷入困境。它們早期的成就,多半來自挑戰傳統的行銷原則,並選擇新管道來獲取顧客和進行配銷。有時候,你或許可以不管行銷原則,尤其在進入新市場時;但你不能一直無視這些原則,特別是試圖擴大獲利事業的規模時,更不能忽視行銷原則。DTC已然面臨新挑戰,因此必須重新評估DTC模式,並調整本身的策略,才能在這個競爭對手強悍而多元的領域裡,保持成功。

在本文裡,我們會說明成功的DTC品牌,在創立初期如何違反一些行銷的神聖原則,並分析它們在尋求成長時面臨的核心挑戰。我們也會提出四項原則,DTC品牌若想確保持續成功,就應遵循這些原則。

挑戰行規的新樣態

Allbirds的成功故事,得力於產品創新,以及清楚了解顧客的價值觀。運動鞋是一個規模達650億美元的產業,有大手筆打廣告的知名商標,以及伴隨著各種產品的先進科技。對比之下,Allbirds運動鞋顯得很樸素:鞋面主要由美麗諾羊毛纖維構成;鞋底的材質取自甘蔗,以代替石化泡沫材料;鞋帶則是以可回收的聚酯纖維製造。Allbirds的鞋沒有不必要的細節,價格訂在合理的95美元。Allbirds提供永續、價格親民而舒適的產品,藉此與顧客建立情感連結。它的年銷售額超過一億美元,公司估值超過17億美元。

像Allbirds這樣的品牌,是數位原生挑戰者。它們透過社群媒體直接與顧客互動,根據顧客的回饋意見來打造並改良產品,而且仰賴高品質的顧客服務,來協助宣揚自身的價值。在網路賣東西的企業將近有600萬家,DTC品牌只是其中的一小部分。它們在數位世界之外沒有曝光度:他們的品牌就是通路,而通路就是品牌。其實,透過第三方來銷售,可能會破壞DTC品牌的獨特性。

好幾股重要力量,協助這些品牌滲透進入各自的市場。網際網路和行動通訊的興起,正好碰上從嬰兒潮世代轉向千禧世代的人口趨勢,引爆了人們消費媒體的方式與在市場中行為模式的革命。變動的人口組成,也促使社群媒體迅速成長。

相較於嬰兒潮世代,較年輕的消費者比較不可能聽從名人在付費廣告中的購物建議,而比較會去留意Instagram和TikTok上的影響力人士。為了配合數位媒體在過去15年間的興起,廣告主把廣告支出轉移到Google、臉書(Facebook)和推特(Twitter)之類的通路;在這些通路上,它們愈來愈能夠鎖定顧客,並進行細微的顧客區隔,而這是在大眾媒體上不可能做到的。若某個通路的成本變高,它們可以轉到更新的通路,像是Instagram、Snapchat和TikTok。

相較於嬰兒潮世代,較年輕的消費者比較不可能會聽從名人在付費廣告中的購物建議,而比較會去留意Instagram和TikTok的影響力人士。

DTC新進業者鎖定成熟的市場,包括修容、彩妝、運動鞋、眼鏡和床墊,這種市場裡只有少數幾家主導廠商,它們的價格與毛利都高。〔例如,在Dollar Shave Club和其他業者進入刮鬍刀市場之前,吉列(Gillette)占有70%的市場,許多消費者都抱怨刮鬍刀片價格很高。〕新進業者的產品沒有什麼研發或產品設計。它們的供應鏈策略,通常是找出可以把過剩庫存賣給它們的工廠,然後以低於傳統品牌的零售價,把產品賣給消費者。

另一股重要趨勢,是可擴大規模的訂單履行出貨選項出現,讓網路訂單的送貨變得更容易。Shopify和類似的網路平台,提供商店前台與後台的營運工具。Flexe和Loop成為UPS、DHL和FedEx的同業。Stripe和Plaid等支付服務業者,還有像是Mailchimp等電郵行銷公司,也紛紛出現,為各式各樣的DTC品牌,提供隨需供應的配送和訂單履行出貨服務。

隨著這些品牌實施這項策略,也就偏離了傳統的行銷做法,並抄捷徑把產品送到顧客手中。這些戰術有助於達成DTC早期的成功,但在品牌設法擴大規模之際,這些戰術會造成問題。請思考一下,DTC最初的決策,後來如何導致自身的經營旅程變得錯綜複雜。

通路鐵則

根據這條法則,你要讓消費者能夠沿著通路鏈,一路了解、看到、購買和送修產品。雖然各個階段的順序可以重組(例如,消費者可能先在店裡看到產品,然後才到網路上蒐尋,或是反過來進行),但這些階段全部都是品牌成功的必要條件。

Casper開始在網路上銷售床墊、直接出貨給顧客時,完全顛覆這條法則。實體零售商的毛利高,是為了提供購買流程裡的一個看似必要的階段:讓顧客能夠在展示間裡先測試或試躺床墊,然後才決定買哪一張。Casper雖然少了這個階段,但給予不滿意的顧客,長達90天的退貨期。

DTC品牌一直都忽視通路鐵則。例如,Warby Parker把配鏡師的部分工作,轉移到顧客身上。它請新顧客把一張信用卡放在鼻子下方,然後自拍,藉此測量眼球間距;這是配鏡的重要步驟,在過去,需要到眼鏡行由配鏡師協助進行。像這樣的捷徑做法,讓DTC品牌可以降低成本,以較低價格供應產品。但是,只有對於不重視那些被削減功能的顧客區隔,這些做法才會奏效。Casper之所以能成功,是因為許多消費者並不在意是否能在零售地點體驗床墊。但經過一段時間之後,Casper發現,還是有許多人確實想要在購買之前,先測試床墊的硬度或柔軟度,因此Casper在2018年(在它開張僅四年之後)開始設置快閃店。

雖然DTC品牌找到方法可打破通路鐵則,展現了創意巧思,但這麼做要付出代價。在它們成功而想要擴大規模之際,服務的落差限制了它們的市場規模,因此其中許多品牌,必須找到別的配銷管道。

品牌的基本規則

隱形眼鏡DTC零售商Hubble,在還完全不了解它的顧客群之時,就找到在台灣的一家隱形眼鏡供應商。接著,Hubble訂定適當的價格,挖走競爭對手的顧客。後來,它延攬了一家代理商,來發展品牌、包裝和數位體驗。Hubble體認到需要驗光師來診斷和配隱形眼鏡,於是在網路上招募醫生。到了那時,Hubble才開始在自己的網站上銷售隱形眼鏡。後來,Hubble發現它的大部分早期顧客,都是郊區的千禧世代女性,於是開始使用社群媒體和數據驅動的行銷方法,來留住這些顧客,同時設法吸引新的顧客區隔。

Hubble翻轉了行銷的一個基本規則,也就是所謂的STP,這三個字母分別代表區隔(segmentation)、鎖定(targeting)與定位(positioning)。這個系統化的三步驟規則,一向是品牌發展的關鍵。根據STP的常規,行銷人員應該評估潛在的市場區隔,大致了解其中可能的商機,然後謹慎鎖定那個區隔裡的一個顧客群,針對他們讓自家公司與競爭者有所差異。公司應該以本身獨特的價值主張,開始讓顧客轉過來購買自家的產品。日積月累之下,隨著品牌持續帶來價值,關係也跟著建立。

Hubble完全顛倒這個順序。它走捷徑去填補它看到的市場缺口,而創投家在投資新創事業時,傳統上就是要尋求這種市場缺口。但那種走捷徑的做法,是STP法則的不良替代品。有些顧客非常容易透過數位通路接觸到,因此品牌甚至在還不了解購買者的採購動機之時,就先出現了第一波銷售。

Hubble的方法,無法讓公司深入了解顧客對產品和產品效益的看法。只有在第一波銷售產生之後,品牌才能了解誰是核心顧客,以及顧客採購的原因。換句話說,有些DTC品牌是逆向找到價值主張。它們略過一開始的行銷行動和支出,改為從做中學。數位媒體最初會比大眾媒體更便宜,也更精確,因此這種方法能有效率地獲取顧客,並取得暫時的優勢。可惜,隨著既有業者投入大量資源,推高了數位廣告的價格,並透過類似管道獲取顧客,競爭已經升高。

事業獲利能力指標

傳統上,行銷是在一開始就編列所有直接成本的預算,以評估財務績效。這些支出,通常也包括廣告和其他長期投資。行銷人員有了那些數字,加上知道產品毛利率的潛在範圍,因此通常能估算他們必須在多長的期間內達成多少銷售量,才能支應那些成本並獲利。在算出預期可以損益兩平的銷售量時,行銷人員就直覺地大致知道市場的規模、他們的目標市占率,以及需要投入多少銷售努力才能成功。

DTC採用的是另一套邏輯。它們的計算,是根據預測的顧客終身價值(lifetime value,LTV),以及在預測的顧客取得成本(customer acquisition costs,CAC)之下,LTV還有多少獲利空間。若要計算LTV,需要做出幾項重要的假設。一是顧客在一段平均期間裡(即「終身」),會持續購買這個品牌的產品,而且採購有規律的時間間隔。但是,這種估計值可能會有很大的差異:刮鬍刀片要定期補充,運動鞋就沒那麼頻繁,而床墊的更換頻率很低,可能十年才換一次。因此,大多數LTV的計算,頂多只是猜測性質。這些計算也沒有考量到競爭動態與自然的價格侵蝕。DTC公司急著合理化自身的成長策略,因此常會把理應屬於CAC的支出,例如預付款或支付給影響力人士的佣金,歸為銷售、一般及管理(selling, general, and administrative,SG&A)費用項目。這能讓投資人感到安心,認為LTV是(被低估的)CAC的倍數,而且這個倍數是健康的數字(通常是三倍或更多)。甚至有一項針對幾家已上市DTC公司的損益表指標所進行的粗略分析顯示,真正的CAC,其實大幅高於它們認列的水準。

生氣蓬勃的DTC品牌似乎經常忘了,當下發生的成本是真實的,而未來的營收只是預測。在傳統的會計方法下,單位經濟效益(unit economics)是以季度或年度的損益計算為架構,但是這些品牌的財務預測卻橫跨數年。當品牌從新上市階段轉到成長階段,出現以下兩種情況時,獲利的真實狀況就會顯現出來。一種情況是LTV變得穩定,然後增加的速度開始比CAC快;第二種情況是LTV趕不上CAC的步調,於是現金流是負數。

DTC品牌不應該揚棄顧客價值評估指標。這項數據可用來預測現金流。但如果依賴顧客價值評估,而沒有嚴格檢視背後各項參數的敏感度,可能會對單位經濟效益的看法過度樂觀。探究獲利途徑及回收期的舊式優良方法,不應該被忽略。

保持成功的四大原則

雖然精明的DTC品牌,以反直覺的方式來管理行銷與營運,但是在如何運用本身的商業模式來協助創造、擴大並維持成功方面,它們也學到寶貴的心得。其中有一些品牌認為,在採購交易之外提供價值給顧客,是關鍵要點。提供現有產品之外更低價的另一種選項,不足以贏得長期的品牌黏著度。所以,有些品牌會在整個顧客歷程當中,一路與顧客建立緊密的關係。有些品牌也會選擇性地擴張銷售產品的通路,像是Casper和另一家寢具銷售商Resident從只在線上銷售,轉向納入實體零售。最後,有些DTC公司改善本身的核心產品,以提高顧客的荷包占有率,像Warby Parker就在眼鏡產品線之外,推出高檔精品。

DTC品牌持續擴大規模之際,應該謹記以下的四大原則。

1. 專注於深化顧客關係,而不只是與競爭對手做比較。

2011年,Dollar Shave Club的創辦人麥可.杜賓(Michael Dubin)專注銷售廉價的刮鬍刀片訂閱式服務,對象是社群媒體上數位能力純熟的顧客。他靠著生產較簡單的產品,以及省去給零售商的利潤,而能夠以高折扣銷售公司的產品。不到5年,Dollar Shave Club就從一度所向無敵的吉列公司手中,搶下很大的市占率,壓縮修容產品類別的獲利能力,最後迫使吉列的母公司寶僑(Procter & Gamble)降價,並讓這個有一世紀歷史的品牌,認列數百萬美元的商譽損失。2016年,聯合利華(Unilever)以10億美元收購Dollar Shave Club。

儘管成績非凡,Dollar Shave Club卻走錯一步:它的品牌身分,主要是建立在它與既有業者競爭對手的差異化上。它宣稱自家的刮鬍刀比較便宜,是因為沒有「你不需要的刮鬍科技」(指的是吉列的科技)。在品牌進入市場的最初階段,與對手的負面比較會有效果,但是這個品牌最終必須發展出自己的身分。Dollar Shave Club幸運的是,它一開始的成功,來自以社群媒體上的年輕受眾為目標客群,設定合理的價格,並透過方便而獨特的訂閱模式來交付產品。它在社群通路上,定期回應正面與負面的回饋意見,藉以維持與顧客群的連結。

儘管成績非凡,Dollar Shave Club卻走錯一步:它的品牌身分,主要是建立在它與既有業者競爭對手的差異化上。

這方面的心得教訓很清楚:DTC品牌必須在整個採購歷程當中都傳達價值,一開始是當它們以創新者之姿首次出現在顧客面前,然後持續進展到在銷售之後,仍維持關係。許多新進業者沒有體認到,這個流程最初階段的重點,不僅在於差異化,同樣也在於了解顧客,後者甚至更重要。進入市場時宣稱自己與既有產品差異之處的品牌,可能永遠就只是個低價的另外選項。更糟的是,隨著有錢的既有業者成功地藉由減少生產成本與獲取顧客成本,而得以降低價格,DTC產品也會淪落到沒有品牌身分,或者沒有差異化特質的境地。

2. 在最初的交易之後陪伴顧客。

雖然很少有新進業者擁有雄厚財力,可以用革命性的產品創新取得領先地位,但是它們有一個既有業者比不上的流程創新優勢。它們可以在顧客的整個採購決策過程中陪伴顧客,在銷售之後全程追蹤產品的使用情形與體驗。DTC公司不依賴中間零售商,因此可以直接取得顧客資訊,得以與顧客進行親近而直接的對話,這是既有業者品牌很難做到的。

成立於2012年的派樂騰(Peloton),已轉型為DTC硬體銷售的商業模式,主要產品是要價2,500美元的健身車,轉型方式是提供年度訂閱式服務,年繳約500美元,服務內容是由專家級、魅力十足的健身教練指導的健身課程,可透過直播和隨需點播來上課。派樂騰不只是銷售花俏健身車的零售商。它的模式是以「社群消費」這個觀念為核心。派樂騰的顧客,與一個由同儕和教練組成的虛擬社群一起健身時,這個品牌的意義就遠遠超越了他們獨自使用健身車的體驗。即使顧客身在不同的地點,派樂騰仍可運用他們的健身數據,來改善和精進課程內容和功能,為每位健身車使用者提供個人化的訓練計畫。這些功能有助於培養更強烈的個人連結感。但是,這些做法的作用不僅止於此:派樂騰就是靠著這些,在去年創下18億美元的營收。

DTC品牌有個好處,就是在顧客考慮、評估、選擇和體驗產品的過程中,DTC品牌都能與顧客直接溝通。因此,這些品牌坐擁大量有關購物與使用偏好的資訊,而這些數據正是既有業者想要而得不到的。DTC品牌應該積極運用從那些數據中得到的見解,以激發創新、強化最初那筆交易之外的價值鏈,並在每個可能的接觸點都營造滿意度。

3. 全通路的重點在於增添價值,而非削減成本。

Resident是成立於2016年的記憶泡綿床墊網路品牌。就像Casper一樣,它一開始是直接交付床墊給消費者。但在各家網路床墊品牌中,這兩家公司是成為全通路品牌的先行者。在3年內,Resident的床墊鋪貨到超過250家實體商店。今日,你可以在美國超過一千家商店,買到這兩家公司的產品。

這兩家公司轉向全通路銷售,顯示它們刻意嘗試運用通路鐵則。雖然這兩個品牌都已成功地在網路上銷售,但仍有許多顧客想在訂購之前,先摸到真實的床墊。隨著網路市場成熟,這個產業的千禧世代首購顧客也愈來愈少,Casper和Resident也開始轉向以滿足傳統消費者的需求,這類消費者在173億美元床墊市場裡位居主流。

全通路應該是DTC品牌的眼中釘,因為這與它們起家的立足點背道而馳(它們靠的是明確聚焦在採用單一方法觸及顧客)。然而,由於亞馬遜(Amazon)、eBay和沃爾瑪(Walmart)等第三方銷售平台的廣大觸角及便利性,DTC品牌也急著從一切可能的管道銷售。對於數千個只想要涉足可獲利電子商務的小商家和創業者來說,這麼做沒有問題,但是對於想要建立鮮明DTC性格的品牌來說,這卻是有缺陷的策略。亞馬遜能迅速帶來規模,但同時也會因為相同的銷售方式與激烈的比價,而讓品牌大宗商品化。

即使是差異化程度最高的DTC品牌,都難以抵抗亞馬遜的萬有引力。截至2020年底,網路上所有的產品搜尋,據稱有63%都是以這個電子商務巨頭為起點。為了避免把這些需求拱手讓給競爭對手,許多DTC開始採取混合策略。混合策略的概念,是透過以下做法來保護自己的核心產品:只在亞馬遜上銷售有限的品項,目標是打進消費者的產品蒐尋結果,然後透過這層關係,把消費者導回公司自己的通路。這項策略並非毫無風險。DTC品牌必須很有信心,而且以很嚴謹的方式重新建立顧客關係,並克制住不要在意銷售量。

量販商最近也開始在自家的實體店裡銷售DTC品牌,以吸引千禧世代購物者。DTC品牌Lola銷售以永續原物料製造的產品,例如衛生棉條、衛生棉墊和保險套,選擇在4,600家沃爾瑪商店出售。Casper透過1,200家標靶百貨(Target)的店面銷售床墊。永續家用品製造商Public Goods,則在2,000家CVS藥房銷售產品。

但是DTC品牌應該小心,不要被拉進傳統零售商業模式,也就是別讓自己的產品去爭奪稀有的貨架空間。在這方面,贏家通常是財力雄厚的供應商。這種安排或許能在一開始借助零售商的顧客觸及範圍,而給品牌帶來助力,但是能否產生長期優勢,仍然是未知數。

品牌應該遵循Resident和Casper的策略:全通路銷售的真正目的,應該是延伸通路,以彌補顧客歷程的缺口。用這種方式提供的重要售前或售後服務,如查看、試穿、維修或升級,都是互利的,而且有助於進一步推動DTC品牌的使命。全通路的延伸,必須經過深思熟慮,並納入精心籌畫的成長策略,而不只是為了擴大顧客觸及,以減少CAC。

DTC品牌應該小心,不要被拉進傳統零售商業模式,也就是別讓自己的產品去爭奪稀有的貨架空間。

4. 先強化核心產品,再考慮延伸產品。

Warby Parker在2010年推出一項名為「在家試戴」(Home Try On)的全國產品試用計畫。顧客可以上網挑選五副鏡框,公司送貨給他們查看,不收取任何費用。試戴鏡框配的是平光透明玻璃鏡片,而不是矯正鏡片,因此這項計畫很適合視力問題輕微、偏好網路購物體驗的顧客。他們可以選擇自己想要買的鏡框,然後上傳配鏡處方箋,完成下單。他們也可以選擇不購買,免費退回那些鏡框(Warby Parker負擔的成本大約是15美元)。

Warby Parker與顧客維持緊密的關係,因此得知配鏡處方複雜的顧客,偏好親自到眼鏡行配眼鏡。同樣情況的,還有那些偏好更多鏡框樣式可選的顧客,他們要有比「在家試戴」計畫可挑選的產品更多的選擇。這是轉往全通路策略的好理由,因此Warby Parker在僅限線上銷售3年之後,開設了第一家實體店。

但是,這家公司從與顧客互動與傾聽顧客意見中,學到寶貴的另一個心得:人們願意為這個品牌沒有銷售的產品多付一點錢。於是,Warby Parker擴大庫存,納入較昂貴的多焦鏡片、濾藍光鏡片和光反應鏡片。它也推出隱形眼鏡產品。如此一來,這家零售商延伸了產品線,並增加營收來源,卻沒有弱化本身的核心價值主張。

產品線延伸,是增加訂單規模,並讓顧客回購的好方法。但是,許多品牌在這麼做時,往往沒有先確保核心價值的穩固。品牌必須謹慎處理產品延伸:有時候,它們傾向涉足的產品,無法與核心產品有良好的連結。幾乎每一家DTC床墊品牌都賣枕頭、床單和其他周邊用品。有些甚至銷售輝光燈(glow lamp)和狗窩。雖然其中許多是優良產品,但很少能稱得上是核心品牌的有力延伸。更糟的是,有些可能會導致最小存貨單位(SKU)增加,因而提高供應鏈的成本。

Allbirds是以銷售永續鞋品起家,但是它最近增加了服飾產品線,銷售T恤、毛衣、外套、內衣和襪子。前三個產品類別很合理,因為顧客可能會穿成套的鞋子和衣服,展現永續性的主張。Allbirds的鞋子和衣物,在天然材質上有相同的供應鏈原則,因此那些衣服有大幅增加營收的潛力。但是,內衣和襪子並不適合。它們屬於不同的產品類別。

如果管理得當,產品延伸可用來強化顧客忠誠度。但如果籌畫不良,產品延伸會讓顧客覺得是不真誠的撈錢技倆。品牌必須小心權衡潛在的營收增加與供應鏈成本。DTC品牌要成功,核心產品必須有足夠大的市場,而且在產品上市期之後推出的直接延伸產品,也要有夠大的市場。如果跨足配件和延伸產品成為獲利能力的關鍵,那麼最初的商業模式就欠缺有力的支持。

DTC的未來

DTC品牌會繼續存在。它們已經憑著創意,在既有品牌的行銷堡壘裡找到弱點。這些品牌運用從日常與顧客互動中取得的數據,而能夠調整在整個銷售歷程裡,服務它們獨特顧客社群的方式。其中最優秀的DTC品牌,已經把這項能力化為可獲利的商業模式,應用於不同的通路與顧客區隔。

但是,成功的DTC品牌在逐漸成熟之際,必須體認到演變的必要性。它們必須密切關注本身的策略,在必要時修改策略,並且非常專注在顧客忠誠度。它們不應該只是具有科技玩家的表象,也不應該把全部的品牌身分,都寄託於與既有業者競爭對手的負面比較。它們不應該急著向亞馬遜等大型電子商務平台靠攏,或是以增加配件和延伸產品,做為商業模式的基礎。它們必須先專注在產品和服務的創新,同時保持符合它們核心顧客群的理想。從行銷到生產,再到售後服務,DTC品牌所做的每一件事,都應該保持自身的獨立性,以及與顧客的直接連結。

(周宜芳譯自“How Direct-to-Consumer Brands Can Continue to Grow,” HBR, November-December 2021)



卡斯圖里.蘭根 V. Kasturi Rangan

哈佛商學院講座教授,也是哈佛商學院社會企業計畫(HBS Social Enterprise Initiative)的共同創辦人與共同主席。


丹尼爾.科斯登 Daniel Corsten

IE商學院(IE Business School)科技與營運學系教授,也是零售業新創公司的投資人。


麥特.希金斯 Matt Higgins

哈佛商學院的企業主管研究員。2012年,他與人共同創立私人投資公司RSE Ventures,透過這家公司投資於Glossier、Warby Parker和Lola。


里奧納德.塞辛格 Leonard A. Schlesinger

哈佛商學院講座教授,並擔任哈佛商學院實務教職員主任。


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